人力資源開發(fā)與管理上課課件2016.ppt

1、人力資源開發(fā)與管理,題型分析,優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。 （美）湯姆彼得斯 你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司創(chuàng)建人沃森 將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。 （美）鋼鐵大王卡內基 我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。 （美）通用電氣CEO杰克韋爾奇 所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。 （美）德魯克 為政之要，惟在得人。凡事皆須務本，國

2、以人為本。李世民 間于天地之間，莫貴于人。孫臏,真知灼見,關注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理,重視市場銷售的管理,偏向資產(chǎn)運營的管理,強調以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未來很長一段時間,杰出企業(yè),（1）萌芽階段 人的動作效率,（2）人事管理 成立獨立部門 招工、支付、 解聘、檔案,（3）人力資源管理 人的主觀能動性對 于勞動效率的貢獻， 監(jiān)督失去了效能， 更注重潛能的開發(fā) 與人性的研究,泰勒的動作研究,人與事的協(xié)調,人性與發(fā)展,人力資源管理發(fā)展的演進,人事管理（人事檔案管理）“對人的單向管理” 人力資源（人成為資源）“對人進行開發(fā)” 人力資本（人成為資本）“對人進

3、行運作”,人力資源開發(fā)與管理,第一章 人力資源管理及其價值 第二章 人力資源管理開發(fā)及其戰(zhàn)略 第三章 工作分析 第四章 人員招聘與配置 第五章 員工的培訓與開發(fā)方法 第六章 績效考評與管理 第七章 薪酬管理 第八章 員工福利和社會保障 第九章 員工激勵與員工關系協(xié)調 第十章 人力資源開發(fā)與管理的新趨勢,第一章 人力資源管理及其價值,第一節(jié) 人力資源及其特征 第二節(jié) 人力資源在不同經(jīng)濟形態(tài)中 的地位與作用 第三節(jié) 人力資源管理 第四節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理,一、人力資源管理,（一）人力資源及其特征 1、概念的形成 “土地是財富之母，勞動是財富之父” 威廉培迪政治算術,首先二戰(zhàn)后的蘇聯(lián) 其次馬歇爾計劃

4、 再次“經(jīng)濟之謎” 科蒙斯第一個使用“人力資源”的概念,2、概念在中國 （1）19871991年：傳播階段 （2）19921995年：專業(yè)化階段 （3）19961999年：擴展階段 （4）2000現(xiàn)在：全員化或公共化階段,3、三大觀點 （1）成年人口觀 （2）在崗人口觀 （3）人口素質觀,習題演練,“土地是財富之母，勞動是財富之父”，從而肯定了人的勞動及其能力經(jīng)濟作用，是出自（ ） A、賦稅論 B、政治算數(shù) C、國富論 D、資本論 答案：B,習題演練,把人力資源看做勞動力，勞動力等同勞動者，認為人力資源即是具有勞動能力的全部人口，這種觀點屬于人力資源的（ ） A、 人員素質觀 B、成年人口觀

5、C、在崗人員觀 D、人力資本觀 答案：B,習題演練,人力資源的三大觀點不包括（ ） A、成年人口觀 B、在崗人口觀 C、人員素質觀 D、在崗素質觀 答案：D,習題演練,世界上第一個使用“人力資源”概念的人是（ ） A、威廉培迪 B、約翰科蒙斯 C、彼得德魯克 D、西奧多W舒爾茨 答案：B,五、人力資源的特點,（1）生活性 （2）可控性 （3）個體的獨立性 （4）群體組織性 （5）社會性 （6）內在性 （7）無形性 （8）變化性與不穩(wěn)定性 （9）能動性,（10）作用的不確定性 （11）系統(tǒng)協(xié)調性 （12）主導性 （13）資本性 （14）時效性 （15）再生性與開發(fā)的持續(xù)性 （16）價值性 （17

6、）稀缺性 （18）難以模仿性,以下哪一項不屬于人力資源的特點（ ）2012.10 A.規(guī)律性 B.能動性 C.時效性 D.生活性 A,（二）人力資源地位與作用,知識經(jīng)濟時代是由2013.2 P12 A.資本資源主導B.人力資源主導 C.物力資源主導D. 土地資源主導 B,（三）人力資源管理,1、不同觀點與比較 （1）過程揭示論 （2）目的揭示論 （3）現(xiàn)象揭示論 （4）綜合揭示論,2、價值 （1）政治功能 （2）經(jīng)濟功能 （3）社會穩(wěn)定功能 （4）資源配置功能 （5）效能促進功能,3、人性假設 （1）經(jīng)濟人假設（泰勒） （2）社會人假設（梅奧） （3）自我實現(xiàn)人假設 （4）復雜人假設（薛恩）,

7、“經(jīng)濟人”假設起源于享樂主義和亞當斯密關于勞動交換的經(jīng)濟理論，并由其首先提出。 亞當斯密認為人無論處于何種地位，人的本質都是以追求個人利益、滿足個人利益最大化為基本動機，因此，“經(jīng)濟人”也稱為“實利人”。,“經(jīng)濟人”假設,“經(jīng)濟人”假設的基本觀點,多數(shù)人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作。 多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿受別人的指導。 多數(shù)人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能近使他們?yōu)檫_到組織的目標而工作。 多數(shù)人干工作都是為滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作。 人大致可分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設想的人，另

8、一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應負起管理的責任。,對”經(jīng)濟人“假設的評價,這種理論改變了當時放任自流的管理狀態(tài)；加強了社會上對消除浪費和提高效率的關心，促進了科學管理體制的建立。這對我國目前的管理實踐，有一定借鑒作用。,“經(jīng)濟人”假設是以享樂主義哲學為基礎的，它把人看成是非理性的，天生懶惰而不喜歡工作的“自然人”，將人看成機器，這與人的本質是不一致的。 “經(jīng)濟人”假設認為由于人是天性懶惰的，因此必須用強迫、控制、獎勵與懲罰等措施，來促使他們達到組織目標，其是以金錢為主的機械的管理模式，否認了人的主人翁精神，否認了人的自覺性、主動性、創(chuàng)造性與責任心。 “經(jīng)濟”假設認為大多數(shù)

9、人缺少雄心壯志，只有少數(shù)人起統(tǒng)治作用，因而把管理者與被管理者嚴格區(qū)分，反對工人參與管理，過于狹隘。,基本觀點,人們認為經(jīng)濟因素只是第二位的因素，并認識認為，社會交往、他人認可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是決定人工作積極性的第一位的因素。 在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員，是有所歸屬的“社會人”，是社會存在。 人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為。 社會人 ”不僅有追求收入的動機和需求，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等。,對“社會人”假設的評價,在資本主義國家，從“經(jīng)濟人”到“社會人”只是管理方法的一個進

10、步，并沒有改變資本家地工人的剝削關系。 過于否定了“經(jīng)濟人”假設的作用，完全忽視了工人的經(jīng)濟需要，這無疑會影響工人的勞動積極性。 過于偏重非正式組織的作用，忽視了正式組織的作用。 但其主張對企業(yè)的管理具有很重要的參考價值，比如對員工的人性化的關懷等。,“自我實現(xiàn)人”假設,“自我實現(xiàn)人”是美國管理學家、心理家馬斯洛提出的，他認為人的最高層次在于自我實現(xiàn)。所謂自我實現(xiàn)指的是，人都需要揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。,“自我實現(xiàn)人”假設的基本觀點,要求工作是人的本能，多數(shù)人天生勤奮，會快樂自然地工作； 多數(shù)人具有自我管理、自我控制的能

11、力，人們對組織目標的參與程度，同獲得的報酬直接相關； 多數(shù)人會主動承擔、尋求責任； 多數(shù)人都是富有想象力、智慧和創(chuàng)造力的，相當多的潛能沒有發(fā)揮出來； 人有追求滿足欲望的需要，員工的自我實現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間并沒有矛盾，只要管理適當，人們會把個人目標與組織目標結合起來； 人們并非必然對組織目標產(chǎn)生抵觸和采取消極的態(tài)度，造成這種情況主要是因為不適當?shù)慕M織壓力。,對“自我實現(xiàn)人”假設的評價,“自我實現(xiàn)人”假設比“社會人”假設又更進一步，更加關注員工的高層次需要和個人發(fā)展。在此基礎上的Y理論，第一次提出要把組織目標和員工個人目標結合起來，使管理活動從“用人”提高到了“發(fā)展人”。 從理論上來看，

12、自我實現(xiàn)人的理論基礎是錯誤的。人既不是天生懶惰的，也不是天生勤奮的，此外，人的 發(fā)展也不是自然成熟的過程。自我實現(xiàn)人的假設認為人的自我實現(xiàn)是一個自然發(fā)展過程，人之所以不能充分 地自我實現(xiàn)（馬斯洛自己也承認，現(xiàn)實社會中真正達到自我實現(xiàn)的人是極少數(shù)），是由于受到環(huán)境的束縛和限 制。實際上，人的發(fā)展主要是社會影響，特別是社會關系影響的結果。,“復雜人”假設,其一，就個體人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變，環(huán)境的改變以及人與人之間關系的改變而各不相同。 其二，就群體的人而言，人與人是有差異的。因此，無論是“經(jīng)濟人”、“社會人”，還是“自我實現(xiàn)人”的假設，雖然各有其合理性的一面

13、，但并不適用于一切人。,基 本 觀 點,人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生變化。每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。 人在同一時間內有各種需要和動機，它們會發(fā)生相互作用并結合為統(tǒng)一整體，形成錯綜復雜的動機模式 人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產(chǎn)生新的需要和動機。這就是說，在人生活的某一特定時期，動機模式的形式是內部需要與外界環(huán)境相互作用的結果。,一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。 由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。因此，沒有一套適合于任何時代、任何組織和任何個人的普遍行之有效的管

14、理方法。,評 價,“復雜人”假設區(qū)別于前三者，認為人是運動變化著的人，用動態(tài)的觀點去看待人，而不是把人看成是統(tǒng)一類型的，用某種單一的模式去看待人，要求管理者根據(jù)具體情況采取靈活、彈性的管理措施，具體問題具體分析，對我們很有借鑒意義。,局限性： 第一、只強調人們之問的差異性的一面，而在某種程度上忽視了人們共同性，忽視集體主義精神、團體意識和良好團體風氣以及組織氣氛在管理中的作用； 第二、往往過分強調管理措施的應變性、靈活性，不利于管理組織和指導的相對穩(wěn)定，不利于正常規(guī)章制度的建立和穩(wěn)定。,管理界對人性的最早認識是 2013.1 P20 A.社會人假設B.復雜人假設 C.經(jīng)濟人假設D自我實現(xiàn)人假設

15、 A,提出“社會人”假設的代表人物是（ ）2012.9 A.麥格雷戈 B.泰勒 C.梅奧 D.霍桑 C,4、方法 （1）以任務為中心的管理方法 （2）以人為中心的管理方法 （3）以開發(fā)為中心的管理方法 （4）以優(yōu)化為中心的管理方法,5、目標與任務 （1）對于所有管理部門來說 （2）對于人力資源管理部門來說,1、概念 戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠實現(xiàn)目標的行為所采取的一系列有計劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。 （人力資源的戰(zhàn)略性、人力資源管理的系統(tǒng)性、人力資源管理的戰(zhàn)略性、人力資源管理的目標導向性）,2、產(chǎn)生的歷史背景 （1）知識經(jīng)濟時代 （2）全球競爭時代 （3）需求與價值觀多元化,

16、3、特點 （1）職能人力資源管理 （2）職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力管理的聯(lián)系 （3）職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力管理的區(qū)別,4、目標 （1）獲取組織競爭優(yōu)勢 （2）提升組織績效 （3）服務組織戰(zhàn)略,習題演練,目前經(jīng)濟管理學界中出現(xiàn)的人性假設學說主要有（ ） A、經(jīng)濟人 B、社會人 C、自我實現(xiàn)人 D、復雜人 答案：ABCD,習題演練,持“經(jīng)濟人”觀點的典型代表人物是（ ） A、泰勒 B、麥格雷戈 C、梅奧 D、霍桑 答案：A,習題演練,20世紀二三十年代，美國哈佛大學教授埃爾頓梅奧提出了（ ）假說。 A、社會人 B、經(jīng)濟人 C、管理人 D、復雜人 答案：A,習題演練,人性的最早認識是（ ） A、

17、社會人假設 B、自我實現(xiàn)人假設 C、復雜人假設 D、經(jīng)濟人假設 答案：D,習題演練,人力資源理論在中國形成大約經(jīng)歷的階段包括（ ） A、傳播階段 B、專業(yè)化階段 C、擴展階段 D、公共化階段 答案：ABCD,第二章 人力資源開發(fā),第一節(jié) 人力資源開發(fā)概述 第二節(jié) 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略及其價值 第三節(jié) 人力資源開發(fā)原理 第四節(jié) 人力資源開發(fā)方法,第二章 人力資源開發(fā),第一節(jié) 人力資源開發(fā)的概述 1、概念 開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。,2、形式,第二節(jié) 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略及其價值,1、概念界定 （1）概

18、念 （2）特點 2、作用 3、內容與實施,第三節(jié) 人力資源與開發(fā)原理,人力資源開發(fā)原來中的素質開發(fā)原理包括（ ）2012.21 A.用進廢退原理 B.揚長避短原理 C.用人適中原理 D.生態(tài)限制因子改變原理 ABCD,二流崗位配備一流人才，或把二流人才配備到一流崗位上，這違反了人力資源開發(fā)原理中的 2013.3 P60 A.揚長避短原理B.富集原理 C.結構優(yōu)化原理D.用人適中原理 D,第四節(jié) 人力資源開發(fā)方法,習題演練,人力資源開發(fā)原理中的發(fā)展動力原理包括（ ） A、生存動力原理 B、需要動力原理 C、自主動力原理 D、目標動力原理 答案：ABCD,習題演練,針對人力資源群體開發(fā)，可以達到“

19、1+12”的整體優(yōu)勢功效的人力資源開發(fā)原理是（ ） A、持續(xù)開發(fā)原理 B、文化凝聚原理 C、需求導向原理 D、互補增值原理 答案：D,習題演練,德國心理學家提出了（ ） A、群體動力理論 B、用進廢退原理 C、富集原理 D、層序能級對應原理 答案：D,一個原先只負責打字的員工，后來既要求她打字又要求她校對與排版，這個例子屬于（ ）2012.1 A.工作豐富化 B.工作輪換 C.工作專業(yè)化 D.工作擴大化 D,習題演練,讓原有崗位的職責范圍與任務向橫向擴展，向量方面增加，這種人力資源開發(fā)方法是（ ） A、工作輪換 B、工作再設計 C、工作豐富化 D、 工作擴大化 答案：D,人力資源開發(fā)從空間形式

20、劃分不正確的是（） 行為開發(fā) 能力開發(fā) 個體開發(fā) 國際開發(fā) B,你有一個思想，我有一個思想，我們一交換得到了5個新思想滿足（）原理 壓力原理 自主動力原理 目標動力原理 群體動力原理 D,權，小數(shù)也，能衡千斤重物，所局勢也。體現(xiàn)（）原理。 A.文化凝聚原理 B.層序能級對應原理 C.富集原理 D.生態(tài)限制因子改變原理 B,對人力資源開發(fā)原理及其方法進行論述及比較,第三章 工作分析,第一節(jié) 工作分析的基本概念 第二節(jié) 工作分析的方法與程序 第三節(jié) 工作分析的結果及編寫 第四節(jié) 工作分析的應用,第三章 工作分析,（一）基本概念 1、概念與術語 （1）工作分析是對組織中某種特定工作的目的、任務或職責

21、、權力、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對工作作出明確規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。,（2）術語 工作要素 任務 工作 職責 職位 職務 職位分類 職權,以下哪一項是由一組主要責任相似的職位組成的（ ）2012.7 A.職責 B.職務 C.崗位 D.職業(yè) B,職位 按照業(yè)務性質分：職系、職組； 按照責任大小、工作難易、技術高低分： 職級、職業(yè)；,2、性質與作用,（1）性質 （2）作用（5個方面）,3、工作分析的內容,（1）7個問題的調查 6個W：who、when、where、why、for whom. 1個H：how,（二）五個方面的分析 （1）工作名稱 （2）工

22、作規(guī)范 （3）工作環(huán)境 （4）工作條件 （5）工作過程,第一節(jié) 工作分析的方法與程序,自我觀察法又稱為 2013.5P84 A.直接觀察法B.工作日志法 C.工作參與法D.工作實踐法 B,2、綜合方法,（1）工作定位的分析 （2）人員定位的分析 （3）方法定位的分析,以下哪一項不是工作分析中工作定位或任務分析的方法和技術（ ）2011/2012.3 A.任務清單 B.問卷調查 C.時間列 D.決策表 B,（三）結果與編寫,1、結果 （1）工作概述 （2）工作說明書 （3）資格說明書 （4）職務說明書,工作說明書的內容包括（ ）2012.19 A.職位基本信息 B.工作聯(lián)系 C.職位職責 D.工

23、作特征 ABCD,2、職務說明書的編寫,原則 步驟： 工作標識 工作概要 職責描述 任職資格,以下哪一項不屬于工作說明書中的工作標識部分（ ）2012.4 A.工作概要 B.工作代碼 C.職位名稱 D.職位等級 A,（四）應用,1、在人力資源規(guī)劃中的作用 2、在招聘、甄選和任用中的作用 3、在員工崗位培訓中的應用 4、在績效管理中的應用 5、在職位評價和薪酬設計中的應用,習題演練,人力資源規(guī)劃、人員招聘等現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提是（ ） A、工作設計 B、職位分類 C、工作分析 D、職務評價 答案：C,習題演練,以下對工作分析術語的描述中，不正確的一項是（ ） A、工作要素是工

24、作中的最小動作單位 B、同一職位，職務可以相同，也可以不同 C、教師是一種職業(yè) D、職位是職務的集合體 答案：D,下面表述中屬于工作要素的是（） 迎接客人 開門 迎賓員 飯店服務 B,工作分析性質表述不正確的是（） 動態(tài)性 參與性 互動性 應用性 C,工作分析內容表述不正確的是（） 工作范圍 工作規(guī)范 工作條件 工作過程 A,工作分析的基本工具表述不正確的是（） 訪談法 問卷法 主管分析法 專家法 D,不是方法分析的分析技術（） 魚刺圖分析 路徑分析 數(shù)學分析 流程再造分析 D,闡述工作分析的流程與方法 撰寫一份自己工作的崗位說明書，并闡述撰寫流程,第四章 人員招聘與配置,第四章人員招聘與配置

25、,第一節(jié) 人員招聘的作用與流程 第二節(jié) 人員招募 第三節(jié) 人員測評 第四節(jié) 人員配置,第四章人員招聘與配置,（一）人員招聘與招募 1、人員招聘的作用與流程 （1）含義及價值,2、人員招聘的形式,內部招募的優(yōu)點表現(xiàn)在（ ）2012.17 A.準確性高B.適應性快 C.費用較低D.激勵性 ABCD,（3）人員招聘的流程,準備工作 人員招聘 人員篩選 人員錄用,2、人員招募,（1）有效的人員招募 （2）人員招募渠道,（3）人員招募的方法,內部招募的方法 外部招募的方法,外部舉薦法 廣告招聘法 校園招募法 網(wǎng)絡招募法 外包法,職位公告法 內部舉薦法 人才戰(zhàn)略儲備法,某公司急需要招聘高級經(jīng)管管理人員，最

26、適合采用以下哪種招聘渠道（ ）2012.2 A.校園招募法 B.電視招募法 C.網(wǎng)絡招募法 D.獵頭公司 D,三 人員測評,1、人員測評 （1）作用：基礎、重要手段、檢驗的“尺度” （2）過程：,測評準備,實施測評,數(shù)據(jù)處理,結果分析,結果應用,（2）心理測驗,含義 特點 應用,（3）面試,(一) 面試概述 1.含義 2.程序 （二）面試的方法技巧,（4）評價中心技術,含義 特點 技術和方法,公文處理 無領導小組討論 管理游戲 角色扮演,2、人員配置,（1）含義與價值 （2）原則與流程 （3）模型與方法,晉升、降職和調動這幾種人員配置的具體形式屬于人員配置模型中的 2013.6 P146 A.

27、人崗關系型B.移動配置型 C.流動配置型D.優(yōu)化配置型 B,第五章 員工培訓與開發(fā),第一節(jié) 員工培訓與開發(fā)概述 第二節(jié) 員工培訓與開發(fā)的設計 第三節(jié) 員工培訓與開發(fā)的形式 第四節(jié) 深度素質的員工培訓與開發(fā) 第五節(jié) 培訓與開發(fā)的效果評估與反饋 第六節(jié) 新世界人才開發(fā),1、培訓開發(fā)的概述 基本內涵 員工培訓指企業(yè)有計劃地實施有助于員工學習與工作相關能力的活動。 員工開發(fā)指為了員工未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職實踐、人際互動，以及個性和能力的測評等活動。 意義 提高自我意識水平；提高員工的技術能力和知識水平；轉變態(tài)度和動機。,第一節(jié) 員工培訓與開發(fā)概述,內容 知識的學習：是培訓的主要方面，包括事實知

28、識與程序知識學習。 技能的提高：即認知能力與閱讀、寫作能力的培訓。 態(tài)度的轉變：態(tài)度是影響能力與工作績效的重要因素。,類型 按培訓內容不同，分為基本技能培訓、專業(yè)知識培訓和工作態(tài)度培訓； 按培訓對象不同，分為新員工培訓和在職員工培訓； 按培訓目的不同，分為應急性培訓和發(fā)展性培訓 按培訓形式不同，分為崗前培訓、在職培訓和脫產(chǎn)培訓。,目標 培養(yǎng)員工能力、提高企業(yè)效益、灌輸企業(yè)文化、迎合員工需要、適應競爭需要。 原則 理論聯(lián)系實際原則、因材施教原則、心態(tài)原則、興趣原則、自發(fā)創(chuàng)造原則、啟發(fā)性和激勵原則、全員培訓與重點提高原則。,（1）常見問題 沒有開展培訓實施調研，培訓重點與學員期望不一致； 培訓準備

29、不周，缺乏統(tǒng)一協(xié)調組織； 培訓過程中常出現(xiàn)意外； 培訓后工作沒人跟進。,第二節(jié) 員工培訓與開發(fā)方法的設計,（2）需求分析： 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對員工的要求、人員分析、培訓和開發(fā)內容調研。 （3）實施過程： 培訓講師、培訓內容設計、培訓地點選擇、培訓籌備組織。 （4）培訓規(guī)劃： 企業(yè)在它中長期發(fā)展中，應對其要求達到的中長期目標及早進行預培訓。 P164-167,培訓開發(fā)的形式 講課法、 案例法、 在職培訓、 角色扮演、 行為模仿、 視聽培訓、 電腦化指導、 工作輪換、 企業(yè)外培訓,第三節(jié) 員工培訓與開發(fā)方法的形式,先向受訓者展示正確的行為，再要求他們在模擬環(huán)境中扮演角色，根據(jù)他們的表現(xiàn)，培訓者不斷

30、的提供反饋，受訓者在反饋的指導下不斷重復工作直至能熟練完成任務，這種培訓方法是（ ）2012.12 A.角色扮演B.在職培訓 C.工作輪換D.行為模仿 D,第四節(jié) 深度素質的員工培訓與開發(fā),一、內涵 二、實施模式 三、核心 四、理念 五、模式,（1）內涵： 指為了適應企業(yè)當前和未來競爭環(huán)境的需要，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相吻合的、持續(xù)的培訓和開發(fā)體系，使人力資源成為提高企業(yè)的應變能力、創(chuàng)新能力的永續(xù)資源。P175 （2）核心： 知識培訓、技能培訓和素質培訓。P178,（3）理念： 突出知識型員工在培訓中的主體地位，充分采用現(xiàn)代培訓方式。 （4）模式: 自主培訓、培訓中心、人力資源開發(fā)中心、公司大學等

31、。 P179 （5）實施與反饋： 確定評估層次；選擇評估方法；收集、分析評估原始資料；確定培訓評估報告、跟蹤反饋。 P184,第五節(jié) 培訓與開發(fā)的效果評估與反饋,一、必要性 二、有效性衡量 三、考核 四、實施與反饋,1、必要性 P180 （1）事前評估：培訓計劃組織合理運行順利；受訓者能學習并對培訓計劃滿意。 （2）事后評估：明確計劃優(yōu)勢和不足；了解計劃和組織是否有助于學習和應用；明確受訓人收益多少；評估滿意度；明確計劃成本收益；選擇最優(yōu)計劃。,2、有效性的衡量 （1）培訓體系的管理循環(huán)： PDCA四個環(huán)節(jié) (PLAN:計劃；DO：培訓的組織與實施；CHECK：培訓評估；ACTION：培訓工作

32、的改進) （2）評估重點四個層次：反應、學習、行為和結果。 （3）衡量指標方法：權變方法，即以評估投入代替評估產(chǎn)出。,（四個層次） 反應對教育培訓的滿意程度 學習對培訓內容的了解吸收程度 行為對培訓內容的應用熟練程度 結果個人績效及其組織績效提升的程度,用來衡量學員在培訓內容的吸收與了解程度的評估是（ ）2012.13 A.反應評估 B.行為評估 C.學習評估 D.結果評估 C,(1)新世紀面臨的人才開發(fā)挑戰(zhàn)（四大挑戰(zhàn)） 國際人才爭奪將會更加激烈，企業(yè)人才競爭更趨前沿化和顯性化。 經(jīng)濟環(huán)境的變化使緊缺人才的開發(fā)顯得越來越緊迫。 經(jīng)營空間的拓寬使人才的綜合素質亟待提高。 人才流動的加快使得留住高

33、素質的人才顯得越發(fā)重要。,第六節(jié) 新世紀人才開發(fā),（2）跨國人才的開發(fā) 一方面，國家從宏觀上實施開發(fā)戰(zhàn)略：制定總體規(guī)劃，建立合理的開發(fā)培訓制度。 另一方面，企業(yè)從微觀上構筑和實施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略：樹立正確的人才觀，再造企業(yè)管理機制；引進高素質人才；培訓潛在、現(xiàn)有的人才,（3）復合型人才的開發(fā) 營造良好的人才開發(fā)環(huán)境：建立完善的人才培訓機制、創(chuàng)造健康的人才成長機會、提供優(yōu)厚的薪金報酬待遇和創(chuàng)建公平的人才競爭平臺。 創(chuàng)立科學的人才開發(fā)目標； 構筑規(guī)范的人才開發(fā)網(wǎng)絡：繼續(xù)教育、吸收畢業(yè)生、橫向引進人才和挖掘國際人才。,第六章 績效考評與管理,第六章 績效考評與管理,第一節(jié) 績效的基本內涵 第二節(jié) 績

34、效考評的方法 第三節(jié) 戰(zhàn)略績效管理體系的構建 第四節(jié) 績效管理實施的過程 第五節(jié) 周邊績效及其在考評中的應用,（一）績效考評,1、績效的基本內涵 （1）績效的概念,組織績效 部門或團隊績效 個體績效,（2）績效考評的必要性 內容復雜性提高、績效差異增大、有必要 進行績效考評,（3）績效考評與績效管理區(qū)別 A、績效考評： B、績效管理： C、績效管理三個關鍵詞：系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通、持續(xù)改進。 績效管理由績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評和反饋溝通改進四個部分組成。,（4）績效管理的目的,戰(zhàn)略目的 培養(yǎng)開發(fā)目的 管理目的 法律目的 建立或強化組織的價值和文化,3、周邊績效及其在考評中的應用,（1）周邊績

35、效的概念 周邊績效是指與周邊行為有關的績效。 （2）周邊績效的特征 周邊績效是角色外績效； 周邊績效對組織核心技術沒有直接貢獻，但能促進組織內的溝通； 周邊績效是組織背景下的績效； 周邊績效是行為導向或者過程導向的績效； 周邊績效與員工的個性關系密切。,習題演練,下列關于運用關鍵事件法的注意事項中，描述正確的是（ ） A、記載的事件既要有好的，也有不好的 B、記載的是事件與行為，以及對員工某種品質的評判 C、記載的事件必須是較突出的 D、記載的事件應是與工作績效直接相關的事情 答案：ACD,習題演練,下列對360度考評法的描述，錯誤的是（ ） A、嚴格說，360度考評法是一種全面考評的思想 B

36、、考評者包括員工的土級、同事、下級、客戶、本人及其他相關者 C、考評效率較高，適合于大規(guī)?？荚u D、 對任務績效的考評易陷入主觀化 答案：C,習題演練,關于常用的績效考評方法的描述，錯誤的是（ ） A、關鍵事件法的考評結果不適合員工之間的比較 B、行為錨定評價法是一種行為導向型的考評方法 C、 行為錨定評價法是評級量表法和關鍵事件法的結合 D、平衡計分卡由4項指標組成：客戶、市場、內部流程、學習與成長 答案：D,關鍵事件法的優(yōu)點是（ ）2012.16 A.排除了主觀因素的影響 B.避免了近因效應 C.關鍵事件的記錄省時省力 D.易于比較員工在績效上的差異 ABD,習題演練,一般情況下，考評者都

37、是員工的直接上級或間接下級，除了（ ）之外 A、360度考評法 B、平衡記分卡 C、行為錨定法 D、關鍵事件法 答案：A,第七章 薪酬管理,第一節(jié) 薪酬管理概述 第二節(jié) 建立科學合理的薪酬管理體系 第三節(jié) 組織薪酬體系的合理設計 第四節(jié) 高級雇員的薪酬設計,第七章 薪酬管理,（一）薪酬管理概述 1、薪酬的界定 （1）工資 狹義：基本工資或標準工資； 廣義：即“薪酬”，直接或間接的貨幣收入。,第七章 薪酬管理,（2）薪酬分類 直接貨幣收入：主系統(tǒng)，最基本的生活需求。 間接貨幣收入：輔系統(tǒng)，基本需求之外的更健康、更安全等的需要。,第七章 薪酬管理,（4）獎金 特點：靈活性、及時性和榮譽性。,（5）

38、福利 包括福利設施、補貼、教育培訓、離退休保障、醫(yī)療保障和帶薪假日等。,（6）薪酬體系的功能 保障、激勵、調節(jié)和凝聚力四種功能。,2、構建薪酬系統(tǒng)應考慮的因素,（1）組織外部因素 （2）組織內部因素,影響組織薪酬系統(tǒng)確立的組織內部因素包括（ ）2012.18 A.業(yè)務性質與內容 B.人力資源市場 C.經(jīng)營狀況 D.組織文化 ACD,3、構建薪酬系統(tǒng)的原則,（1）公平性原則 （2）競爭性原則 （3）激勵性原則 （4）經(jīng)濟性原則 （5）合法性原則,（二）薪酬管理體系及設計,2、組織薪酬體系的合理設計 （1）普通管理類人員薪酬設計 結構工資制的基本構架：工資=基本工資+工齡工資+學歷工資+崗位工資+

39、績效工資,（2）業(yè)務人員的薪酬設計 固定工資制：無法調動員工積極性。 純傭金制：完全以業(yè)績作為計酬的標準，最后激勵效果的方法。但風險性大，難以給予業(yè)務人員一定的生活保障。 混合制：綜合前兩種方法，由基薪和收入提成組成。,習題演練,高級雇員常采用的薪酬方式有（ ） A、基本薪酬 B、獎金 C、紅利 D、股權激勵 答案：ABCD,第八章 員工福利和社會保障,第一節(jié) 員工福利管理 第二節(jié) 社會保障 第三節(jié) 國外員工福利與社會保障,1、員工福利 （1）概念界定 美國商會的定義：采用廣義解釋，認為員工的福利計劃（EBP）是相對于直接津貼以外的任何形式的津貼而言的，分為5類：對于員工經(jīng)濟安全所需要的法定給

40、付；養(yǎng)老金和其他承諾的給付；上班中非生產(chǎn)時間的給付；未在工作時間給付；除以上四點外其他福利。,美國社會保障署的定義：采用狹義界定，認為員工福利計劃是由雇主和雇員單方面或共同贊助創(chuàng)立的任何形式的給付措施。 國內學者關于員工福利的定義 a、廣義的視角界定員工福利：姚裕群、李懷康等認為，用以改善人民物質、文化生活的公益性事業(yè)和所采取的一切措施均可稱為福利。 b、福利受益者雇員的角度：是補充性報酬。,（2）內涵 內涵：員工福利是指企業(yè)給予雇員關系， 外延：是總報酬中的非貨幣的形式及非勞動收入部分。 （3）特點：補償性、均等性和多樣性,（4）作用： 對企業(yè)：增強薪酬合法性，提高企業(yè)形象；吸引和保留員工；

41、提高企業(yè)成本支出有效性； 對員工：提高員工的滿意度；稅收的優(yōu)惠；集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟效應。,（5）幾種企業(yè)福利項目的選擇： 法定福利：根據(jù)國家政策、法律和法規(guī)規(guī)定，企業(yè)必須為員工提供的具體配套福利 企業(yè)福利： a、企業(yè)年金：有分配、激勵和保障的功能；主要有繳費確定型和待遇確定型兩種模式 b、健康福利計劃：包括健康醫(yī)療保險和集體人壽保險兩部分。 c、住房或購房支持計劃。 彈性福利：固定預算內，企業(yè)針對不同層次員工提供不同選擇。,（6）員工福利管理與設計： 員工福利管理原則：合法性、經(jīng)濟、協(xié)調、公平原則。 內容：方案制定、財務預算、管理機構、人員配備、成本控制、調整變動和效果評估。 步驟：員工

42、需求的調研、了解雇主的東西、分析現(xiàn)狀提出建議、提出籌備方法和成本控制措施、形成方案。,企業(yè)進行員工福利管理應遵守的一般原則是（ ）2012.24 A.合法性原則B.經(jīng)濟原則 C.協(xié)調原則D.公平原則 ABCD,2、社會保障 （1）概述： 基本概念：1935年，美國社會保障法案中首先使用的。 社會保障是依據(jù)一定的法律和規(guī)定，為保證社會成員的基本生活權利而提供的救助和補貼。 特點：保障性、強制性和互濟性。,以下哪一項不是社會保障的重點（ ）2012.14 A.保障性B.強制性 C.經(jīng)濟性D.互濟性 C,功能： 政治功能：鞏固國家政權，維護現(xiàn)存政治制度和經(jīng)濟體制，促進國家和諧、安定方面 經(jīng)濟功能：促

43、進消費行為、平衡社會需求、保證勞動力再生產(chǎn)和調節(jié)投融資等方面。 社會功能：社會保障本身具有福利性，把提高民眾的生活水準和生活質量置于首要地位。福利生活保障在于穩(wěn)定社會秩序、安定民眾生活和促進公平分配方面的作用。 主要內容：醫(yī)療保險、失業(yè)保險制度、養(yǎng)老保險制度。,（2）社會保障管理 目標：法制化和人本化。 我國社會保障管理體制：將社會保障的共性較強的項目集中起來，實行統(tǒng)一管理，而將特性較強的項目單列，由統(tǒng)一的社會部門分散管理。 原則：依法管理；公正、公開與效率；屬地管理；與內外系統(tǒng)協(xié)調一致。,內容：社會保障行政管理；社會保障財務管理和其他社會保障管理（如社會保障服務管理、人力資源管理等。） 具體

44、環(huán)節(jié)：繳費核定、費用征集、費用記錄處理、待遇審核、待遇支付和基金會計核算與財務管理。,1、國外員工福利 （1）內容 企業(yè)年金計劃：由企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟實力、稅收激勵作用的發(fā)展和規(guī)定是否強制實施三點決定。大企業(yè)和發(fā)達國家普遍率較高。 員工健康保健計劃：費用由企業(yè)內部資金提供；社會或地區(qū)范圍內實施企業(yè)員工健康保險計劃；通過商業(yè)保險公司實施企業(yè)健康保險計劃。,企業(yè)員工培訓計劃：雙規(guī)制（企業(yè)員工共同投資）；員工學校（企業(yè)投資開辦，培訓師為企業(yè)高層管理員工；現(xiàn)場培訓(OJT/模式企業(yè)培訓模式)；虛擬培訓（網(wǎng)絡培訓）。 企業(yè)其他福利：員工持股計劃、員工援助計劃和員工休假計劃。,（2）國外員工福利特點：靈

45、活設計、強化管理和稅收引導。 （3）社會保障特點：成熟的社保體系；由政府、雇主、個人共同負擔社保開支；注重發(fā)揮財政在社保中的作用。,（4）啟示： 員工福利：因地制宜，因企制宜；設計具有彈性；強化管理；積極發(fā)揮政府引導作用。 社會保障：堅持“效率與公平”的根本原則；合理界定退休年齡；建立多種形式、多層次的保障制度；在資金來源和管理上實施三位一體，個人為主的改革方向；加強社會保障制度立法。,第九章 員工激勵與員工關系協(xié)調,第一節(jié) 員工激勵 第二節(jié) 員工關系協(xié)調,（一）員工激勵 1、含義：激勵是利用外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有內在的動力，朝所期望的目標前進的心理過程。 包含以下幾層含義：是

46、一種心理過程；目的是調動人的積極性和創(chuàng)造性；主體包括組織和員工自身；誘因包括物質的和精神的。,第一節(jié) 員工激勵,1) ERG理論 作者 奧德費（1972） 含義 人的需求分為三類：存在需求、關系需求和成長需求。 評價 ERG理論偏重于帶有特殊性的個體差異，對不同需求間聯(lián)系的限制較少。,2) 成就需要理論 作者 麥克利蘭（1964） 含義 他把人的高層次需要歸納為對權利、友誼和成就的需要。 評價 此理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極參考意義。但不同國家、文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不相同，對此，作者未作充分表述。,3) 雙因素理論 作者 美國心理學家、管理理論家F.赫茨伯格 含

47、義 人的需要分為兩類：一類是“維持”或“保健”因素，另一類是與工作本身或工作內容有關的“激勵”因素。保健因素屬于工作環(huán)境或工作關系，不能直接激勵職工，但可防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵因素可影響工作效率，促進人們不斷進取的內在因素。,4) 期望理論 作者 美國心理學家弗洛姆。 含義 當人們有需要，又有達到目標的可能性時，其積極性才會高。 激勵強度=效價 期望值 激勵強度是指動機的強烈程度，即為達到高績效而做出的努力程度。 期望值（期望概率）指個體對現(xiàn)實目標可能性大小的估計。完全沒有把握，期望值=1；不可能實現(xiàn)目標，期望值=0。,5) 公平理論 作者：美國行為科學家亞當斯。 含義：當人做出成績并取得

48、報酬后，他關心自己所得報酬的絕對量和相對量。他要進行比較來確定所或報酬是否合理，比較結果將直接影響今后工作的積極性。 一是橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic Op自己對所得報酬的感覺； Ip自己對他人所得報酬的感覺； Oc自己對個人所投入的感覺； Ic自己對他人所投入的感覺。 當Op/IpOc/Ic時，情況相反。,二是縱向比較：Op/Ip=Oh/Ih Op自己對現(xiàn)在所得報酬的感覺； Ip自己對過去所得報酬的感覺； Oh自己對個人現(xiàn)在投入的感覺； Ih自己對個人過去投入的感覺。 當Op/IpOh/Ih時，人會有不公平的感覺，但不會覺得自己多拿了報酬而主動多做工作。,6) 強化理論（行為修正理論）

49、作者：美國心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人。 含義：是以強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的學說。強化指對一種行為肯定或否定的后果。正強化獎勵組織上需要的行為，加強這種行為；負強化懲罰與組織不相容的行為，削弱這種行為。 評價：強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略了人的內在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但它有助于對人們行為的理解和引導。強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。,（2）主要激勵理論,雙因素激勵理論的提出者是 2013.10 P304 A.麥克利蘭B.奧德費 C-亞當斯D.赫茨伯格 D,3、原則： 差異性、方向性、適度性、公

50、正性、及時性和最優(yōu)組合六大原則。 4、方法： （1）一般方法：行政激勵、物質激勵、輿論激勵、升降激勵、參與激勵、調遷激勵、情感激勵、榮譽激勵、示范激勵和日常激勵。,（2）不同群體員工的激勵 對先進者的激勵：正確對待先進者的長和短；給先進者創(chuàng)造好環(huán)境。 對后進者的激勵：關心體貼、正確疏導、注重經(jīng)常、循序漸進。 對中間層的激勵：重獎重罰；發(fā)揮長處；擴大先進面。,1、員工關系 （1）含義：具有時代性；角色扮演者包括政府、雇主、工會等；實質是由雇主和雇員雙面利益引起的合作、沖突、力量和權利關系的總和。 （2）特點：個別性與集體性；平等性與不平等性；對等性與非對等性；經(jīng)濟性、法律性與社會性。,2、員工關系協(xié)調 （