IBM-流程設計與優(yōu)化方法培訓PPT課件

1、此報告僅供公司/客戶內部使用。未經(jīng)藍凌的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,流程設計與優(yōu)化,2,目錄,流程及流程管理 流程設計 流程優(yōu)化 流程實施推動,3,什么是流程？,吃早餐,上班,工作 （午餐）,下班,吃晚飯,睡覺,休閑,起床,流程名稱：一天的生活,4,流程的分級,0級流程,看菜單,點菜,做菜,上菜,吃菜,買單,下單,1級流程,洗菜,切菜,炒菜,盛菜,2級流程,5,流程的觸發(fā) - 時間觸發(fā)與事件觸發(fā),時間觸發(fā)，如年度計劃，定期考核等流程,事件觸發(fā)，可以是上一活動的完成，或者其他流程輸入,6,流程的角色,看菜單,點菜,做菜,上菜,吃菜,買單,下單,廚師,服務員,顧客,流程活動的

2、關聯(lián) - 輸入與輸出,下單,做菜,點菜單,菜,上菜,輸入,（子）流程,輸出,（子）流程,（子）流程,8,流程的表達 - 泳道圖,看菜單,點菜,上菜,吃菜,買單,下單,做菜,泳道,角色,活動,9,流程是為客戶創(chuàng)造價值的活動進程,（ ）,（ ）,（ ）,（ ）,（ ）,價值,我滿意是因為流程為我創(chuàng)造了 （ ）,客戶,輸入,輸出,活動,相互關系,什么是流程？（Process） （Hammer） 流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造的價值的項目關聯(lián)的活動進程。 流程5要素：SIPOC 流程形態(tài)：工作流；業(yè)務及管理流程：如客戶投訴處理 市場推廣策劃,活動1,活動2,活動3,輸入,輸出,客戶,輸出方,10,流程是企

3、業(yè)的工作規(guī)范,將例行的工作規(guī)范化，達成對業(yè)務規(guī)則的共識，降低溝通協(xié)調的難度,依靠個人（責任心、經(jīng)驗）-依靠制度和體系,例外事件處理-例行化管理,11,流程構成企業(yè)的業(yè)務模式,組織 組織結構 目標 激勵 文化,戰(zhàn)略,流程 業(yè)務流程 管理流程,資源 人力 資金 設施 信息,產(chǎn)品 服務,誰是我們的客戶？我們滿足客戶怎樣的需求及期望？,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略安排尋找能最好滿足客戶需求及期望的業(yè)務方式，從而構成企業(yè)的業(yè)務模式,12,領導層對流程管理的認識,通過流程管理固化公司內部運作機制和經(jīng)驗，減少對員工個體的依賴性，提高對人員流動的抗風險能力 通過流程管理提高內部協(xié)同運作的效率和整體戰(zhàn)斗力 通過對各層級流程規(guī)劃

4、和描述，再針對具體管理問題，統(tǒng)一大家的思維，提升決策的有效性,13,流程管理工作的出發(fā)點,正視流程，對如何更好地運作（規(guī)劃、設計、優(yōu)化、實施推動）流程進行研究 認識到彼此割裂的部門/職能目標在滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值方面的局限性，需要通過流程建設打通企業(yè)的價值鏈,14,流程管理工作包含的內容,流程管理 體系機制,流程規(guī)劃,流程設計,流程優(yōu)化,流程實施推動,流程描述,15,目錄,流程及流程管理 流程設計 流程優(yōu)化 流程實施推動,16,流程（重）設計需求產(chǎn)生的原因,業(yè)務模式和規(guī)則的改變 公司戰(zhàn)略改變 客戶需求及期望變化 管理體系、最佳實踐的引入 軟件包實施 業(yè)務管理規(guī)范化 當前運作方式進行規(guī)范

5、 固化過程中的經(jīng)驗教訓,17,流程重設計的幾種情況,銷售&客服流程：（ ）新增或變更 研發(fā)流程： （ ）新增或變更 內部服務流程： （ ）新增或變更,客戶類型或銷售渠道,產(chǎn)品線、產(chǎn)品類型,服務對象、方式,18,流程設計過程,1 流程目標 確定,6 流程實施 推行,3 流程主體 設計,5 流程 配套設計,2 流程SIPOC 確定,4 流程描述 及規(guī)范,19,流程目標的確定始于對客戶及其需求的識別,誰是流程的客戶？,客戶需要的產(chǎn)品和服務是什么？,20,流程的客戶,接受流程輸出之產(chǎn)品或服務的個人和組織,公司外部的，對流程輸出的產(chǎn)品和服務付費的客戶,公司內部的，對流程輸出的產(chǎn)品和服務一般不直接付費的客

6、戶,21,企業(yè)兩類流程不同的客戶定位,管理支撐類流程 HR、財務、行政,業(yè)務類流程 市場、研發(fā)、運營,（ ）,（ ）,外部顧客或業(yè)務部門,內部各部門和管理層,獲取市場信息 輸出企業(yè)產(chǎn)品 提供客戶服務 取得業(yè)務收入,提供對內服務 提供對外信息 內部管控,22,思考：流程的客戶及其提供的產(chǎn)品和服務,誰是這些流程的客戶，流程提供怎樣的產(chǎn)品和服務？,項目定位策劃流程 材料采購需求計劃流程 客戶投訴處理流程,23,客戶對產(chǎn)品和服務的要求,進一步地，需要從以下幾個方面思考客戶對產(chǎn)品和服務的要求：,24,飯店服務流程的客戶及其對服務的要求,質 量,飯菜美味可口、環(huán)境舒適、接待熱情、服務周到等,費 用,實惠的

7、價格,時 間,上菜及時、等待時間短,流程的客戶：,食客（外部客戶）,25,流程目標的確定：將客戶要求轉化為關鍵業(yè)務目標,顧客下單后5分鐘內上第一道菜,坐了半天也沒人理 菜單又錯了 沒有的菜也不早說 等上菜時間太長,CBO,VOC,CCR,及時上菜 ,VOC: Voice Of Customer客戶之聲 CCR: Critical Customer Requirement關鍵客戶需求 CBO: Critical Business Objector關鍵業(yè)務目標,26,流程設計過程,1 流程目標 確定,6 流程實施 推行,3 流程主體 設計,5 流程 配套設計,2 流程SIPOC 確定,4 流程描述

8、 及規(guī)范,27,流程SIPOC,資 源,產(chǎn)品 服務,流程,Customer,Supplier,Input,Output,High Level Process,誰提供輸入,工具 信息 資源,服務 產(chǎn)品,內部 外部,28,high level process,確定流程的邊界（起點、終點） 確定流程中主要的活動過程或階段,流程中主要的活動過程或階段，以實現(xiàn)對流程業(yè)務的整體性把握，避免一開始就陷入具體活動安排及職責界定這樣的細節(jié),29,飯店服務流程SIPOC,資 源,產(chǎn)品 服務,飯店服務 流程,Customer,Supplier,Input,Output,High Level Process,食客 經(jīng)

9、理,點菜單 飯菜原料,飯菜 服務,食客,30,飯店服務流程high level process,飯店服務流程,接待,點菜,傳單,炒菜,傳菜,結賬,就餐,調查,31,流程主要活動過程或階段的確定,是流程服務于客戶的基本過程 體現(xiàn)了公司的業(yè)務策略及模式,流程的主要活動過程或階段如何確定？,32,流程邊界的確定,流程期望滿足的客戶需求及流程所覆蓋的業(yè)務范圍 對本流程及其上下游流程的安排規(guī)劃,哪些方面的因素會對流程邊界（起點、終點）的確定產(chǎn)生影響？,33,思考：招聘流程的邊界確定,招聘需求 提出,簡歷篩選,面試,offer發(fā)出 及溝通,入職手續(xù) 辦理,試用,招聘流程結束了么？,轉正評估及 手續(xù)辦理,o

10、ffer接受,哪個步驟是終點？,34,流程設計過程,1 流程目標 確定,6 流程實施 推行,3 流程主體 設計,5 流程 配套設計,2 流程SIPOC 確定,4 流程描述 及規(guī)范,35,流程主體設計-跨職能流程設計,對應角色在對應階段所完成的活動,每個流程都是由不同的階段組成，階段可對應到high level process中,流程的參與角色,明確流程的階段、參與角色及其對應活動,活動之間的時間順序和邏輯關系,36,流程的參與角色,參與角色可以是外部的顧客、供應商、合作單位等 參與角色盡量明確到崗位，不建議是部門，更不能是個人,炒菜,陳師傅,廚師,食客,廚房,問：同一崗位在一個流程中可以承擔不

11、同的角色么，在不同流程中呢？,37,飯店服務流程的參與角色及其職責,樓面服務員,傳菜服務員,廚房砧板,廚師,廚房小工,炒菜,經(jīng)理,總體管理，監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質量,部長,巡臺及處理投訴、下單,領班,巡臺及處理投訴、下單、接待、傳菜,樓面,傳菜部,廚房,管理,部門,角色,業(yè)務職責,接待、下單、傳菜,傳單、傳菜,配菜、分菜,炒菜傳出,38,流程中的活動,是參與角色在流程中所承擔的完整的價值活動，而不是一些活動動作的分解,活動之間有時間順序：串行（先后發(fā)生）、并行（同時進行） 活動之間有邏輯關系：“OR” 、“AND” 、“XOR”,39,飯店服務流程的活動安排,樓面服務員,傳菜服務員,廚房砧板

12、,廚師,廚房小工,接待,點菜,傳單,炒菜,傳菜,帶位,上茶,下單,上例湯,傳單,配菜,分菜,炒菜,傳出,傳菜,傳菜,經(jīng)理,監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質量,部長,下單,下單,巡臺及處理投訴,領班,幫忙倒茶,下單,幫忙傳菜,巡臺及處理投訴,40,與客戶的接觸點,流程中與客戶的接觸點必須明確，同時盡量減少與客戶的多點接觸,41,流程的關鍵活動：KSF和KCP,對流程的關鍵成功因素KSF和關鍵控制點KCP需要重點考慮和設計： KSF對流程運作成功起關鍵作用的設計、生產(chǎn)活動（采用什么方式可以更好完成？） KCP對流程運作過程中的風險控制起關鍵作用的評審、檢查點,費用審批流程有哪些關鍵控制點？由誰來控制？,費

13、用是否真的發(fā)生、報銷理由是否真實員工主管,費用是否超出預算員工主管、更高層領導,報銷單據(jù)填寫是否合規(guī)財務,42,增值活動與非增值活動,增值（VA）：為客戶所需的產(chǎn)品和服務提供了直接價值的活動（如果他們知道這類工作，愿意為它付錢） 為服務和產(chǎn)品增添了令人期待的新功能和特征 使得產(chǎn)品和服務更具競爭優(yōu)勢（價格降低、交付更快、缺陷更少）,非增值（NVA）：在客戶看來是不增值的工作，他們不愿為之付錢 如返工、延遲、等待、停工、差錯,業(yè)務非增值（BNVA）：客戶不愿意付錢的活動，但是由于一些原因，這些活動又是必要的 如因運輸能力不夠導致的存儲 為消除法律風險所做的審批,43,如何設計減少流程中的非增值活動

14、（一）,變行政驅動為事件或時間驅動，減少延遲和等待,44,如何設計減少流程中的非增值活動（二）,通過充分授權、審批規(guī)則透明化、并行審批或會簽、改審批為知會或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動,45,審批方式區(qū)別應用,并行審批：幾個審批者針對不同的方面同時進行審批，他們審批的內容不同，但提交他們進行審批是同時的,會簽：幾個審批者針對一個方面進行審批，他們審批的內容相同，提交他們審批也是同時的，采用一票通過或一票否決等方式?jīng)Q定是否通過,知會：以郵件方式等方式將審批結果通知到需要知會的人員,批注：可以在流程中提出一些意見和想法，但不影響流程的流向,46,活動的并行設計,不影響過程必要的邏輯順序和

15、規(guī)律 充分細分活動，找出活動之間的邏輯關系 將可以并行交叉的部分盡量并行交叉進行,公司領導,研發(fā)部,市場部,提出開發(fā)建議,審批,組織產(chǎn)品開發(fā),準備銷售策略和資料,47,流程設計過程,1 流程目標 確定,6 流程實施 推行,3 流程主體 設計,5 流程 配套設計,2 流程SIPOC 確定,4 流程描述 及規(guī)范,48,結構化的流程文檔,49,流程圖符號體系,*部門 *崗位,N,and,or,聯(lián)接流程,參與流程的部門和崗位,流程的階段,事件/狀態(tài)，流程開始,可選擇的活動，三位數(shù)順序表示活動序號,連接活動之間的流轉線,連接活動與信息之間的數(shù)據(jù)線,表單/文檔/報表等信息,對某一內容的批注,決策/判斷,判

16、斷：是,判斷：否,與：兩個或多個都一定發(fā)生,關鍵控制點,流程結束,聯(lián)接流程,流程中必須執(zhí)行的活動，三位數(shù)順序表示活動序號,xor,異或：一個或另一個，但不是全部發(fā)生,001,001,循環(huán)表示方法2,001,Y,循環(huán)表示方法1_縱向、橫向,或：一個或另一個，或者兩者都可能發(fā)生,50,活動的返回或循環(huán),51,流程圖實例,52,流程設計過程,1 流程目標 確定,6 流程實施 推行,3 流程主體 設計,5 流程 配套設計,2 流程SIPOC 確定,4 流程描述 及規(guī)范,53,流程配套設計IT系統(tǒng)設計與建設,思考流程是否應該引入電子流來支撐其運作 思考流程與IT系統(tǒng)如何配合進行設計，如何利用IT對流程進

17、行改進和優(yōu)化,54,何時引入電子流？,從涉及到的人員、流程執(zhí)行時的工作量等方面來看，流程必須以電子流方式運行（例：績效考核電子流） 能夠線下的流程經(jīng)過一段時間的穩(wěn)定運行，考慮以電子流方式加快流程運行的效率，同時方便提取數(shù)據(jù)進行分析（例：公文發(fā)布電子流）,華為的流程建設經(jīng)驗：先僵化，再固化，后優(yōu)化,55,流程與IT系統(tǒng)的配合設計,IT設計不應簡單地復制線下流程，需結合考慮如何利用IT對流程進行進一步的優(yōu)化,56,流程設計的關鍵成功因素,以客戶導向確定工作目標 從業(yè)務整體而非從部門、崗位職責出發(fā)考慮問題 深入細節(jié)的了解與溝通 通過圖表、數(shù)據(jù)等方式將管理可視化,57,流程設計過程中通常采用的方法,標

18、桿借鑒 業(yè)務訪談 Workshop討論 ,58,目錄,流程和流程管理 流程設計 流程優(yōu)化 流程實施推動,59,待優(yōu)化流程的來源,客戶服務調查的結果 市場部門收集的問題 內外部客戶的投訴 績效目標的要求 員工的優(yōu)化建議 管理層的決策,60,績效低下的問題流程 對公司/部門績效目標影響大 優(yōu)化準備度的考慮,優(yōu)化流程的選取,重要性,流程績效,首選改善流程,繼續(xù)發(fā)揚,保持,暫不考慮,61,流程優(yōu)化的步驟,確定 目標 組建 團隊,流程 分析,優(yōu)化 流程,實施,選擇流程,控制,了解 流程 現(xiàn)狀,階段可重疊，可以有回路,62,確定流程優(yōu)化目標的考慮因素,客戶研究/調查,客戶的需求,管理層的期望,項目目標,當

19、前的問題,與管理層的溝通,流程參與者的反饋,63,流程優(yōu)化的目標確定,64,流程優(yōu)化的目標確定,Specific Measurable Attainable Relevant Time-based,哪些是SMART目標？ 在XX年底，建立完善的人才發(fā)展體系和流程 在三個月內建立客戶服務中心，將客戶的投訴數(shù)量減少30% 改善項目管理流程，到今年底將項目按期完成率提高到90%,65,項目發(fā)起人,項目經(jīng)理,PMO規(guī)劃：,業(yè)務領域主管 目標確定、資源支持 進度監(jiān)控、結果評審,對改進結果負責 項目計劃與控制，保證項目進度 促進團隊合作、內外部溝通協(xié)調,流程參與崗位代表 內外部流程顧問 按職責和項目計劃完

20、成工作 將項目進展向本部門相關人溝通,采購中心：,財務部:,運營支持系統(tǒng):,流程優(yōu)化項目團隊的組建,舉例：采購流程優(yōu)化項目,66,流程優(yōu)化項目憲章,我們?yōu)槭裁匆?？與哪些公司/部門目標相關? (業(yè)務背景和優(yōu)化目的),Business Case,Goal Statement,Project scope,我們的改善目的和目標是什么? (成功的基準),如何分步開展工作? 何時開始與結束? (任務),需要哪些成員? 他們的責任范圍是? (誰負責什么？),Project plan,Team members,以哪些Process為對象? 流程的起點和終點? (界限),67,流程調研,收集資料，了解總體情況

21、,總結調研資料 修正流程圖/,了解流程現(xiàn)狀,初步繪制流程圖,流程訪談與問卷調查,68,了解流程現(xiàn)狀,需求分配,用戶確認方案,實施,初步分析,用戶確認,收到需求,69,流程調研,需求分配,用戶確認方案,實施,初步分析,用戶確認,收到需求,流程穿越測試（process walkthrough）,流程觀察,70,流程訪談,信息的類別 用戶目前的使用環(huán)境? 過去所遇到過的問題? 期望的狀況是怎么樣的? 改進的建議,訪談中的技巧 提問盡可能短 開放式問題 從簡單問題、事實性的問題入手 適當?shù)淖穯枺髮Ψ脚e例 簡潔復述訪談人的發(fā)言,71,問卷調查,收集客戶的意見以確定問題，了解客戶的期望。 設計調查問卷

22、抽樣統(tǒng)計分析總結結論 問卷設計的方法 否決法或真?zhèn)畏?順序排列法 多種選擇法 程度深淺法,72,案例：當當網(wǎng)的服務調查,73,74,問題,影響滿意度的因素,顧客滿意度,流程的輸入和過程中的影響因素,問題的根源,流程分析的思路,流程的輸出,供應商,流程輸入,業(yè)務流程,流程輸出,關鍵客戶要求,75,流程分析方法,76,訂單流程時間分析,77,魚骨圖,發(fā)票 付款拖延,電腦系統(tǒng),內部郵寄系統(tǒng),文件,財務規(guī)定,員工,Downtime,系統(tǒng)負載太重,供應商服務差,人手分類,每日一次收單,漏遞/錯遞的郵件,機構調整,審批文件不全,人工歸檔,憑證查找困難,等待定單,系統(tǒng)無法查詢,集中的 付款授權,工作效率低,

23、人手緊張,限制加班,士氣低,沒有招聘預算,業(yè)務優(yōu)先級低,嚴格的審計,78,魚骨圖-展開過程,79,FMEA失效模式分析,你不期望出現(xiàn)的情況,對客戶輸出的影響,對原因客觀具體的描述,Potential Failure Mode & Effects Analysis,問題的負面影響有多大,問題的發(fā)生頻率是多大,發(fā)現(xiàn)問題的難度有多大,80,舉例：IT服務臺報障處理流程,用戶報故障,用戶,運維工程師,IT服務臺,記錄call log 判斷優(yōu)先級,是否有標準 procedure,執(zhí)行procedure,問題是否解決,聯(lián)系跟進人,跟進人處理,關閉call log,N,Y,N,Y,81,舉例： FMEA分析

24、,82,舉例： FMEA分析,83,標桿分析,標竿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的信息。 -美國生產(chǎn)力與質量中心,以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。-唐太宗,84,標桿分析,各流程領域最佳實踐-世界級,同行業(yè)最佳實踐-世界級,公司內部 最佳實踐,競爭對手的優(yōu)秀領域,Xerox Benchmarking的對象,85,確定要進行標桿分析的具體項目； 選擇目標。通常，競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)是標桿分析的首選對象； 收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和標桿對象。 確定行動計劃。確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施 實施計劃并跟蹤結果。,標桿分析,86,流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（一）,串行活動改成并行 去除不必要的活動，減少流程步驟 合并內部的界面（環(huán)節(jié)） 調整各環(huán)節(jié)的地理位置，或導入IT應用 壓縮各環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限,消除和壓縮等待及傳遞時間,87,根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要性 取消重復審批點 將不同環(huán)節(jié)的串行審批改為并行審批 根據(jù)控制對象金額或風險的大小，進行分層審批 采用窗口式服務或集中式評審,流程優(yōu)化消除流程中非增值性因素（二）,優(yōu)化檢查、評審點,88,提高流程中決策點的透明度 定義操作級流程、重要活動的操