第二章-績效管理驅(qū)動理論與績效管理方法..ppt

1、第二章 績效驅(qū)動理論與績效管理方法,Company Logo,Contents,第二節(jié) 基于工作分析的績效管理,2,第三節(jié) 以目標管理為基礎的績效管理,3,第四節(jié) 以平衡計分卡為基礎的績效管理,4,Company Logo,第一節(jié) 績效驅(qū)動理論,一、企業(yè)競爭優(yōu)勢理論,（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及其分類,（二）競爭優(yōu)勢的外部理論 1、從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢 2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢,（三）競爭優(yōu)勢的內(nèi)部理論企業(yè)能力理論 1、靜態(tài)內(nèi)生論 （1）資源基礎理論。 （2）核心能力理論。 （3）知識基礎理論。 2、動態(tài)內(nèi)生論：動態(tài)能力理論,（四）運用企業(yè)競爭優(yōu)勢理

2、論促進企業(yè)績效,Company Logo,（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵及其分類,競爭優(yōu)勢的概念由英國經(jīng)濟學家張伯倫(Chamberlin（1939）所提出，而后由霍弗和申德爾把它引入戰(zhàn)略管理領域。許多學者對企業(yè)競爭優(yōu)勢做出了不同的解釋，但其基本內(nèi)涵大體是一致的：企業(yè)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在特定的市場、特定的階段、特定的地域，在為消費者提供有價值的產(chǎn)品或服務的過程中所具有的超越主要競爭對手、獲得超過行業(yè)平均利潤的能力或潛能。企業(yè)具備競爭優(yōu)勢實際上就是具備了取得高績效的能力。,Company Logo,競爭優(yōu)勢的外部理論,1、從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢 波特為代表的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出

3、發(fā)點，強調(diào)競爭戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周圍環(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無吸引力的行業(yè)，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位及其價值鏈上的活動。,Company Logo,2、從企業(yè)外部集群(集聚)與區(qū)位環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢 波特Michael Porter在其著名的 國家競爭優(yōu)勢中，進一步發(fā)揮了企業(yè)集群的思想。他通過對國家競爭優(yōu)勢的考察發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)國家成功的產(chǎn)業(yè)都是由企業(yè)集群組成的，而非孤立的個體組成。,Company Logo,3、從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢 種群生態(tài)學（Population E

4、conogy)要回答的是哪一類組織能夠最好地適應環(huán)境并維持自身的生存與發(fā)展。 組織生態(tài)學(Organizationl Ecology)與種群生態(tài)學理論不同，它強調(diào)組織之間的合作。 Adam MBrandenburger和Barry JNalebuff在其合作競爭（co- opetition)一書中提出的合作競爭的觀點與組織生態(tài)學中單純強調(diào)合作不同，合作競爭的觀點認為企業(yè)之間既不可能是單純的合作，也不可能是單純的競爭，它們之間既合作又競爭。,Company Logo,企業(yè)優(yōu)勢的內(nèi)部理論企業(yè)能力理論,1、靜態(tài)內(nèi)生論 資源基礎理論 資源基礎觀打開了企業(yè)的“黑箱”，認為企業(yè)是由一系列獨特的資源所組成的

5、，而大多數(shù)資源都不可能在短期內(nèi)迅速完成積累，因而企業(yè)間才會產(chǎn)生差異；并提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或能支配的資源。 資源基礎論有兩個假設：一是某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個企業(yè)根據(jù)所控制的資源是異質(zhì)的；二是企業(yè)所控制的資源不能完全流動，而且資源的異質(zhì)性能維持較長的時間(Barney，1991)。,Company Logo,核心能力理論 核心能力理論認為，積累、保持和運用核心能力是企業(yè)開拓產(chǎn)品市場的決定性因素。其核心能力的不同造成了企業(yè)間的效率差異，這種差異又使不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的收益；企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵是核心能力，它來于企業(yè)在長期的發(fā)展過程中積累的各種技能的有機融合。,Company Logo,知識基

6、礎理論 知識基礎理論認為，企業(yè)的知識存量決定企業(yè)培植資源等創(chuàng)新活動的能力，從而在企業(yè)最終產(chǎn)出及市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。知識又具有難以模仿性，具有很強的路徑依賴性。所以知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢得以持續(xù)的重要原因，是競爭優(yōu)勢的根源。由企業(yè)知識決定的企業(yè)認知學習能力是企業(yè)開發(fā)新競爭優(yōu)勢的不竭源泉。,Company Logo,2、動態(tài)內(nèi)生論：動態(tài)能力理論 動態(tài)能力理論認為，企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢的根本在于：一是開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有能力；二是開發(fā)新的能力?，F(xiàn)存的企業(yè)獨特能力是內(nèi)隱的，存在于企業(yè)的技術(shù)和知識優(yōu)勢、日常事務的處理流程、企業(yè)慣例中。這種內(nèi)隱的能力是難以復制和模仿的。而開發(fā)新的能力要求企業(yè)在面對變化的市場環(huán)

7、境時，能夠迅速整合和重構(gòu)其內(nèi)外部資源和能力，形成新的競爭優(yōu)勢。,Company Logo,資源基礎論、核心能力論、知識基礎論、動態(tài)能力論等企業(yè)能力理論，作為目前競爭優(yōu)勢的主流學派，將研究的重點從企業(yè)的外部轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的內(nèi)部，強調(diào)了企業(yè)內(nèi)在因素，彌補了外生論的不足。不過靜態(tài)內(nèi)生論的分析是以企業(yè)環(huán)境穩(wěn)態(tài)為前提的，資源的消耗、能力的剛性以及知識的老化都會使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。動態(tài)能力理論作為靜態(tài)內(nèi)生論的補充，強調(diào)不局限于利用現(xiàn)有能力而是構(gòu)造新的能力。企業(yè)能力理論說明，企業(yè)不僅要注意目前的盈利能力，還要培育可持續(xù)發(fā)展能力。可持續(xù)發(fā)展能力的培育，關鍵在于形成學習型的組織氛圍。,運用企業(yè)競爭優(yōu)勢理論促進企業(yè)

8、績效,Company Logo,第一節(jié) 績效驅(qū)動理論,二、激勵理論及其應用,（一）激勵內(nèi)容理論 1、層次需要理論。 2、奧爾德弗Clayton. Alderfer的ERG理論。 3、赫茨伯格Frederick Herzberg的雙因素理論。 4、麥克利蘭McClelland的成就需要理論。 5、哈克曼和奧德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。,（二）激勵過程理論 1、弗洛姆的期望理論 2、亞當斯的公平理論 3、目標管理理論,（三）激勵強化型理論,Company Logo,運用激勵理論提高績效的幾種模式,1、物質(zhì)激勵。主要指工資、獎金、福利等基本待遇。每個人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟利

9、益，這是人們生存和生理需要的基本條件，也是保健因素中的一個基本因素，所以是永遠不能忽視的。對此，應注意以下幾點：第一，確保物質(zhì)激勵的相對公平。一方面確保人們在相應級別上可以獲得相同或大體相同的報酬；另一方面即使級別相當，薪水和獎金也必須能反映他們個人的工作業(yè)績，體現(xiàn)多勞多得。第二，不同的人對物質(zhì)的需求程度是不同的，“金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就的、在金錢的需要方面已不再那么迫切的人重要得多?！钡谌?，物質(zhì)激勵只有當預期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。,Company Logo,2、工作激勵。指穩(wěn)定的工作關系和良好的工作環(huán)境，以及員工能積極參與到工作

10、管理中去，體會到工作的樂趣。參與是一種信任和賞識的手段，它能滿足歸屬需要和尊重需要，尤其是給人一種成就感。讓員工積極參與工作，實現(xiàn)工作激勵的關鍵就是使工作豐富化，使人們體驗到工作的意義和被賦予的責任。具體要做到三點：第一，工作的完成需要多方面的技能和才干；第二，員工擁有完成工作的各種必要權(quán)力，能獨立自主并完整地完成某一項工作；第三，員工應能認識到工作的積極性，工作結(jié)果有健全的反饋機制。,Company Logo,3、目標激勵。目標是人的一種期望，有了明確具體的目標，才能激發(fā)出人們奮發(fā)努力的動力。過程型激勵理論提示我們：第一，確立目標要適宜。目標的價值越大，實現(xiàn)的可能性越大，動力也就越大。第二，

11、要讓員工參與目標的制定。由于人們的學識、能力、經(jīng)驗及自信心的不同，對目標的期望率也是不同的。因此，讓員工參與目標的制定，協(xié)調(diào)不同人的期望值，既有利于合理調(diào)動人們的積極性，又有利于目標的實現(xiàn)。第三，要處理好成績與獎勵的關系，根據(jù)結(jié)果對員工履行職責的情況進行評估，獎懲分明，獎罰適度。,Company Logo,4、典型激勵。榜樣的力量是無窮的，一個良好的典型就是一面旗幟。把抽象的道理轉(zhuǎn)化為具體的典型，通過典型激發(fā)員工的行動，可以激勵斗志鼓舞士氣，起到潛移默化的作用。實行典型激勵要注意：第一，要善于發(fā)現(xiàn)典型，特別是身邊的典型，于細微之處見精神，從平凡的人中發(fā)現(xiàn)不平凡的事。第二，對典型不能求全責備，更

12、不能神化典型。第三，要保護典型，對那些中傷打擊典型的錯誤言行要進行批評教育，堅決制止，以防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生和蔓延。,Company Logo,5、組織文化激勵。組織文化是通過組織文化的塑造，培養(yǎng)成員的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，使組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為本組織拼搏的精神。組織文化具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量誘放力，并彌漫于組織群體之間，猶如一道無形的力量，把每個個體的行為整合起來，引導他們朝著既定目標去奮斗。,Company Logo,第一節(jié) 績效驅(qū)動理論,三、能力素質(zhì)模型及其應用,（一）勝任特征的結(jié)構(gòu)研究 1、勝任特征是個體的潛在特征 2、勝任特征是個體的行為,（二

13、）勝任特征模型的構(gòu)建 1、勝任特征模型的構(gòu)成要素 2、建立勝任特征模型的方法,（二）勝任特征和人力資源管理 1、基于勝任力的選任機制。 2、基于勝任力的績效管理。 3、基于勝任力的培訓設計。 4、以能力為基礎的薪酬體系。,Company Logo,影響員工績效的主要因素,環(huán)境,技能,機會,激勵,Company Logo,第二節(jié) 基于工作分析的績效管理,一、工作分析 工作分析產(chǎn)生兩個結(jié)果:工作描述和任職資格，可以提供與工作有關的信息，包括該工作的任務、性質(zhì)、權(quán)限、工作中與組織內(nèi)外的他人的關聯(lián)關系、對任職者的基本要求等。,二、基于工作分析的績效管理的實施,Company Logo,圖2-1 基于工

14、作分析的績效管理體系流程圖,明確績效目標,工作分析,制定考核指標與標準,考核業(yè)績績效,考核表現(xiàn)績效,匯總綜合成績,結(jié)果反饋與改進,Company Logo,（一）明確績效目標,企業(yè)管理部門將戰(zhàn)略目標層層分解，最終明確員工個人目標，確認自身權(quán)限內(nèi)的工作重點及需要達到的工作目標，這些工作重點及工作目標必須是可衡量的、可控制的、可達到的。,Company Logo,（二）進行工作分析,對每個員工一定時期內(nèi)的工作進行分析，盡可能地分解為一個個具體的工作任務，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對每項工作任務設定工作定額。在無定量指標的情況下，應盡量采用相對指標進行分析，可以與歷年同期水平比較，或者與工作計劃比較，以增強客

15、觀性，避免主觀、模糊、籠統(tǒng)的評價。,Company Logo,（三）績效考核指標設計,基于工作目標分解及工作分析的結(jié)果，采用“業(yè)績績效+ 表現(xiàn)績效”的績效考核指標體系.根據(jù)實施企業(yè)的實際，業(yè)績分可占70%，表現(xiàn)分占30%。,Company Logo,Company Logo,（四）業(yè)績績效考核方法及考核標準,業(yè)績績效考核分為可量化工作考核和不可量化工作考核。通過一定的標準和分值計算，分別得出可量化工作和不可量化工作的得分總值，再將得分總值乘以崗位系數(shù)，即可得到員工作績效的最終得分。,Company Logo,（五）表現(xiàn)績效考核方法,基于實用性、易考察、可操作性的原則，設計工作能力、學習創(chuàng)新、個

16、人品質(zhì)、工作紀律為一級考核指標。然后將一級考核項目細分為具體的行為，這樣就使得表現(xiàn)考核公正客觀且簡單易行。,Company Logo,（六）綜合績效評定,業(yè)績績效和表現(xiàn)績效考核完成后，將業(yè)績績效最終成績和表現(xiàn)績效成績求和即為員工在給定考核期內(nèi)的綜合成績。然后根據(jù)綜合績效成績，給出評定等級及績效考核評語，并提出員工工作努力的方向(見表2-3) 。,Company Logo,（七）績效考核結(jié)果的應用,將考核結(jié)果直接反饋給被考核者，并且部門領導與被考核者進行面談與溝通。同時依據(jù)考核結(jié)果，部門領導與被考核者共同修訂今后的工作目標及工作方法，討論并制定個人發(fā)展計劃等，也就是制定新的績效計劃。 員工的績效

17、考核成績會用于薪資調(diào)整、培訓、輪崗、晉升、獎金等方面，也會用于轉(zhuǎn)崗和辭退。,Company Logo,第三節(jié) 基于目標管理的績效管理,一、目標管理理論概述 目標管理的一個鮮明特點，就是運用了行為科學理論。目標管理具體運用的行為科學理論主要有兩個方面:自我控制（self-control)和參與式管理(participative management) 。,Company Logo,目標管理的優(yōu)點,控制有效,形成激勵,有效管理,明確任務,自我管理,目標管理的優(yōu)點,Company Logo,二、KPI績效管理概述,關鍵績效指標的概念及特征 關鍵績效指標（Key Performance Indicat

18、or）思想認為，企業(yè)運營中會有若干關鍵的績效驅(qū)動因素，這些驅(qū)動因素對企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)至關重要，關鍵績效指標即是將這些業(yè)績驅(qū)動因素進行目標式量化管理的指標。 關鍵績效指標（KPI）是伴隨著目標管理而產(chǎn)生的。,Company Logo,企業(yè)常見KPI舉例,Company Logo,關鍵績效指標體系具有五個特征,二是橫向聯(lián)系。保證員工、部門的績效與內(nèi)部其他單元、外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務，最終保證企業(yè)整體價值的實現(xiàn)。,三是整體考慮。關鍵績效指標的設計是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發(fā)。兼顧長期和短期的指標，既有數(shù)量型也有質(zhì)量型的指標，既有

19、結(jié)果性指標也有過程性指標。,四是簡潔精煉。與一般業(yè)績評估指標相比，關鍵績效指標可以更加簡潔精煉地反映實際的業(yè)績，直觀性和可控性更強，便于評估和管理，導向性也更強。,五是重點突出。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。,一是縱向分解。關鍵績效指標將每一崗位的工作、部門職能與企業(yè)遠景、戰(zhàn)略相連接，既有團隊指標，也有個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支持，相互具有因果關系。,Company Logo,關鍵績效指標有以下特點： 第一，關鍵績效指標是用于評

20、估和管理被評估者績效的定量化標準體系。 第二，關鍵績效指標體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效指標。 第三，通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。,Company Logo,關鍵績效指標體系的建立,（一）確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出。 應該遵循這樣幾個基本原則： （1）增值產(chǎn)出的原則。 （）客戶導向的原則。 （）結(jié)果導向的原則。 （）確定權(quán)重的原則。,Company Logo,利潤與成長,技術(shù)支持,生產(chǎn)制造,人力資源,客戶服務,市場領先,優(yōu)秀制造企業(yè),某制造企業(yè)關鍵成功領域的確定,Company Logo,利潤與成長,技術(shù)支持,生產(chǎn)制造,

21、人力資源,客戶服務,市場領先,優(yōu)秀制造企業(yè),某制造企業(yè)關鍵績效要素的確定,利潤,資產(chǎn)管理,新產(chǎn)品開發(fā),核心技術(shù)的地位,國產(chǎn)化,質(zhì)量控制,成本,交貨,市場份額,銷售網(wǎng)絡的有效性,響應速度,服務質(zhì)量,主動服務,員工滿意度,員工開發(fā),Company Logo,市場領先,生產(chǎn)制造,某制造企業(yè)關鍵績效指標的確定,質(zhì)量控制,成 本,交 貨,市場份額,銷售網(wǎng)絡的有效性,準時交貨率,批通過率,次品廢品減少率,單位產(chǎn)值費用降低率,目標市場占有率,銷售增長率,銷售計劃完成率,貨款回收率,業(yè)務拓展效率,Company Logo,（二）建立評估指標。 KPI在設定指標時有一個重要的SMART 原則。,Company

22、Logo,（三）確定指標標準（期望值）。 的指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分別進行標準設定。,Company Logo,（四）審核績效指標。 （1）產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)出？ （2）多個評估者對同一個績效指標進行評估， 結(jié)果是否能取得一致？ （）是否從客戶的角度來設定？ （）技術(shù)上能否保證指標的可操作性？,Company Logo,KPI績效管理流程,績效計劃 動態(tài)、持續(xù)的績效溝通 績效考評 績效診斷與輔導 績效再計劃,Company Logo,三、以目標管理為基礎的績效管理容易出現(xiàn)的問題及其對策,（一）注重形式，思想不變 （二）設置目標，不重實效 一是目標設置太多，主次不清；二是定性目

23、標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。 目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權(quán)重，從而進一步讓被考評人明確了解工作重點。,Company Logo,（三）強調(diào)速度、忽視溝通 實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結(jié)果都必須得到考評人、被考評人的認同。,Company Logo,（四）只顧兩頭，不顧中間 期初、期中、期尾 考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步、不當?shù)牡胤揭约爸卮笫马椂加涗浵聛?，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據(jù)。,Company

24、 Logo,第四節(jié) 基于平衡計分卡的績效管理,一、平衡計分卡的起源和發(fā)展 1990年，美國復興全球戰(zhàn)略研究所的CEO大衛(wèi)諾頓首席執(zhí)行官David P. Norton與美國商學院的教授羅伯特卡普蘭Robert S. Kaplan共同主持“企業(yè)未來績效平衡方法”的研究項目，他們提出了平衡計分卡理論框架，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展四個維度來關注企業(yè)業(yè)績。,Company Logo,二、平衡計分卡的特征和意義,平衡計分卡的主要特征 （一）平衡計分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的架構(gòu)。 （二）平衡計分卡強調(diào)目標之間的因果關系。 （三）“平衡”觀念是平衡計分卡系統(tǒng)的關鍵。 （四）平衡計分卡是一種有效的組

25、織溝通工具。,Company Logo,平衡計分卡的作用與意義,正因為平衡計分卡具有上述這些特征，使得平衡計分卡成為一種有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和非常強大的績效管理工具，它可以幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的基礎框架。,Company Logo,三、平衡計分卡的基本框架,Company Logo,（一）財務維度,對應企業(yè)不同的生命周期階段，平衡計分卡在財務維度有相應的戰(zhàn)略主題。 企業(yè)生命周期的三個階段為別為成長期、維持期和豐收期。（1）成長期：在企業(yè)發(fā)展之初屬于這種階段，因要致力于企業(yè)發(fā)展，所以在此時期會把所有成本投資下去，因全力拓展企業(yè)，此時期的收入可小于支出。（2）維持期：此階段為維持既有市場、

26、消除瓶頸、擴大產(chǎn)能與加強改進。（3）豐收期：在之前兩階段所投入的資本，在此階段要回收成果。此時，企業(yè)不在做其它重大投資，所求的是企業(yè)的現(xiàn)金回收。 不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略，都受到三個財務主題的驅(qū)使。（1）收入成長與產(chǎn)品組合（2）成本下降/ 生產(chǎn)力提高（3）資產(chǎn)利用/ 投資戰(zhàn)略,Company Logo,（二）顧客維度,1、顧客面之五大衡量核心 Kaplan 、 Norton(1996)認為企業(yè)應以目標顧客和市場份額為方向，以市場占有率、現(xiàn)有顧客的維系、新顧客的取得、顧客滿意度及顧客的獲利能力(指顧客對公司的利潤貢獻)作為顧客維度的五大衡量核心，如圖2-5所示。 2、衡量顧客維度價值計劃 （1）產(chǎn)品和

27、服務的屬性：包括功能、價格、品質(zhì)、可靠性等。 （2）顧客關系：包括產(chǎn)品和服務的交貨，這涉及響應時間和交貨時間，以及顧客向公司采購時的感受。 （3）形象和商譽：形象和商譽維度反映了企業(yè)吸引顧客的無形因素。,Company Logo,Company Logo,（三）企業(yè)內(nèi)部流程維度,企業(yè)內(nèi)部流程關系如圖2-7所示： 1、創(chuàng)新：強調(diào)研究顧客的需求，并創(chuàng)造新產(chǎn)品來滿足這些需求。 2、營運：此流程從接到生產(chǎn)訂單至產(chǎn)出產(chǎn)品并送交給顧客為止。 3、售后服務：此階段為企業(yè)向顧客提供產(chǎn)品售后服務，包括定期維修、瑕疵品或退貨的處理。,Company Logo,Company Logo,（四）創(chuàng)新與學習維度,學習與成長維度是前三個維度獲得卓越成果的動力。此維度中有三組核心衡量標準及特定驅(qū)動因素，其相互關系如圖2-8所示。,Company Logo,Company Logo,四、平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為評估體系的原則,建立一個能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為評估體系的平衡計分卡須遵守三個原則。 一是指標要體現(xiàn)因果關系。 二是成果測量指標與績效驅(qū)動因素指標相結(jié)合。 三是成果測量指標與財務指標相結(jié)合。,Company Logo,五、以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略績效管理體系的層次構(gòu)成,公司層面的指標通常較宏觀、綜合，具有戰(zhàn)略意義，公司層面平衡計分卡的