偉業(yè)集團(tuán)案例分析

1、偉業(yè)集團(tuán)案例分析,組員： 侯麗媛 2009938005 李旭婷 2009938006 張 玲 2009938012,1.楊教授擬定的新的組織結(jié)構(gòu)圖是否可行?,首先： 我們覺(jué)得，不可行。該組織結(jié)構(gòu)式存在著一個(gè)很明顯的問(wèn)題，就是總經(jīng)理權(quán)力過(guò)于集中。而它是一種低度部門(mén)化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)置。 雖然它本身有一定的優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確 但是，本身存在缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過(guò)于依賴(lài)個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高,1.楊教授擬定的新的組織結(jié)構(gòu)圖是否可行?,從分析中，我們認(rèn)為，該公司的發(fā)展更適應(yīng)于直線(xiàn)職能制，因?yàn)樗且灾本€(xiàn)制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)

2、下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。雖然它有可能存在部門(mén)之間不重視溝通；直不利于綜合型人才的培養(yǎng)。但是，既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)家專(zhuān)業(yè)管理的作用。,1.楊教授擬定的新的組織結(jié)構(gòu)圖是否可行?,這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式.隨著事業(yè)的快速發(fā)展,古董預(yù)感到存在潛在的管理危機(jī)。而我們覺(jué)得，以下的模式也許會(huì)適合。,2. 如何幫助偉業(yè)有效地解決三大難題?,一.是集權(quán)分權(quán)問(wèn)題。 過(guò)度的集權(quán)，會(huì)使組織的高層領(lǐng)導(dǎo)陷于大量煩瑣的日常事務(wù)性工作之中，不能將主要精力集中于企業(yè)的重大決策，這點(diǎn)正如該公司總經(jīng)理所出的困境；過(guò)分的集權(quán)，不利于組織中下層管理者的組織中下層管理者的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮 ；會(huì)使

3、企業(yè)組織缺乏靈活性和適應(yīng)性。而過(guò)度分權(quán)，也會(huì)滋生本位主義等問(wèn)題，不利于部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)，會(huì)影響整個(gè)組織的整體效益的提高。 由此可見(jiàn)，組織要進(jìn)行適度分權(quán)和集權(quán)。,2. 如何幫助偉業(yè)有效地解決三大難題?,我們?cè)撛趺醋觯?首先，戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)。具體到企業(yè)管理中，就是少數(shù)重要決策權(quán)要高度集中，如客戶(hù)、財(cái)務(wù)、人事等應(yīng)由高層集中掌控，多數(shù)運(yùn)行權(quán)力要徹底分開(kāi)，如生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等由基層自行掌控 其次，要隨機(jī)應(yīng)變，適應(yīng)新的環(huán)境。企業(yè)對(duì)集權(quán)與分權(quán)的劃分，不能拘泥于一成不變，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)的變化作相應(yīng)的權(quán)變。,2. 如何幫助偉業(yè)有效地解決三大難題?,二.是決策風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。 總經(jīng)理首先應(yīng)該嚴(yán)格按照決策過(guò)程。此外，總經(jīng)理還應(yīng)該注意他做出決策的“方式”，并懂得把權(quán)力下放，達(dá)到責(zé)任、利益、權(quán)力相統(tǒng)一。最后，該公司建立決策小組和科學(xué)的決策制度，來(lái)幫助他們辨認(rèn)自己決策風(fēng)格的弱點(diǎn)，并努力改進(jìn)它們。,2. 如何幫助偉業(yè)有效地解決三大難題?,三是控制問(wèn)題. 導(dǎo)致員工不滿(mǎn)意的有可能是公司政策、監(jiān)督、工資、工作環(huán)境和人際關(guān)系等。 該公司已經(jīng)在工資方面有很大的提升，那我們可以從工作成就、認(rèn)可、領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)、