建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制(ppt 86頁).ppt

1、第三講 建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制,第一節(jié) 建筑企業(yè)組織原理 第二節(jié) 建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)與變革 第三節(jié) 建筑企業(yè)控制,第一節(jié) 建筑企業(yè)組織原理,一、建筑企業(yè)管理組織的概念 建筑企業(yè)管理組織是圍繞一項(xiàng)共同的目標(biāo)來建立組織機(jī)構(gòu)，并對(duì)組織機(jī)構(gòu)中的全體成員指定職位，明確職責(zé)，交流信息，并協(xié)調(diào)其工作，使其在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中獲得最大效率。,二、建筑企業(yè)管理組織設(shè)計(jì)原則 （一）層級(jí)化原則 （二）統(tǒng)一指揮原則 （三）責(zé)權(quán)一致原則 （四）分工與協(xié)作原則 （五）機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)原則 （六）彈性結(jié)構(gòu)原則 （七）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則,三、建筑企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)類型 （一）直線制組織結(jié)構(gòu) 1、直線項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu) 直線項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)是

2、指組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下屬擁有直接領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，組織中不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助管理者工作。這種組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、溝通簡(jiǎn)潔、決策迅速、比較容易維護(hù)紀(jì)律和秩序。缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，由于所有的管理職能只能都集中由一人承擔(dān)，往往會(huì)由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而難以深入、細(xì)致、周到地考慮所有管理問題，因此管理比較粗放，有時(shí)會(huì)顧此失彼，產(chǎn)生失誤。,直線項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)只適用于那些建筑產(chǎn)品單一，生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，無需按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型建筑企業(yè)，或者是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。

3、組織結(jié)構(gòu)如圖所示：,2、直線職能結(jié)構(gòu) 直線職能制組織結(jié)構(gòu)是以直線型組織為基礎(chǔ)，對(duì)職能型組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，在各級(jí)直線主管之下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即設(shè)置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)的工作進(jìn)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。 這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型建筑企業(yè)比較適用，但對(duì)于規(guī)模較大、決策時(shí)需要考慮較多因素的建筑企業(yè)，則不太適用。其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：,3、事業(yè)部結(jié)構(gòu) 這種建筑企業(yè)組織

4、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。它具有以下優(yōu)缺點(diǎn)： 主要優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于建筑企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，并且有利于公司對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。 主要缺點(diǎn)是機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員浪費(fèi)；部門之間人員互換困難，支援性差；為獲取各自部門利益，容易引起內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，造成內(nèi)耗。 它適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型建筑企業(yè)和巨型建筑企業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：,3-3 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

5、,(二)矩陣型組織結(jié)構(gòu) 按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。在這種組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。這種組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)缺點(diǎn)： 主要優(yōu)點(diǎn)是靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 主要缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 它主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的建筑企業(yè)。其結(jié)構(gòu)類型如下圖所示：,3-4 矩形制組織結(jié)構(gòu),（三）職能型組織結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)是介于直線制與矩陣制之間的結(jié)構(gòu)

6、。它采用專業(yè)分工的管理者代替直線型組織中的全能型管理者。 優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有可能發(fā)揮專家的作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)是妨礙了組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，各部門容易忽視與其他部門的配合、忽視組織的整體目標(biāo)；不利于明確劃分直線人員的職責(zé)權(quán)限；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個(gè)組織的要求。其組織結(jié)構(gòu)如下圖：,3-4 職能制組織結(jié)構(gòu),四、建筑企業(yè)管理組織的形式與案例分析（*）,1、管理組織案例一 2、管理組織案例二 3、管理組織案例三 4、管理組織案例四,1、管理組織案例一,1、管理組織案例一,2、管理組織案例二（初態(tài)組織）,變革后的組織狀態(tài),3、管理組織案例三,圖3-9 青

7、建集團(tuán)股份公司組織結(jié)構(gòu)圖,2、管理組織案例二,附：各部門職責(zé)范圍,（1）計(jì)劃部： 負(fù)責(zé)項(xiàng)目各項(xiàng)招標(biāo)管理工作，編制招標(biāo)計(jì)劃，審核招標(biāo)文件。 負(fù)責(zé)相關(guān)合同的起草、評(píng)審、談判與管理工作。 負(fù)責(zé)組織相關(guān)單位（部門），做好階段性報(bào)量及最終結(jié)算的審核工作，加強(qiáng)項(xiàng)目投資控制，降低項(xiàng)目開發(fā)成本。 負(fù)責(zé)審核付款申請(qǐng)，按合同約定形象進(jìn)度、實(shí)際完成工程量和實(shí)際情況編制資金使用計(jì)劃并報(bào)業(yè)主同意。 審核動(dòng)態(tài)成本的準(zhǔn)確性，對(duì)于變更較大的部分組織專題分析。監(jiān)視項(xiàng)目成本變化并及時(shí)對(duì)影響成本的重大因素進(jìn)行有效控制。 協(xié)助材料部進(jìn)行材料（設(shè)備）限價(jià)工作。 組織各相關(guān)單位（部門）對(duì)施工單位提報(bào)的工程簽證進(jìn)行審核與確認(rèn)。 負(fù)責(zé)各部門

8、申報(bào)計(jì)劃的審查、批準(zhǔn)并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查。 負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目的后期評(píng)估工作，全面總結(jié)項(xiàng)目投資過程中的經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)管理制定科學(xué)計(jì)劃提供依據(jù)。 完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。,2、管理組織案例二,附：各部門職責(zé)范圍,（2）材料部： 組織對(duì)材料設(shè)備的市場(chǎng)考察，評(píng)審合格材料供應(yīng)商，為業(yè)主提供符合市場(chǎng)實(shí)際情況的材料價(jià)格信息。 協(xié)助計(jì)劃部編制材料（設(shè)備）的招標(biāo)計(jì)劃，參與材料（設(shè)備）的招標(biāo)管理工作。 負(fù)責(zé)起草材料采購(gòu)合同，協(xié)助計(jì)劃部做好材料（設(shè)備）合同評(píng)審及談判等合同管理工作。 協(xié)助業(yè)主做好對(duì)各種工程材料的合同付款控制工作。 負(fù)責(zé)做好工程材料的進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和對(duì)材料認(rèn)證管理監(jiān)督工作。 完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它

9、工作。,2、管理組織案例二,附：各部門職責(zé)范圍,（3）工程部： 協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目前期開發(fā)準(zhǔn)備工作并提出合理化建議。 在勘察設(shè)計(jì)階段，配合技術(shù)部做好項(xiàng)目地質(zhì)勘察及相關(guān)的前期準(zhǔn)備工作。 編制施工總進(jìn)度計(jì)劃，審查施工組織設(shè)計(jì)，審查施工單位的周、月、季、階段性及總體進(jìn)度計(jì)劃，并寫出階段性的分析報(bào)告，作好進(jìn)度控制，對(duì)工程總進(jìn)度情況進(jìn)行綜合比較分析。 負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理、安全控制等項(xiàng)目管理工作，對(duì)各作業(yè)項(xiàng)目實(shí)施跟蹤檢查。 協(xié)調(diào)好與施工單位、監(jiān)理單位和其它外聯(lián)單位的關(guān)系。 與相關(guān)政府職能部門建立良好的工作關(guān)系，為工程建設(shè)提供良好的外部環(huán)境。 負(fù)責(zé)工程突發(fā)事件和特殊情況的處理，并按相關(guān)規(guī)定和程序上報(bào)。 負(fù)責(zé)對(duì)工

10、程變更和簽證計(jì)量工作的復(fù)核與審查。 負(fù)責(zé)組織工程各階段的驗(yàn)收工作并對(duì)施工過程進(jìn)行監(jiān)督檢查。,2、管理組織案例二,附：各部門職責(zé)范圍,（3）工程部： 搜集技術(shù)資料、工程檔案及相關(guān)單位來往公文，保證竣工資料的完整性。 參加工地監(jiān)理例會(huì)，審查監(jiān)理單位的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議紀(jì)要。 審核施工單位包括勞動(dòng)力計(jì)劃、材料計(jì)劃、機(jī)械進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃等方案及其他文件。 組織并實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)的三通一平工作。 參加監(jiān)理單位組織的現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)專項(xiàng)檢查工作。 監(jiān)督施工、監(jiān)理單位對(duì)施工進(jìn)場(chǎng)人員的安全文明教育工作，監(jiān)督特種作業(yè)人員的持證上崗把關(guān)工作。 根據(jù)季節(jié)特點(diǎn)，抓好防暑降溫、防寒過冬、防洪防汛等方面的安全監(jiān)控工作。 完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。,2

11、、管理組織案例二,附：各部門職責(zé)范圍,（4）綜合部： 負(fù)責(zé)公司內(nèi)部規(guī)章制度的制定、發(fā)布并對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查。 負(fù)責(zé)辦理各類文件的收發(fā)、登記、閱簽工作。 協(xié)助相關(guān)部門辦理工程開工的相關(guān)手續(xù)。 加強(qiáng)與辦理房地產(chǎn)開發(fā)手續(xù)有關(guān)的主管部門的協(xié)調(diào)工作，協(xié)助業(yè)主辦理、完善各種開發(fā)建設(shè)手續(xù)，保證開發(fā)計(jì)劃順利實(shí)施。 負(fù)責(zé)工程檔案、信息及技術(shù)資料的收集、整理、歸檔及管理工作。 負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作簡(jiǎn)報(bào)的編輯工作。 對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確、公平的績(jī)效考核。 負(fù)責(zé)進(jìn)行公司人力資源的調(diào)動(dòng)并做好人力資源的開發(fā)與管理工作。 負(fù)責(zé)公司車輛的調(diào)度、使用及保養(yǎng)工作，保證正常用車。,2、管理組織案例二,附：各部門職責(zé)范圍

12、,（4）綜合部： 負(fù)責(zé)公司內(nèi)部事務(wù)管理包括員工考勤、辦公區(qū)衛(wèi)生、安全保衛(wèi)等后勤管理工作并保證職工正常用餐。 負(fù)責(zé)日常辦公用品及勞保福利物品的采購(gòu)、保管和發(fā)放工作。 完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。,2、管理組織案例二,附：各部門職責(zé)范圍,（5）技術(shù)部 在初步設(shè)計(jì)階段，負(fù)責(zé)工程圖紙的報(bào)審工作。 負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)會(huì)審、施工圖技術(shù)交底會(huì)審和消防審查等工作。 負(fù)責(zé)新工藝、新技術(shù)、新材料的收集工作，在項(xiàng)目實(shí)施中跟蹤“三新”的發(fā)展，積極將其推廣應(yīng)用并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查。 主持召開相關(guān)技術(shù)會(huì)議，解決重大技術(shù)問題。 負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)任務(wù)書的編制起草工作。 組織質(zhì)量事故的鑒定、處理等工作。 主持審查重要設(shè)計(jì)文件和技術(shù)措施，負(fù)

13、責(zé)設(shè)計(jì)變更的審查和辦理工作。 主持研究并及時(shí)解決施工中的關(guān)鍵（重要）技術(shù)難題。 組織工程建設(shè)中的重大課題研究和技術(shù)指導(dǎo)工作。 完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。,第二節(jié) 建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)與變革,一、建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì) （一）建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概念 建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系做出正式、規(guī)范的安排。即對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。,建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是對(duì)企業(yè)開展有關(guān)工作和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動(dòng)過程。,（二）建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的

14、目的與任務(wù) 建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的目的是要通過架構(gòu)靈活的組織，動(dòng)態(tài)的反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。,（三）建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與方法,二、建筑企業(yè)組織變革與再造 （一）企業(yè)診斷的內(nèi)涵 建筑企業(yè)診斷是指由具有豐富經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專家，深入到企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員緊密配合，運(yùn)用科學(xué)方法，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的主要問題，進(jìn)行定量或定性分析，查明產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而指導(dǎo)方案的實(shí)施，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的服務(wù)性活

15、動(dòng)。 1、建筑企業(yè)診斷的類型 （1）根據(jù)診斷人員組成可以分為外來專家診斷和企業(yè)內(nèi)部自診； （2）根據(jù)診斷范圍劃分，可以分為全面診斷和專題診斷； （3）根據(jù)診斷時(shí)間劃分，可分為一次性(短期)診斷和長(zhǎng)期診斷； （4）根據(jù)診斷的內(nèi)容來劃分，可以分為環(huán)境診斷、戰(zhàn)略診斷、經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)成果診斷、組織診斷、技術(shù)設(shè)備診斷、資源開發(fā)診斷和投資項(xiàng)目診斷等。,2、建筑企業(yè)診斷的任務(wù) （1）對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查研究，通過調(diào)查研究找出建筑企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題及其產(chǎn)生的主要原因； （2）提出改善建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方案，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案，對(duì)癥治理； （3）預(yù)防問題和弊病的產(chǎn)生，防患于未然，保證建筑企業(yè)正常運(yùn)行和發(fā)

16、展； （4）改善經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益。,4、建筑企業(yè)診斷過程如下： （1）確定診斷課題； （2）調(diào)查研究； （3）診斷方案論證； （4）撰寫診斷報(bào)告。 （5）幫助實(shí)施診斷方案。,3、建筑企業(yè)診斷包含以下內(nèi)容： （1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境診斷； （2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略診斷； （3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍診斷； （4）企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果診斷。,（二）建筑企業(yè)組織變革 1、建筑企業(yè)組織變革的概念 建筑企業(yè)組織變革就是組織為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，對(duì)其組成的各個(gè)要素進(jìn)行調(diào)整、改變和創(chuàng)新從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。,2、我國(guó)建筑企業(yè)組織變革的類型 從變革方式上，有兩種模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力

17、求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個(gè)漸進(jìn)的過程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。 從內(nèi)容上分，有四類變革：戰(zhàn)略性變革；結(jié)構(gòu)性變革；流程主導(dǎo)型變革；以人為中心的變革。,3、建筑企業(yè)變革的過程與程序 （1）建筑企業(yè)變革的過程 建筑企業(yè)變革的過程包括解凍變革再凍結(jié)等過程。,（2）建筑企業(yè)變革的程序 1）通過建筑企業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)存在的問題； 2）分析變革問題，制定改革方案； 3）選擇變革方案，實(shí)施變革計(jì)劃； 4）評(píng)價(jià)變革效果，跟蹤反饋。,（三）建筑企業(yè)組織再造 1建筑企業(yè)組織再造

18、的概念 所謂“建筑企業(yè)組織再造”，就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)建筑企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)形式及運(yùn)作方式。 其本質(zhì)是通過重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而帶動(dòng)組織的全面變革，最后形成一種新型的組織，它不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。,（2）建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各單體建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式不合理。我國(guó)建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，大多形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)分割的三重分割局面。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局很不合理，很難形成專業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。,2、我國(guó)建筑企業(yè)組織再造的必要性 （1）我國(guó)建筑企業(yè)集團(tuán)“大”而不“強(qiáng)”，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作。主要表現(xiàn)為：從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，我國(guó)建筑企業(yè)

19、集團(tuán)為多級(jí)法人經(jīng)營(yíng)同一資產(chǎn)，多級(jí)機(jī)構(gòu)管理同一項(xiàng)目，管理鏈條過長(zhǎng)，難以監(jiān)控；管理控制體系不科學(xué)，該分權(quán)的未實(shí)現(xiàn)分權(quán)，該集權(quán)的未實(shí)現(xiàn)集權(quán)；母子公司主業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)趨同，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。,3、建筑企業(yè)組織再造的思路 （1）建筑企業(yè)組織再造的思路 首先，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)條件，揚(yáng)長(zhǎng)避短、實(shí)事求是，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是多元的。,其次，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的要求，確定企業(yè)應(yīng)該干什么，應(yīng)該承擔(dān)什么任務(wù)；這些任務(wù)應(yīng)通過哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來完成；以及企業(yè)應(yīng)該具備什么樣的基本功能。,再次，這些功能以及相應(yīng)的活動(dòng)與任務(wù)，應(yīng)設(shè)置哪些部門來擔(dān)當(dāng)；部門之間、各層次之間如何分工協(xié)作；這種合作要能夠有效地確保企業(yè)占領(lǐng)、維持和開拓、依托市場(chǎng)

20、，謀求企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益。 最后，國(guó)有大型施工企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)改革乃至整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略謀劃中，要采取“抓大放小、抓主放次”這一思路。,（2）建筑企業(yè)組織再造的措施 改善隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)； 輔助生產(chǎn)、多種經(jīng)營(yíng)、后勤生活服務(wù)部門，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)分立或剝離出去，走社會(huì)化、專業(yè)化、商品化的道路； 企業(yè)機(jī)關(guān)實(shí)行機(jī)構(gòu)綜合化； 實(shí)事求是，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，實(shí)行組織結(jié)構(gòu)形式多樣化。,4、建筑企業(yè)組織再造的注意事項(xiàng) （1）沒有最好，只有適合 在一種環(huán)境下適用的組織形式不一定適用于另一種環(huán)境，這就是權(quán)變理論。權(quán)變理論認(rèn)為組織需要主動(dòng)變化以適用新環(huán)境,否則，不適應(yīng)新環(huán)境的組織將缺乏運(yùn)行效率，并最終被環(huán)境所淘汰。這就是

21、“自然選擇” 原則。 （2）兼顧先進(jìn)性與可操作性 國(guó)內(nèi)的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，不但要考慮組織結(jié)構(gòu)形式的先進(jìn)性，也要考慮組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變是否易于操作。,三、建筑企業(yè)組織的發(fā)展方向 （一）虛擬組織 （二）建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化 （三）建筑企業(yè)組織流程化 （四）建筑企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化 （五）建筑企業(yè)學(xué)習(xí)化,（一）虛擬組織 虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在特定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放的組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織形式有著強(qiáng)大的生命力和適應(yīng)性，它可以使企業(yè)準(zhǔn)確有效地把握住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 虛擬組織具有以下

22、特征： （1）虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、 規(guī)章制度等方面具有靈捷性； （2）虛擬組織共享各成員的核心能力； （3）虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動(dòng)。,（二）建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化 結(jié)構(gòu)的扁平化是對(duì)層級(jí)制組織類型的進(jìn)一步發(fā)展，即是指為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，著眼于減少層級(jí)，改善溝通，促使管理層次的減少和管理跨度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向扁平模式轉(zhuǎn)化的過程。,（三）建筑企業(yè)組織流程化 傳統(tǒng)組織形態(tài)面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，己越來越不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的要求，需要進(jìn)行徹底的、全面的再造。哈默于1993年出版的再造企業(yè)一工商業(yè)革命宣言一書中提出的流程再造理論引發(fā)了

23、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中層和基層的深刻變化，被認(rèn)為是對(duì)自亞當(dāng)斯密以來對(duì)分工理論的挑戰(zhàn)。 建筑企業(yè)流程化并不是要改革建筑企業(yè)的分工格局，而是要將這些工作如何有效地組織起來，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流，便于工作的開展。同時(shí)建筑企業(yè)流程化也是建筑企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。國(guó)家曾發(fā)文要求特級(jí)建筑企業(yè)都要建立信息管理系統(tǒng)，其中建立信息系統(tǒng)重要的一項(xiàng)工作就是梳理建筑企業(yè)流程。因此建筑企業(yè)流程化是一種發(fā)展趨勢(shì)。,（四）建筑企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化 網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的

24、基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，節(jié)點(diǎn)可以由個(gè)人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)或是它們的混合組成，每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都以平等身份保持著互動(dòng)式聯(lián)系。如果某一項(xiàng)使命需要若干個(gè)節(jié)點(diǎn)的共同參與，那么它們之間的聯(lián)系會(huì)有針對(duì)性地加強(qiáng)。,（五）建筑企業(yè)學(xué)習(xí)化 學(xué)習(xí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)概念，它強(qiáng)調(diào)的是組織持續(xù)變化的特性。建筑企業(yè)只有提高組織學(xué)習(xí)能力，將自己改造為“學(xué)習(xí)型組織”，才能求得長(zhǎng)期的生存與發(fā)展。同時(shí)，建筑企業(yè)組織應(yīng)建立起一個(gè)有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境，同時(shí)應(yīng)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，有目的、創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)。這也是知識(shí)管理的重要方法與手段，它涵蓋知識(shí)生產(chǎn)、分配、交流與交換及利用全過程。因此，學(xué)習(xí)型組織是能對(duì)相互依賴并且

25、不斷變化的世界做出有效反應(yīng)的組織。,1學(xué)習(xí)型組織的概念及意義（*） (1) 概念：學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、柔性的、扁平化的，符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 (2)意義：隨著建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的不斷深化，面對(duì)企業(yè)求生存、求盈利的壓力，企業(yè)要想立于不敗之地，關(guān)鍵在于建立一個(gè)企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)思維方式、提高思想認(rèn)識(shí)水平的機(jī)制，將企業(yè)逐步改造，過渡為符合這種機(jī)制的組織管理理論、經(jīng)驗(yàn)與方法。 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略行動(dòng)，無論對(duì)于單個(gè)的企業(yè)，還是建筑企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，都具有非常重要的戰(zhàn)略意義。,2學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉（

26、*） 由美國(guó)學(xué)習(xí)理論專家彼得圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，有五項(xiàng)新技術(shù)匯聚起來，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。他稱這五項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能為五項(xiàng)修煉，也是學(xué)習(xí)型組織建立的五大原則： 自我超越、改善心智模式、 建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、 系統(tǒng)思考,3建筑企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的條件（*） （1）建立創(chuàng)新理念 觀念創(chuàng)新 思想是行動(dòng)的先導(dǎo),觀念上的滯后是學(xué)習(xí)型企業(yè)難以建立的最大障礙，只有不斷扭轉(zhuǎn)以前落后的學(xué)習(xí)觀念,才能加快學(xué)習(xí)型企業(yè)的形成和發(fā)展,才能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,使企業(yè)在未來的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。 組織創(chuàng)新 企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的最重要任務(wù)不是向員工傳授、灌輸知識(shí)，而是培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)的興趣、學(xué)習(xí)的動(dòng)力，更重要的

27、是學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)的能力。尊重、鼓勵(lì)中下層組織的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)揮培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的積極作用是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的重要條件。,制度創(chuàng)新 即要建立健全企業(yè)的學(xué)習(xí)制度，學(xué)習(xí)制度是學(xué)習(xí)型企業(yè)建立的根本性和全局性的問題，建立健全學(xué)習(xí)制度,使學(xué)習(xí)制度與考核評(píng)價(jià)制度、工資福利制度、人事組織制度有效銜接，形成科學(xué)的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制。 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建起著最為關(guān)鍵的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和激勵(lì)作用具有巨大的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要起到負(fù)責(zé)培養(yǎng)、教育下級(jí)，評(píng)判、監(jiān)督實(shí)施，率先垂范以及創(chuàng)造發(fā)展條件等重要作用。,（2） 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟 為了進(jìn)一步增強(qiáng)實(shí)力，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，向戰(zhàn)略伙伴學(xué)習(xí)其優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，建立

28、學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟是重要途徑。把介于企業(yè)和市場(chǎng)之間的聯(lián)盟創(chuàng)建為學(xué)習(xí)型組織，對(duì)于提升企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和合作質(zhì)量具有深遠(yuǎn)的意義。 4建筑企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的措施（*） （1）企業(yè)每一個(gè)職工、每一個(gè)部門、每一個(gè)單位，都要有一個(gè)學(xué)習(xí)的近期計(jì)劃和遠(yuǎn)期規(guī)劃。 學(xué)習(xí)型組織擁有三個(gè)層次的含義，即建立學(xué)習(xí)型組織就要從個(gè)人的學(xué)習(xí)、組織的學(xué)習(xí)和平等精神這三個(gè)層次出發(fā)。,（2）個(gè)人學(xué)習(xí)方面的措施 促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)，必須建立員工理性思考和系統(tǒng)思考的思考方式。理性思考有兩個(gè)基礎(chǔ)：一是自我意識(shí)，二是自控能力。員工自我意識(shí)的真正迸發(fā)，是理性的前提。 （3）組織學(xué)習(xí)方面 通過組織學(xué)習(xí)，可以使得組織具有明顯高于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、

29、經(jīng)營(yíng)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，可以采取如下措施： 建立目標(biāo)管理體制。 建立企業(yè)信息管理系統(tǒng)。 建立雙向溝通機(jī)制。 規(guī)范化與自由，企業(yè)必須要有學(xué)習(xí)的規(guī)范，即相應(yīng)的規(guī)章制度，將學(xué)習(xí)制度化和規(guī)范化。,四、案例分析,1、診斷報(bào)告構(gòu)成案例,2、企業(yè)變革案例,圖3-11 改制后的組織結(jié)構(gòu),第三節(jié) 建筑企業(yè)控制,引言：建筑企業(yè)控制主要有兩個(gè)層次： 一是對(duì)建筑企業(yè)職能部門的管理，表現(xiàn)為績(jī)效管理； 二是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的控制，表現(xiàn)為授權(quán)、合同歸口管理等。連接這兩個(gè)層次的紐帶是承包責(zé)任制，主要表現(xiàn)為項(xiàng)目經(jīng)理的承包合同。,一、建筑企業(yè)職能部門績(jī)效管理 （一）績(jī)效管理的概念 績(jī)效（Performance）指工作成績(jī)和經(jīng)

30、營(yíng)成果。建筑企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其目的就是贏利，衡量建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的主要指標(biāo)就是企業(yè)的利潤(rùn)，企業(yè)績(jī)效管理就是為企業(yè)利潤(rùn)服務(wù)的。 建筑企業(yè)績(jī)效管理(Performance Management)就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其部門和員工個(gè)人等元素,業(yè)務(wù)成果能夠與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。,績(jī)效管理有以下作用： 1、績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障； 2、績(jī)效管理是促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段； 3、績(jī)效管理是所有管理者的基本職責(zé)之一； 4、管理者與下屬持續(xù)的溝通是達(dá)成績(jī)效管理效果的核心。,（二）績(jī)效管理方式 管理層應(yīng)采用量化成分較多、約束力較

31、強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理方式； 普通員工應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績(jī)效管理方式。,（三）建筑企業(yè)績(jī)效管理的過程,（三）建筑企業(yè)績(jī)效管理的過程 首先要制定一個(gè)具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）、可衡量的（量化的）、可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）、相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）、以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）目標(biāo)。 其次，考核者與被考核者根據(jù)部門職能和崗位職責(zé)溝通，確定員工在考核期內(nèi)的工作計(jì)劃，并對(duì)每項(xiàng)工作的績(jī)優(yōu)和不良關(guān)鍵事件達(dá)成共識(shí)。 再次，被考核者按照計(jì)劃開展工作，直接上級(jí)給予指導(dǎo)。在指導(dǎo)過程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫

32、助和支持。同時(shí)考核者對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)適當(dāng)記錄，作為考核依據(jù)。 最后，考核者按照規(guī)定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，然后將考核結(jié)果提交考核主管部門審核，以確定個(gè)人績(jī)效回報(bào)?？己酥鞴懿块T根據(jù)考核結(jié)果，給被考核者績(jī)效回報(bào)，回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。,二、建筑企業(yè)承包責(zé)任制 （一）承包責(zé)任制概述 承包責(zé)任制作為一種經(jīng)濟(jì)管理模式和手段，在強(qiáng)化建筑企業(yè)內(nèi)部管理，提高工作效率和服務(wù)水平以及降低項(xiàng)目成本等方面有明顯的效果，因而在建筑企業(yè)內(nèi)部廣泛流行。,1、建筑企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制的基本內(nèi)容（*） 1）建筑企業(yè)內(nèi)部職能部門的承包 2）建筑企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的承包 2、建筑企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制的基

33、本模式為（*） 1）職能部門實(shí)行崗位目標(biāo)承包責(zé)任制。 2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。,工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保證。工程項(xiàng)目承包責(zé)任制具有以下特征： 從主體上看，承包的一方為建筑企業(yè)，另一方為該企業(yè)內(nèi)部的個(gè)人（或數(shù)人），且承包方的負(fù)責(zé)人一般會(huì)被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，同樣項(xiàng)目經(jīng)理部也與項(xiàng)目成員簽訂承包合同。 從費(fèi)用上看，承包方要按工程標(biāo)的金額的一定比例向單位繳納管理費(fèi)（承包費(fèi)），此費(fèi)用為固定的收取，無論項(xiàng)目盈虧。 從參與程度上看，工程由承包方組織施工，單位各職能部門參與項(xiàng)目的管理，包括工程項(xiàng)目質(zhì)量、工期及成本控制等，同時(shí)協(xié)助承包方辦理與業(yè)主的

34、結(jié)算。 從風(fēng)險(xiǎn)上看，項(xiàng)目最終結(jié)算后的盈虧風(fēng)險(xiǎn)由承包人全部承擔(dān)或由雙方分擔(dān)。,（二）承包合同 承包合同由企業(yè)主管與項(xiàng)目經(jīng)理/部簽訂或項(xiàng)目經(jīng)理/部與項(xiàng)目成員簽訂，它是根據(jù)合同和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)要求明確規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理/部/成員應(yīng)達(dá)到的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等控制目標(biāo)的文件。 1、承包合同編制依據(jù) （1）項(xiàng)目合同文件； （2）組織管理制度； （3）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱； （4）企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)； （5）其它相關(guān)文件，如企業(yè)制定的企業(yè)承包責(zé)任系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。,2、承包合同編制內(nèi)容 （1）工程項(xiàng)目施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等管理目標(biāo)的具體內(nèi)容和要求； （2）企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理/部的責(zé)任、權(quán)限和利益分配； （3）項(xiàng)目需用資

35、源的提供方式和核算辦法； （4）法人代表或總經(jīng)理向項(xiàng)目經(jīng)理委托的其他事項(xiàng)； （5）項(xiàng)目經(jīng)理/部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)； （6）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理/部進(jìn)行獎(jiǎng)懲依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法； （7）其它規(guī)定。,（三）承包責(zé)任制考核 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理/部的考核要堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)狀相結(jié)合、考核指標(biāo)設(shè)置和企業(yè)各項(xiàng)管理制度相結(jié)合、管理責(zé)任目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況相結(jié)合、項(xiàng)目經(jīng)理/部自我完善與企業(yè)管理層監(jiān)管相結(jié)合的原則。 在這種原則下，企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理/部考核分過程考核和最終考核兩種類型。過程考核和最終考核指標(biāo)根據(jù)企業(yè)依據(jù)施工合同、管理要求、責(zé)任成本指標(biāo)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等制定?？己藘?nèi)容包括進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全文明施工、成本管理、資金管理等

36、方面。,其考核過程如下： 首先，建筑企業(yè)應(yīng)建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，并指定牽頭部門，負(fù)責(zé)進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、財(cái)務(wù)等要素的職能部門派員任考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。 其次，建筑企業(yè)結(jié)合工程實(shí)施的總工期按有序可控、合理安排的原則制定考核的周期，由牽頭部門根據(jù)周期制定考核計(jì)劃，并在項(xiàng)目開工前下達(dá)。此外，還要要求被考核的項(xiàng)目經(jīng)理/部每次考核前按考核內(nèi)容和指標(biāo)要求進(jìn)行自我考核評(píng)價(jià)，形成自我考核評(píng)價(jià)意見上報(bào)牽頭組織部門，以強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理/部自我改進(jìn)、持續(xù)提高。 最后，將考核結(jié)果匯總，建筑企業(yè)根據(jù)承包合同，將考核結(jié)果與項(xiàng)目經(jīng)理薪酬等獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。,三、建筑企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的控制 （一）授權(quán)管理 授權(quán)以人為對(duì)象，建筑企業(yè)將完成某項(xiàng)工作

37、所必須的權(quán)力授給企業(yè)代理人。即建筑企業(yè)將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給代理人，且還托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任。授權(quán)必須采用書面形式，授權(quán)由建筑企業(yè)法定代表人向代理人簽發(fā)授權(quán)委托書；授權(quán)委托書應(yīng)當(dāng)表明代理人的姓名、代理事項(xiàng)、代理的權(quán)限范圍和代理的有效期，并由公司法定代表人簽名及加蓋公司。 它適用于以下范圍： 1、業(yè)主合同、投標(biāo)文件的審批； 2、分包商/供應(yīng)商選擇的授權(quán)； 3、分包商/供應(yīng)商合同審批的授權(quán)； 4、分包商工程款和供應(yīng)商貨款支付的審批。,（二）合同歸口管理 1、合同歸口管理的組織,（二）合同歸口管理 2、合同歸口管理的流程,圖3-14 合同歸口管理流程,（三）成本考核,

38、（四）項(xiàng)目報(bào)告 項(xiàng)目報(bào)告包括：項(xiàng)目開工報(bào)告、項(xiàng)目月報(bào)、項(xiàng)目竣工報(bào)告等類型。其目的是使建筑企業(yè)了解項(xiàng)目的狀況，建筑企業(yè)通過對(duì)項(xiàng)目報(bào)告了解項(xiàng)目，進(jìn)而對(duì)項(xiàng)目采取管控措施。,（五）現(xiàn)場(chǎng)檢查 建筑企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)控制，主要通過現(xiàn)場(chǎng)檢查來實(shí)現(xiàn)，通常建筑企業(yè)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的檢查包含以下三個(gè)方面的內(nèi)容： 1、基本檢查 （1）施工許可證； （2）勞務(wù)隊(duì)伍資質(zhì)； （3）農(nóng)民工工資支付情況。 2、工程項(xiàng)目基本情況檢查 （1）項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量、安全等管理人員； （2）施工現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)管理制度； （3）施工合同、施工組織設(shè)計(jì)、施工日記、施工圖紙等施工資料的管理和歸檔。,3、文明施工檢查 （1）工程公告、施工總平面圖及；

39、（2）各類標(biāo)識(shí)的設(shè)置； （3）材料、構(gòu)（配）件堆放及機(jī)械設(shè)備位置； （4）地面硬化、場(chǎng)內(nèi)設(shè)置和作業(yè)環(huán)境； （5）辦公場(chǎng)所、設(shè)備； （6）主要管理人員的身份證卡； （7）職工生活設(shè)施及衛(wèi)生條件； （8）環(huán)境污染和危害的防范措施； （9）建筑垃圾和渣土是否堆放在指定地點(diǎn)并定期清理； （10）施工現(xiàn)場(chǎng)封閉管理措施。,四、建筑企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制 （一）激勵(lì)的含義和功能 激勵(lì)的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理緊張狀態(tài)，它有三個(gè)要素：激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)方式和激勵(lì)效應(yīng)。建筑企業(yè)激勵(lì)就是指領(lǐng)導(dǎo)者通過了解員工的需要，采取一定手段，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使其產(chǎn)生內(nèi)在的動(dòng)力，主動(dòng)朝組織所期望的目標(biāo)努力，最終確保組織目標(biāo)和個(gè)人

40、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的心理和行為過程。 建筑企業(yè)激勵(lì)的功能表現(xiàn)在： 1、形成良好的人際關(guān)系； 2、發(fā)揮員工的潛能； 3、提高員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。,（二）激勵(lì)的過程,（三）激勵(lì)理論 1、馬斯洛的需要層次理論 2、麥克萊蘭的激勵(lì)需要理論 3、赫茨伯格的雙因素理論 4、弗羅姆的期望理論 5、亞當(dāng)斯的公平理論 6、斯金納的強(qiáng)化理論,圖3-16 激勵(lì)過程,1、馬斯洛的需要層次理論,這一理論由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在人類激勵(lì)理論論文中所提出，也稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一。馬斯洛(1908-1970)出生于紐約市布魯克林區(qū)。美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家，人本

41、主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家，心理學(xué)第三勢(shì)力的領(lǐng)導(dǎo)人。,2.麥克萊蘭的激勵(lì)需要理論 麥克萊蘭的激勵(lì)需要理論，也稱三種需要理論、成就需要理論、成就動(dòng)機(jī)理論。麥克萊蘭（1917-1998），美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家，1987年獲得美國(guó)心理學(xué)會(huì)杰出科學(xué)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，出生于美國(guó)紐約州弗農(nóng)山莊。,權(quán)力的需要 歸屬的需要 成就的需要,激勵(lì)需要理論的主要觀點(diǎn)有： 第一，不同的人對(duì)權(quán)力需要、成就需要、情誼需要的排列層次所占的比重是不同的。 第二，具有高成就需要的人，喜歡通過努力獨(dú)立解決問題，所選擇的目標(biāo)有一定的難度，但經(jīng)過努力是可以達(dá)成的，成就至上，并且希望得到大家尤其是上司的認(rèn)可。 第三，成就需要的高低，對(duì)于一個(gè)人的發(fā)

42、展，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和一個(gè)國(guó)家的發(fā)展都起著很重要的作用。 第四，成就需要可以通過教育培訓(xùn)來達(dá)成。,3.赫茨伯格的雙因素理論 雙因素理論又叫激勵(lì)保健理論,是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出來的，也叫“雙因素激勵(lì)理論”。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，他曾在美國(guó)和其他30多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授，曾任美國(guó)凱斯大學(xué)心理系主任。,保健因素 激勵(lì)因素,4、弗羅姆的期望理論,弗羅姆的期望理論公式：（*） （1）積極性=目標(biāo)價(jià)值期望概率 （2）激發(fā)的力量=(目標(biāo)價(jià)值期望概率),對(duì)激勵(lì)問題研究較全面的是激勵(lì)過程的期望理論。這一理論由美國(guó)行為學(xué)家弗魯姆于1964年在工作與激勵(lì)一書中提出。,5、亞當(dāng)斯的公平理論 公平理論是由美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯在綜合有關(guān)分配的公平概念和認(rèn)知失調(diào)的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)60年代提出的一種激勵(lì)理論。 公平來自于兩方面：每個(gè)人會(huì)不自覺地把自己付出勞動(dòng)的所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)的所得報(bào)酬進(jìn)行橫向的比較，也會(huì)對(duì)自己過去和現(xiàn)在付出勞動(dòng)的所得報(bào)酬進(jìn)行歷史比較。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注員工的這種心理，不管這種不公平感是員工自身