組織結構設計(長江商學院).ppt

1、組織結構,定義 組織結構模式 組織理論 古典理論原則 影響組織結構的因素 組織結構類型 現(xiàn)代組織設計的原則 靈活組織結構 魚網(wǎng)式組織結構 網(wǎng)路組織結構,組織結構模式,原 因 策 略 規(guī) 模 技 術 外 在 環(huán) 境 權 力 控 制,結 構 復雜度 正式化 集權化,機械式設計 功 能 結 構 部 門 結 構,有機式設計 簡單結構 矩陣結構 任務編組結構 網(wǎng)路結構,員工績效與工作滿足,組織結構,合久必分,分久必合 分權或集權 權力與責任 “遣兵派將”，“擺局布陣”,組織結構,組織結構 是指組織內(nèi)的自定關系 定義：“為求達成某種共同的目標，經(jīng)由人員的分工及功能的分化，并利用不同的權利與職責而合理的協(xié)調

2、一群人的 活動?！?為達成組織共同的目標，人員必須分工來執(zhí)行不同的工作，因此就需有不同的關系。 因工作的復雜,人民必須以某種結構方式有效協(xié)調。主要的結構是指權力與責任的關系。,定 義,組 織 結 構 確定正式組織領域,及內(nèi)部組織系統(tǒng)運作的架構,可用三種尺度來描述： 1。復雜性(Complexity):指組織分得多細 2。正式化(Formalization):指組織籍手續(xù)和規(guī)定來引導員工行為的程度 3。集權化(Centralization):考慮決策職權的所在,組織理論,古典理論 馬克思韋伯的科層制 明確的職權階層 是以技能的專業(yè)化來區(qū)分工作部門 具有明定各職位所負有之權力與責任的法規(guī)制度 具有

3、處理工作情況的程序 依技術能力來甄選與提升,組織設計之古典原則法約爾的管理理論,指揮統(tǒng)一：一元化原則 (Unity of Command) 控制/管理幅度 (Span of control,span of management) 分工 (Division of Labor) 部門化(departmentalization),指揮統(tǒng)一,“ 一人不能事奉二主” 組織中員工應只有一位直屬上級管理人 員工能明確了解直接影響本身地直權線,控制、管理幅度,指一位管理人所能有效的管理的部屬人數(shù) 一般控制幅度為56人 部屬人數(shù)增加，直接群體關系的數(shù)目和橫向關系的數(shù)目也增加,控制幅度的因素,部屬工作的復雜程度

4、部屬工作的變化程度 部屬工作場地的分散程度 部屬的素質 管理人的管理能力,分工,縱向分工是以職權線的建立為基礎 橫向分工是以專業(yè)化劃分為基礎,部門化,把分工所產(chǎn)生的專技應該集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理人來領導并加以協(xié)調 一般可分為： 工作功能 (functional departmentalization) 產(chǎn)品或服務(product/service departmentalization) 目標顧客 (consumer departmentalization) 地理區(qū)域 (geographical departmentalization) 程序 (process departmentaliz

5、ation),影響組織結構的因素,策略 規(guī)模 環(huán)境 技術,策略,組織結構隨組織策略而改變 (Structure follows strategy) (Chandler) 策略不是影響結構的唯一變數(shù),規(guī)模,組織大小可用銷售量或員工數(shù)目衡量 小型組織：較少專業(yè)化，標準化，更多集中化 大型組織：更專業(yè)化，標準化，及分散化,環(huán)境 （Lawrence and Lorsh),c差異性 (Differentiation) 指不同功能性部門的經(jīng)理人在目標與價值取向上差異的程度 整合性 (Integration) 指各個部門努力的方向是否一致 啟示： 1。環(huán)境不會是全然穩(wěn)定或動蕩 2。應平衡兩個構面,環(huán)境 (B

6、urns and Stalker),機械性組織 (mechanistic structure) 1。功能責任僵化 2。有準確的工作說明書 3。固定的職權與責任 4。具有發(fā)展良好的組織層級機制 穩(wěn)定的組織傾向機械性組織,有機性組織 (organic structure) 1.較少正式化的工作說明書 2。強調適應性 3。強調參與 4。少有固定的權威 動態(tài)性的組織傾向有機性組織,技術 (Joan Woodward),技術復雜性的三個層面 -單位生產(chǎn)，大量生產(chǎn)，程序生產(chǎn) 技術復雜性增加，組織階層增加，管理人與全部人員的比例也增加 機械性組織用在技術復雜性等級中間較占優(yōu)勢 - 有機性組織用在技術復雜性等

7、級兩端較占優(yōu)勢,扁平結構及縱深結構,扁平結構 (flat structure) 組織從此較小，每一層次的管理幅度較大，員工較高的工作滿意，授權較高，溝通較直接 縱深結構 (tall structure) - 層次較多，管理幅度較少,組織的更新,以人為中心的組織更新 員工不滿現(xiàn)狀 改變態(tài)度和行為 以組織結構為中心的組織更新 新的策略，產(chǎn)品，任務 資源的重新分配 以技術為中心的組織更新,組織的結構面,1、職權階層 2、直線與幕僚的區(qū)分 3、部門的劃分 a.按目的 按產(chǎn)品 按顧客 按行銷通路 按地區(qū) b.按程序 按企業(yè)機能 按制造過程 4、授權與分權 5、形式化的程度 6、控制幅度 7、專業(yè)化,各

8、種 組 織 形 態(tài),固 定 vs. 彈 性 多 層 級 vs. 扁 平 化 中 央 集 權 vs. 授 權 層 層 架 構 vs. 網(wǎng) 路 型 強 勢 vs. 民 主 法 治 vs. 人 治,直線組織結構,1。每個單位直接擔任產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)和行銷 2。最簡單的組織結構 3。組織里的成員是受上層指揮與監(jiān)督 優(yōu)點：結構明確，決策迅速，沒有推卸責任等問題 缺點：倚重于較強的一或二人,直線與幕僚組織結構,增設專業(yè)幕僚單位 幕僚單位：咨詢輔助性質，如研究發(fā)展，人事管理等 間接貢獻,矩陣式組織結構,在直線及幕僚組織結構中設置專案小組 (project groups) 時間性，有特定目的 優(yōu)點：人力運用靈

9、便 缺點：結構違反指揮一元化的管理原則 考核的問題,委員會的組織,1?？赏宫F(xiàn)某一問題的重點 2。可由組織各部門中選所需專才，較易尋得 問題的解決對策 3。集體的決策常較個人的決策佳 4。較好的激勵 5。較好的協(xié)調和溝通 6。決策較具權威性,組織設計的原則,配合法制 區(qū)分層次單位 訂定職掌權責 講求效率 重視專業(yè)分工 合理管制幅度 符合人性 配合員工的需要 幫助員工的發(fā)展,適應環(huán)境 保持彈性 便于決策 資訊的收集 溝通與協(xié)調 顧及平衡 分工與協(xié)調 權力與責任 個體與整體 貢獻與報酬,靈活企業(yè)組織結構 （Beer),System 1:Implementation執(zhí)行 System 2:Co-ord

10、ination協(xié)調 System 3:Control控制 System 4:Development發(fā)展 System 5:Policy 政策,VSM 組織結構管理,執(zhí)行 (Implementation): 業(yè)務的最前線,是公司最大的利潤中心 含生產(chǎn),行銷,市場,后勤等部門 公司需投入最多的資源 強調生產(chǎn)力,服務與效率 協(xié)調 (Co-ordination) 協(xié)調執(zhí)行與控制之間的操作順暢 含公關,人事,人力資源,秘書,總經(jīng)理辦公室 生產(chǎn)計劃部和客戶服務部 控制 (Control) 公司最重要的成本中心,以總經(jīng)理為中心 含財務,品管,會計,行銷,人事和后勤 目標:確保政策得以執(zhí)行 支援執(zhí)行部門,并規(guī)范企業(yè)的日常運作,VSM 組織結構管理,發(fā)展 (Development) 宜靠近領導層,了解公司的發(fā)展方向 靠近市場,廣泛收集和整理資訊 含R&D,系統(tǒng)部門和策略研究 長期性構筑企業(yè)夢想,并具迅速應變能力 可以委員會形式組成 政策 (Policy) 公司最