高盛集團培訓體系

1、，高盛培訓：將培訓融入HIPO研究，全球培訓研究AHC集團2016年6月股東大會研討會，莎拉福里斯特44-20-7552-，高盛培訓研究概述，企業(yè)文化建設高盛的就業(yè)理念扁平化管理高盛大學松樹街九大領導規(guī)則高盛四大導師制高盛的評估體系人力資源管理機制與培訓合作核心業(yè)務思想戰(zhàn)略登陸與組織能力思考與啟示，高盛培訓研究企業(yè)文化建設，作為百年老店，高盛經(jīng)歷了風雨，甚至在2008年的金融危機中高盛的概述給了我們一個明確的答案：“我認為我們成功的關鍵是文化?！备呤⒓瘓F前高級合伙人約翰懷特黑德說。在接下來幾天的學習中，隨著科爾為期一天的演講和高盛高管對高盛文化的專業(yè)詮釋，我意識到這句話并不簡單。如何深化企業(yè)文

2、化的建設和傳播？為期一天的課程分為三個部分：“愿景與戰(zhàn)略”、“獎勵與認可”和“無國界管理”。有了這種企業(yè)文化哲學，理解高盛文化的困惑將得到解決。高盛有著名的“14條商業(yè)原則”，這構成了高盛文化的核心內(nèi)容。高盛培訓研究高盛的用人哲學是只雇傭最好的人，而不是最好的銀行家。人才開發(fā)是公司的一項關鍵任務，它關系到如何為客戶提供高質(zhì)量的服務，能否保持其世界頂級投資銀行的地位。這是第一個“14條商業(yè)原則”，將員工的能力發(fā)展到最高水平。第二條：我們最重要的三大財富是：員工、資本、聲譽、高盛培訓研究的扁平化管理、扁平化組織結構：即使是一家全球性的投資銀行，其職位級別也只有五級。A-VP-D-MD- Partn

3、er的典型精英團隊：能夠進入高盛的人必須是精英人士，這是保證團隊具有快速學習和高執(zhí)行力的重要手段，也是保證企業(yè)強大戰(zhàn)斗力的源泉。促銷渠道由易到難。高盛培訓研究高盛大學負責曾中基和員工的管理技能和一般技能。空間環(huán)境設置、組織實施、教師配置、課程背后的邏輯設計安排以及講師對高級管理學生的充分調(diào)動都是以教師配置為基礎的，講師陣容非常強大。例如，高盛的精英高管和經(jīng)濟學家已經(jīng)全面介紹了高盛及其文化，展望了全球經(jīng)濟形勢，解釋了保險業(yè)，并分享了其風險管理和投資者關系管理。外國講師也是管理大師，他們將商業(yè)理論和實踐很好地結合在一起。例如，前GE首席學習官、高盛第一首席學習官Steven Kerr、中歐國際商學

4、院管理學教授楊國安和哥倫比亞大學商學院教授Rita McGrath的課程設計和開發(fā)，突出了專業(yè)成功和追求卓越的品質(zhì)。課程設計與現(xiàn)實世界緊密結合。講師在課程中使用的案例討論與戰(zhàn)略和商業(yè)模式完全相關。高盛培訓研究高盛大學負責曾中基及其員工的管理技能和一般技能，以及多樣化的教學方法和手段。不僅有傳統(tǒng)商學院的經(jīng)典商業(yè)案例分析，如富國銀行的交叉銷售，柯達和索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，而且還有專業(yè)的領導風格評價和詮釋，以提高學生的領導和管理技能，以及經(jīng)典電影老虎！老虎。老虎。分析日本偷襲珍珠港成功的歷史原因，分析組織能力建設在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的重要性。在課程結束時，將開設一門專門的“訓練遷移課程”，將訓練內(nèi)容引導到

5、商業(yè)實戰(zhàn)中，并激發(fā)學生進行深入思考。組織了一場豐盛的歡迎晚宴。為了讓我們盡快熟悉新環(huán)境，他們配備了來自世界各地的最好的廚師。與此同時，中國員工在教學區(qū)的設計中，高盛沒有一個大的培訓會議室。他們認為大型會議室的利用率低，成本比租用場地高。因此，高盛的每個培訓教室都可以自由拆卸。不使用時，教室可以分成幾個小會議室，供員工討論業(yè)務。我們的教室里有三個固定的投影儀和升降窗簾，在周圍的其他教室里有70英寸的顯示屏，可以隨時進行視頻和衛(wèi)星連接。教室里的窗簾也可以根據(jù)光線的變化自動電動升降。高盛培訓研究高盛大學負責仲增及其員工管理技能和一般技能、教學方法和手段的多樣化。不僅有傳統(tǒng)商學院的經(jīng)典商業(yè)案例分析，如

6、富國銀行的交叉銷售，柯達和索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，而且還有專業(yè)的領導風格評價和詮釋，以提高學生的領導和管理技能，以及經(jīng)典電影老虎！老虎。老虎。分析日本偷襲珍珠港成功的歷史原因，分析組織能力建設在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的重要性。在課程結束時，將開設一門專門的“訓練遷移課程”，將訓練內(nèi)容引導到商業(yè)實戰(zhàn)中，并激發(fā)學生進行深入思考。在功能區(qū)的設計中，教室有一個單獨的茶水間，一個供講師和學生使用的休息室，學生可以在休息時間在線獲取信息，學生可以在休息時間隨時去講師休息室詢問教學中遇到的問題。浴室設計寬松舒適。為了方便學生，餐廳設在教室附近，所用的桌椅都是木頭做的，可以自由拼寫和靈活變換，方便學生課后交流和討論問題。

7、各部門都非常重視學習和專業(yè)發(fā)展，定期開發(fā)項目，并與員工一起參與這些活動。高盛培訓研究高盛大學負責曾中基及其員工的管理技能和一般技能，以及多樣化的教學方法和手段。不僅有傳統(tǒng)商學院的經(jīng)典商業(yè)案例分析，如富國銀行的交叉銷售，柯達和索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，而且還有專業(yè)的領導風格評價和詮釋，以提高學生的領導和管理技能，以及經(jīng)典電影老虎！老虎。老虎。分析日本偷襲珍珠港成功的歷史原因，分析組織能力建設在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的重要性。在課程結束時，將開設一門專門的“訓練遷移課程”，將訓練內(nèi)容引導到商業(yè)實戰(zhàn)中，并激發(fā)學生進行深入思考。初始階段：強化訓練：1。產(chǎn)品2。商務3。質(zhì)量管理?？绮块T培訓。文化和歷史的后期階段：隨著

8、職責的增加，將有機會與各部門的高級專業(yè)人員一起工作，學習新的東西，學習新的方法和工具，管理層將參與個人經(jīng)驗分享，以便整個培訓能夠與現(xiàn)實世界緊密結合。高盛培訓研究中心(pslp)負責總經(jīng)理、副總裁及以上級別的高級管理人員的領導力發(fā)展，而派恩街領導力項目(pslp)是高盛人才培訓體系中的一塊金字招牌。在高盛，新員工和有經(jīng)驗的經(jīng)理都被納入領導力發(fā)展體系。高盛(Goldman Sachs)的人力資本管理按照傳統(tǒng)的“培育、使用和保持”四個模塊，分為14個獨立團隊。在“教育”部分，高盛有兩個團隊，“松樹街”和高盛大學。為了確保兩個團隊在領導力發(fā)展方面的無縫連接，雙方通常需要合作。其中，“松樹街”主要負責常

9、務董事、副總裁及以上級別的高級管理人員的領導力發(fā)展，負責人一般由首席學習官兼任；高盛大學主要負責總經(jīng)理和副總裁以下的中層管理人員、普通員工和分析師的一般技能培訓和管理技能培訓，屬于人力資本第二步是從三個主題來分析和梳理公司的現(xiàn)狀：“公司目前有多少職業(yè)發(fā)展項目？”這些項目是否有效地滿足了公司的發(fā)展要求？和“與世界上其他頂尖公司的領導力發(fā)展計劃的基準相比較”。第三步，通過對行業(yè)內(nèi)著名顧問和智庫的采訪，深入了解企業(yè)大學和高級管理團隊建設的先進經(jīng)驗。經(jīng)過近半年的研究，咨詢委員會正式向高盛管理委員會提交了一份研究報告。他們提出了五項對高盛領導力發(fā)展影響深遠的政策建議。1.為董事總經(jīng)理開一個研討會，所有董

10、事總經(jīng)理都必須參加。訓練持續(xù)兩天。2.構建行動學習計劃。3.高級管理人員親自參與教學工作。4.組織精英培訓課程。5.建立首席學習官及其團隊，確保上述計劃的順利實施。高盛培訓研究有限公司(Goldman Sachs training research pslp)負責常務董事、副總裁及以上級別的高級管理人員以及項目領導團隊的領導力發(fā)展：為了贏得有才華、務實的管理人員的支持，高盛開始組建一個項目領導團隊，該團隊擁有豐富的培訓經(jīng)驗、在公司中的高威望，并代表了各個部門的利益。前總裁約翰桑頓(John Thornton)曾經(jīng)給每一位總經(jīng)理發(fā)了一封電子郵件，詳細解釋了計劃的具體內(nèi)容。保爾森還親自向“松樹街”

11、的學生發(fā)出邀請，并經(jīng)常參加研討會和發(fā)表演講。這極大地激發(fā)了管理者參與培訓項目的熱情?！八山帧鳖I導力發(fā)展計劃成功啟動，達到預期要求。在吸引顧客和行動學習計劃啟動后，如何改進領導發(fā)展方式，保持學生的吸引力，擴大計劃的影響力，成為項目領導團隊最關心的問題。在三年的增長期內(nèi)，先后開展了兩項活動。高盛培訓研究公司負責常務董事、副總裁及以上級別的高級管理人員的領導力發(fā)展。第一項活動的主題是吸引外部客戶。這項活動是由項目負責人科爾發(fā)起的?！巴獠靠蛻簟笔侵附邮芘嘤柕慕?jīng)理的客戶?？茽栒J為，有商業(yè)頭腦的管理者持續(xù)參與領導力培訓項目的唯一途徑是吸引外部客戶的注意力。這一指導思想很快取得了成效，許多公司領導都表示愿意

12、參加培訓計劃。第二項活動是行動學習計劃。在“松樹街”影響力迅速擴大的過程中，項目負責人意識到有必要將復雜的開發(fā)主題整合到具有統(tǒng)一原則的開發(fā)系統(tǒng)中。為此，他們將領導力培訓計劃的第一個原則定義為“提供與業(yè)務和培訓內(nèi)容相關的最佳實踐案例，以促進行為轉(zhuǎn)變”，并將該原則實施到計劃的持續(xù)改進中。在高盛，“松樹街”項目的最高領導者是首席學習官，他的首要職責是設計、實施和創(chuàng)新領導計劃。此外，首席學習官應該將外部的先進管理理念引入高盛，并使其成為公司的一部分。高盛培訓研究9領導規(guī)則，1?；趯φ焙驼\實的深刻理解而行動；2.通過優(yōu)秀的商業(yè)行為和員工發(fā)展取得商業(yè)成就；3.建立強大的客戶和其他外部網(wǎng)絡；4.推動企業(yè)

13、內(nèi)部和企業(yè)之間的團隊合作；5.鼓勵學習、創(chuàng)新和變革；6.自由辯論，迅速做出決定，承諾并承擔責任；7.以平等的態(tài)度提升精英人才；8.發(fā)展戰(zhàn)略和執(zhí)行能力；為了通過誠實和誠實的溝通方式建立信任和信譽，高盛培訓研究公司高盛有四個“導師制”，而派恩街領導力項目(PSLP)是高盛人才培訓體系中的一塊金字招牌?；灸繕耍? .各級管理人員通過與下屬的關系實施領導；2.各級經(jīng)理與其他高管合作，學習如何提高領導效率。機制一：直接上級導師制；機制二：跨部門導師制；機制3:外部導師制；機制4:公司高管導師制、高盛培訓研究評估制、員工年度評估制，高盛采用360度評分制。每年，每個員工都要找出與自己有工作聯(lián)系的人，對他

14、們的表現(xiàn)、工作技能、團隊合作、專業(yè)知識等進行打分并寫評論。在員工參與的許多項目中，最后，一個特殊的人總結了這些項目。許多咨詢公司將采用這種評估系統(tǒng)，這使項目經(jīng)理有充分的發(fā)言權，員工的最終評估結果將由最高管理層最終確定。對于個別有爭議的員工，最高管理層將進行討論，包括再次征求項目經(jīng)理的意見。年度評估分為四個級別。如果評價結果特別差，它將基本上被淘汰在底部。這種評估不僅僅是一種形式。所有給出評價的人都應對員工的績效評價和分數(shù)負全部責任。如果評價者給出的所有評價都是高分，他的上司會質(zhì)疑他的管理能力，這將極大地影響他的晉升。高盛培訓研究(Goldman Sachs Training Research)

15、人力資源管理機制和培訓之間的合作，高盛必須管理全球43個國家的3萬多名員工，他們有不同的種族、膚色、國籍，甚至是個性取向。如何管理如此多元化的人才？事實上，高盛依賴于這種管理機制。用高盛自己的話說：英雄戰(zhàn)士和完美家庭的統(tǒng)一?！坝⑿塾率俊笔侵改切└挥邢胂罅?、堅定信念、設定遠大目標、掌握主動權的員工；“完美家庭”是一種工作方式，也就是團隊合作。高盛的人力資源管理機制從選擇和保留各種人力資源管理工作鏈中給了我們深刻的啟示。以完美主義的方式關閉招聘入口。高盛認為，招募錯誤的人成本太高，相當于引誘狼進屋。因此，與國內(nèi)招聘相比，高盛的招聘有點挑剔。他們特別注重尋找和吸引那些能夠展示他們的判斷力、個性、團隊

16、精神、分析和技術技能、溝通技巧和領導潛力的人才。事實上，盡管高盛是全世界商學院畢業(yè)生向往的地方，但每年在校園招聘中，他們可以收到約2000份簡歷，但最終只有40人可能成功加入這份工作，而這40人已經(jīng)進行了多達30輪的求職面試。高盛培訓研究人力資源管理機制和培訓合作，其次，利用績效管理系統(tǒng)激活員工的潛能。高盛人力資源管理機制的核心支撐實際上是一個由績效規(guī)劃、績效指導、績效反饋和績效評估組成的完整的績效管理體系。此外，高盛將績效管理視為一種激勵機制，而非簡單的評估工具。高盛(Goldman Sachs)認為，指導員工是主管的重要職責，績效指導應該在任何地方、任何時間、任何地點進行。在高盛，每個員工每年都有兩天時間進行自我績效評估，而主管必須在一周內(nèi)給員工提供績效反饋。除了關鍵績效指標評估，高盛還堅持360度反饋。盡管360度反饋不是績效評估的基礎，但員工可以通過上級、同事和下屬的