五講企業(yè)競爭戰(zhàn)略

1、會(huì)展企業(yè) 競爭戰(zhàn)略,第五講,教學(xué)目的與要求： 重點(diǎn)掌握成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的含義、形式、適用條件以及優(yōu)缺點(diǎn)，不同產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略；,企業(yè)發(fā)展過程反映了企業(yè)增長或發(fā)展模式，同時(shí)反映了企業(yè)競爭戰(zhàn)略,一、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其形式 適用條件、技能和組織要求 優(yōu)缺點(diǎn) 二、差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略及其形式 適用條件、技能和組織要求 風(fēng)險(xiǎn)和收益 三、集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略及其形式 適用條件、技能和組織要求 風(fēng)險(xiǎn)和收益 五、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略 分散型產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 重點(diǎn)講解：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中化戰(zhàn)略和不

2、同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的競爭戰(zhàn)略 重點(diǎn)概念：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略,2006-05-13,第六次課,6,（一）企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用 、能正確地認(rèn)識(shí)和選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略原則的資源和能力； 、必須對(duì)這些資源和能力加以充分的利用和發(fā)揮，以形成競爭優(yōu)勢； 、資源和能力隨著時(shí)間的推移會(huì)被慢慢地消耗，因此必須不斷地圓滿以投入使其充實(shí)和發(fā)展，才能將優(yōu)勢得以鞏固。,一、基于資源和能力的會(huì)展企業(yè)競爭戰(zhàn)略,（二） 會(huì)展企業(yè)的資源和能力分析1.會(huì)展企業(yè)的資源,圖表會(huì)展企業(yè)資源的分類和評(píng)估,（2）會(huì)展企業(yè)的能力,圖表會(huì)展企業(yè)能力的功能性分類表,3.資源和能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的特征,、稀缺性 、相關(guān)性 、持久性

3、 、非靈活性 、非模仿性,四、建立在資源保障基礎(chǔ)上的會(huì)展企業(yè)競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理者總是試圖彌補(bǔ)資源的缺口。對(duì)資源和能力的不斷投入究其本質(zhì)是組織不斷學(xué)習(xí)的過程。,（二）建立在資源保障基礎(chǔ)上的會(huì)展企業(yè)競爭戰(zhàn)略,二、會(huì)展企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略,（一）概述 競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)范圍相結(jié)合，就可以引導(dǎo)出在待業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個(gè)基本競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先、差異化和集聚戰(zhàn)略（波特，），它們的關(guān)系見圖表,競爭性戰(zhàn)略,持續(xù)投資能力 技術(shù)提升能力 全方位監(jiān)控能力 快速生產(chǎn)能力 成本控制能力,強(qiáng)大加工、營銷能力 創(chuàng)造性能力 質(zhì)量和技術(shù)聲譽(yù) 傳統(tǒng)優(yōu)勢、獨(dú)特技能 銷售渠道高度配合,由前面兩者各項(xiàng)綜

4、合形成,（二）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。,1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念與內(nèi)涵。,2.低成本戰(zhàn)略的實(shí)施與成本優(yōu)勢,可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤,這將進(jìn)一步強(qiáng)化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略選擇上有更多的主動(dòng)權(quán) 能有效地防御來自競爭對(duì)手的抗?fàn)帲鸬奖Ｗo(hù)企業(yè)的作用。 能對(duì)抗強(qiáng)有力的買方 提高了行業(yè)的進(jìn)入障礙. 有效地應(yīng)付來自替代品的競爭。,3.實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑,一是比競爭對(duì)手更有效地開展內(nèi)部價(jià)值鏈管理活動(dòng)，從而降低成本； 二是改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)

5、，從而降低成本。,根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，分類,(1) 簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； (2) 改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； (3) 材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略； (4) 人工費(fèi)用降低型領(lǐng)先戰(zhàn)略； (5) 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,4.實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要具備如下外部條件 （以彩電行業(yè)為例）,（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈； （2）企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的； (3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； (4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； (5)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低； (6)消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。,(四) 企業(yè)本身還必須具備的條件,(1) 持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑

6、 (2) 生產(chǎn)加工工藝技能 (3) 認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督 (4) 設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品 (5) 低成本的分銷系統(tǒng)。,(五)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本風(fēng)險(xiǎn),(1) 降價(jià)過度引起利潤率降低； (2) 新加入者可能后來居上； (3) 喪失對(duì)市場變化的預(yù)見能力； (4) 技術(shù)變化降低企業(yè)資面的效用； (5) 容易受外部環(huán)境的影響,沃爾瑪如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元,榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個(gè)新臺(tái)階,最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后,坐上了令世界無

7、數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。總結(jié)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展,其中一個(gè)重要原因,就是成功運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。 一、沃爾瑪如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (一)貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念 企業(yè)的經(jīng)營理念，不僅僅是企業(yè)的靈魂，同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營成敗的主要因素。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念蘊(yùn)含于其天天平價(jià)，始終如一的經(jīng)營策略中。天天平價(jià)，始終如一不僅是指一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)銷售；不僅是指在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售。沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力求比競爭對(duì)手更節(jié)約開支，這一看似平實(shí)但實(shí)際上卻殺傷力極強(qiáng)的經(jīng)營理念，成為沃爾瑪在零

8、售行業(yè)馳騁天下的殺手锏，為沃爾瑪確立并成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面不惜代價(jià)，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開支的經(jīng)營理念的指導(dǎo)之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。,(二)將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實(shí)施載體 沃爾瑪將涉及采購、存貨、運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)在內(nèi)的物流循環(huán)鏈條，作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，并通過對(duì)該鏈條的集中管理，把整個(gè)鏈條中各個(gè)點(diǎn)的成本降至行業(yè)最低。

9、我們來看一下沃爾瑪是怎樣在物流循環(huán)鏈條的各個(gè)點(diǎn)上實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的： 1、直接向工廠統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減低成本，以降低購貨成本。購貨是商品銷售價(jià)格的第一道關(guān)卡，也是商品成本管理的起點(diǎn)。為降低購貨成本，沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減低成本三者相結(jié)合的方式。這種方式實(shí)現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購，并形成絕對(duì)的低成本采購優(yōu)勢。 首先，直接向工廠購貨。零售市場變化莫測，很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間(沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對(duì)手凱瑪特則需45天)、決不拖延的做法。這種購貨方式雖然使沃爾瑪要冒一定的

10、風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于供應(yīng)商利益的保護(hù)，卻可以大大激發(fā)供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使得采購成本降低了2%-6%。 其次，統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。 第三，輔助供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本。沃爾瑪還通過強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來提高收益率，如對(duì)供應(yīng)商

11、的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本及其供應(yīng)鏈成本的運(yùn)作。,2、建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心，以保持低成本存貨。為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補(bǔ)貨所帶來的高昂的庫存成本代價(jià)，沃爾瑪采取了建立配送中心、由配送中心集中進(jìn)行商品配送的方式。所謂配送，就是將各分店所需貨物在規(guī)定日期，安全、準(zhǔn)確地送達(dá)，因而配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都有在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供

12、135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過48小時(shí)。 這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效辟免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品是由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%。 3、沃爾瑪自身擁有車隊(duì)，可以有效地降低運(yùn)輸成本。在整個(gè)物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)物流鏈條節(jié)省的錢就會(huì)越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的

13、狀態(tài)。沃爾瑪?shù)倪@種做法可有效降低運(yùn)輸成本，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，減少了不可控的成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，當(dāng)競爭對(duì)手還在與車輛供應(yīng)商們討價(jià)還價(jià)、商討如何調(diào)度車輛時(shí)，沃爾瑪龐大的運(yùn)輸車隊(duì)卻可以在不受任何外人牽制的情況下，直接按照總部和調(diào)度中心的指示，在全美范圍內(nèi)靈活地進(jìn)行快速商品運(yùn)輸，不僅大大縮短商品供給時(shí)間，還避免了較高的外部交易成本；另一方面，保證沃爾瑪對(duì)發(fā)生在配送中心與各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，能夠?qū)⒇浀溶?、店等貨等不良現(xiàn)象控制在最低限度，盡量使配送中心的發(fā)貨與各店鋪的收貨做到平滑、無重疊銜接，將流通成本控制在最低限度。 從實(shí)踐來看，沃爾瑪自身擁有運(yùn)輸車隊(duì)的

14、做法，確實(shí)大大提高了沃爾瑪?shù)纳唐饭┙o時(shí)間、降低了運(yùn)輸成本。例如，沃爾瑪各店鋪向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而美國的另外兩家折扣商店達(dá)格特和凱瑪特卻分別需要4天和5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。另據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用(占商品總成本的比例)只有3%，而競爭對(duì)手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競爭者同樣的利潤。,比亞迪成功經(jīng)驗(yàn)：成本領(lǐng)先 王傳福創(chuàng)辦的比亞迪，成就了一個(gè)中國出口企業(yè)的傳奇：8年時(shí)間，銷售達(dá)到了二十多億人民幣，員工總數(shù)超過兩萬人，并在香港成功上市。迄今為止，比亞迪的生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過松下、東芝和索尼，和三洋的差距正不斷縮小

15、?；仡欉@些戰(zhàn)績，王傳福認(rèn)為最重要的一點(diǎn)是，比亞迪奉行了獨(dú)特的成本領(lǐng)先策略。 比亞迪主要從事二次充電電池的研究、開發(fā)、制造和銷售，主要產(chǎn)品包括鋰離子、鎳鎘、鎳氫充電電池。在上個(gè)世紀(jì)90年代初期，充電電池市場全部是日本企業(yè)的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據(jù)著全球近90%的市場。比亞迪作為后來者，要在該市場分得一杯羹，談何容易。 但二次充電電池進(jìn)入的門檻相對(duì)較低，其生產(chǎn)模式更是簡單：從上游企業(yè)買來生產(chǎn)電池所需的配件和原材料，加工組裝就行。和中國大多的初創(chuàng)企業(yè)一樣，比亞迪一開始就采用了手工為主的生產(chǎn)模式，來對(duì)抗自動(dòng)化程度極高的日本生產(chǎn)線。沒有錢買設(shè)備，只好自己動(dòng)手做一些關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線

16、分解成若干個(gè)人工完成的工序，以盡可能地代替機(jī)器。沒想到，這個(gè)不是辦法的辦法，卻帶來意想不到的效果：表面上看，這種落后的生產(chǎn)模式毫無優(yōu)勢可言，但現(xiàn)在看來，打敗日系企業(yè)最大的法寶，就是這種手工作業(yè)的模式。 原來，二次充電電池生產(chǎn)線有其獨(dú)特之處：自動(dòng)化程度越高，初次投入的成本越大，更新?lián)Q代的成本也大，而手工作業(yè)的模式卻具備無可比擬的靈活性。日本企業(yè)一條電池自動(dòng)生產(chǎn)線的投入超過千萬，比亞迪自創(chuàng)的以人力居重的生產(chǎn)線，就具備先天的優(yōu)勢，一次投入小，靈活性大。當(dāng)一個(gè)新的產(chǎn)品推出的時(shí)候，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的局部調(diào)整，再對(duì)員工做相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)就可以了。 日系廠商的全自動(dòng)化生產(chǎn)線，每一條線只能針對(duì)一種產(chǎn)品

17、，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則千萬，多則達(dá)到幾億。在電池領(lǐng)域產(chǎn)品更新?lián)Q代日漸頻繁的今天，比亞迪在生產(chǎn)線的成本優(yōu)勢明顯，更不說中國廉價(jià)的勞動(dòng)力。 受比亞迪的沖擊，現(xiàn)在日本企業(yè)逐漸意識(shí)到改進(jìn)生產(chǎn)線的重要性了，并正在抓緊研發(fā)，但為時(shí)已晚。王傳福認(rèn)為，至少在電池行業(yè)，比亞迪領(lǐng)先他們3年以上。在手機(jī)電池領(lǐng)域，三洋是比亞迪僅存的領(lǐng)先者，這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭已經(jīng)競爭到白熱化的程度。 目前比亞迪已經(jīng)開始向諾基亞少量供貨，如果能拿下諾基亞，比亞迪將超越電池巨頭三洋。而其他的日本企業(yè)，如松下、東芝、索尼等七八個(gè)老牌企業(yè)的電池業(yè)務(wù)全部虧損，早已被比亞迪甩在身后。 比亞迪成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略的主要體現(xiàn)： 選

18、擇進(jìn)入門檻低、生產(chǎn)模式簡單的二次充電電池行業(yè) 以手工組裝的生產(chǎn)線來對(duì)抗初次投入成本大和更新?lián)Q代成本大的自動(dòng)化生產(chǎn)線，同時(shí)具備了低成本和靈活性 自身具備強(qiáng)大的研究開發(fā)實(shí)力，通過在流程和材料上的改進(jìn)來大幅節(jié)約企業(yè)成本 往產(chǎn)品下游延伸，進(jìn)入電動(dòng)汽車制造，試圖復(fù)制低成本制造模式,（三）差異化戰(zhàn)略,定義：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對(duì)手產(chǎn)品 有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略有四種基本類型,(1) 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略； (2) 服務(wù)差異化戰(zhàn)略； (3) 人事差異化戰(zhàn)略； (4) 形象差異化戰(zhàn)略,實(shí)施差異化戰(zhàn)略需要具備的外部條件,(1) 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且

19、這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的。 (2) 顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的。 (3) 采用類似差異化途徑的競爭對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。 (4) 技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色,實(shí)施差異化戰(zhàn)略需要具備的內(nèi)部條件,(1) 具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。 (2) 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望 (3) 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。 (4) 很強(qiáng)的市場營銷能力。 (5) 研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場曹梢等職能部門之間要其有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。 (6) 企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員

20、、創(chuàng)造性人才和高技的職員的物質(zhì)設(shè)施。 (7) 各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作,實(shí)施差異化戰(zhàn)略的收益,(1) 建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠城。 (2) 形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘。 (3) 增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。 (4) 削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力。 (5) 由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭,實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成本風(fēng)險(xiǎn),(1) 可能喪失部分容戶。 (2) 用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。 (3) 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。 (4) 過度差異化，可能會(huì)適得其反,（四）集聚戰(zhàn)略,集聚戰(zhàn)略，著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小的空間，選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個(gè)或一組細(xì)分市場，產(chǎn)量體裁衣使其戰(zhàn)

21、略為選定的市場服務(wù)方面而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。集聚戰(zhàn)略，使企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買集團(tuán)。從而比競爭對(duì)手更好地服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場的的購買者并在該細(xì)分市場樹立起自已的競爭優(yōu)勢.也稱小市場戰(zhàn)略.實(shí)施該戰(zhàn)略要求企業(yè)對(duì)顧客的需求有較深入的了解、較高的服務(wù)質(zhì)量和良好聲譽(yù)。 兩種兩種形式。如在狹窄市場上謀求從成本方面建立競爭優(yōu)勢,則稱為“基于低成本的聚焦戰(zhàn)略” 在市場上謀謀求從產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、性能方面建立競爭優(yōu)勢,則稱為“基于差異化的聚焦戰(zhàn)略”,重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的類型,產(chǎn)品線重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)路 地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 低占有率重點(diǎn)集中戰(zhàn)略,采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的條件,(1) 具有完全不同的用戶群

22、，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。 (2) 在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。 (3) 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場。 (4) 行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力,采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的收益,(1) 便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源 (2) 可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對(duì)手等各方面的情況 (3) 戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確,采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的成本,(1) 當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)斷或有新的替代品出現(xiàn) (2) 競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略 (3) 產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加,（五）夾在中間與三種基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),三種基本競爭戰(zhàn)略，旨在建立起對(duì)競爭作用力的不同類型的防御體系。如前述說明，成功