瓶頸法TOC一看就懂分享版.ppt

1、瓶頸法 TOC,- 利潤的控制點,運用目標(biāo)中的方法“瓶頸法”， 3個月讓企業(yè)實現(xiàn)盈利！,瓶頸法 TOC 來源：,* 作者為物理學(xué)家：高德拉特（Goldratt ）， 銷售4,000,000本,瓶頸法 TOC 核心思想,以“ 有效產(chǎn)出” 為目的， 通過持續(xù)改善瓶頸和設(shè)置有效的緩沖， 讓系統(tǒng)整體最優(yōu)化，實現(xiàn)流量=需求。,TOC： Theory Of Constraints 的簡寫，即“ 瓶頸法”。,有效產(chǎn)出： 通過銷售產(chǎn)生金錢的速度，經(jīng)銷售賺回來的錢, 即售價-原料價。,瓶頸定義：任何限制著企業(yè)，令它不能達(dá)到更多利潤或效益的東西。,瓶頸法 運作思路,有效產(chǎn)出,賺 錢,瓶頸5步,瓶頸管理,思考程序,

2、 現(xiàn)在和將來都能獲得更大利潤, 衡量指標(biāo)順序: 有效產(chǎn)出 庫存 運營費用, 目標(biāo)清晰！, 找出 挖盡 遷就 松綁 回頭, DBR：鼓 緩沖 繩子,表 單,瓶頸法5步的執(zhí)行表打破瓶頸的執(zhí)行表推動目標(biāo)達(dá)成的執(zhí)行表, 最重要！, 改變什么 改變成什么 怎么改變, 企業(yè)的真正目標(biāo)！, 持續(xù)打破瓶頸！, 讓打破瓶頸成為一種必然！,瓶頸法與傳統(tǒng)管理觀念的對照,創(chuàng)造更多的 “有效產(chǎn)出”， 為全員的思考和處事的出發(fā)點。,有效資源集中在瓶頸上， 讓流量 = 需求， 而不是產(chǎn)能 = 需求。,所有非瓶頸都必須遷就瓶頸，并盡量分擔(dān)瓶頸的工作量（松綁） 。只分成兩大部門： 瓶頸 + 非瓶頸,追求局部的最高效率， 卻沒有

3、和有效產(chǎn)出相平衡，造成庫存增多和資源的浪費。,沒有強烈的瓶頸意識， 造成了瓶頸和非瓶頸的資源的平均分配， 造成瓶頸沒辦法及時和有效解決， 造成有效產(chǎn)出和需求不平衡。,多個部門，各自為政， 扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重， 未從全局考慮， 造成效率低下、資源浪費、 有效產(chǎn)出不足。,三個衡量指標(biāo)的先后順序： 有效產(chǎn)出 庫存 運營費用,沒有經(jīng)過數(shù)據(jù)化的核算， 每個指標(biāo)都要一起抓， 造成決策失誤或毫無成效。,瓶頸法,傳統(tǒng),企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？,賺 錢,現(xiàn)凈利潤 (絕對值),投資回報率 (相對值),現(xiàn)金流 (存活的條件),測量 項目,Throughput 有效產(chǎn)出,Inventory 庫存,Operation Expe

4、nse 營運費用,Net Profit 凈利(絕對值),ROI 投資回報率 (相對值),Cash Flow 現(xiàn)金流 (存活的條件),瓶頸法 對財務(wù)底線的直接影響,運營角度：,財務(wù)角度：,通過銷售產(chǎn)生金錢的速度，經(jīng)銷售賺回來的錢,即售價-原料價。,投入用以購買所有將被出售的貨物。如貨物庫存, 機器設(shè)備, 建筑物等, 以買入價計算。,庫存轉(zhuǎn)化成有效產(chǎn)出的過程中的所有支出,瓶頸是利潤的控制點,Throughput 有效產(chǎn)出,Inventory 庫存,Operation Expense 營運費用,瓶頸,利潤,瓶頸法符合最弱環(huán)節(jié)法則,（鏈的強度取決于最弱的一環(huán)）,公司的盈利最有效和快速的改善來源于,對系

5、統(tǒng)最薄弱環(huán)節(jié)的保護或加強,瓶頸、流量（有效產(chǎn)出） 、需求三者的關(guān)系,產(chǎn)能大,需求,瓶頸小,流量有效產(chǎn)出變小,作業(yè)安排和資源調(diào)配， 讓流量= 需求， 而不是產(chǎn)能 = 需求。,突破瓶頸， 就能增加流量， 讓流量= 需求,瓶頸變大,瓶頸制約了企業(yè)的有效產(chǎn)出和利潤,流量有效產(chǎn)出變大,瓶頸突破前,瓶頸突破后,列舉現(xiàn)狀中的各種問題，通過整理分析，找出核心問題。,找出前提條件和必要條件之間的假設(shè)錯誤，消除沖突，達(dá)到目標(biāo)。,設(shè)置中間目標(biāo)，制定實現(xiàn)中間目標(biāo)的具體行動方案，逐步實現(xiàn)目標(biāo)。,瓶頸法的思考程序：,怎么改變,改變成什么,改變什么,瓶頸法 5步,1、找出系統(tǒng)的制約因素 2、決定如何最大限度地挖盡和利用制約

6、因素的潛能 3、令其他一切遷就以上決定 4、把制約因素松梆， 對瓶頸進(jìn)行擴展與提升 5、如果步驟4能成功地打破原有的制約因素， 那么就要 回頭到步驟1, 千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。,瓶頸法 - 前4步詳解：,1、找出瓶頸：,2、最大限度地挖盡和利用瓶頸的潛能 ：更多的可能方案,3、令其他一切遷就以上決定：,4、把瓶頸松梆： 打破瓶頸的具體方案,條件約束: 由人、設(shè)備、原料、 技術(shù)、產(chǎn)能等引起 市場條件約束: 因需求（交期、數(shù)量、價格、 質(zhì)量）、客戶等引起 方針約束條件:指公司的方針、制度等引起,改進(jìn)錯誤的方針和政策 。 數(shù)量大、價格好的優(yōu)先考慮：如生產(chǎn)數(shù)量大、利潤最大的產(chǎn)品 有利于有效

7、產(chǎn)出的要優(yōu)先處理： 如只生產(chǎn)比較緊急的產(chǎn)品 提高合格率：如減少進(jìn)入瓶頸的不合格品,所有非瓶頸都必須遷就瓶頸，并盡量分擔(dān)瓶頸的工作量（松綁）,通過企業(yè)文化的潛移默化，影響員工的觀念 瓶頸資源不停運作， 提高運作速度 確保瓶頸的前、中、后工序的良品率良品率為100% 對有效產(chǎn)出有更大貢獻(xiàn)的優(yōu)先， 如當(dāng)天可出貨的， 價格好，訂單大 讓非瓶頸分擔(dān): 如改變工藝，設(shè)計等，調(diào)配非瓶頸資源 通過改變工藝，設(shè)計等，跳過瓶頸工序加工的， 減少瓶頸負(fù)擔(dān)。,找出瓶頸 - 方法,對比供需關(guān)系(針對行業(yè)與市場特點設(shè)計專門的模式) 與相關(guān)關(guān)鍵人員交流, 看有效產(chǎn)出在何處遇到障礙(如在制品上升) 針對相關(guān)利益方抱怨的不良現(xiàn)

8、象, 用因果分析去識別制約因素,找出瓶頸案例： 行軍,最慢（瓶頸） 決定了全隊的表現(xiàn),最初,改善瓶頸是提升整體表現(xiàn)的關(guān)鍵，局部最優(yōu)化是徒勞的,最后,注： 瓶頸成本 = 總運營費用/瓶頸的時數(shù),瓶頸成本的概念： 1 : N,瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失一小時， 放大好幾十倍， 而且是無法補救的,（1） 瓶頸資源 損失1小時,（N） 整個系統(tǒng) 損失1小時,瓶頸成本案例： 我們的成本,請計算一下我們的瓶頸成本是多少？,管理瓶頸的方法：DBR（鼓緩沖繩子）,打鼓 Drum,緩沖 Buffer,繩子 Rope,宣揚計劃 步調(diào)一致,加強保護 消除異常,報警總結(jié) 督促控制,制定計劃排程等，并開會宣導(dǎo)

9、所有參與者。,緩沖包含庫存、時間、人力、設(shè)備等；緩沖基于目標(biāo)。,通過報警、檢查、總結(jié)等， 讓計劃和緩沖得以有效的落實。,其本質(zhì)：通過緩沖極力避免約束條件的停止，尋求系統(tǒng)整體最優(yōu)化。,應(yīng)付波動的多余產(chǎn)能減少,增加緩沖區(qū)提高應(yīng)對能力,減少緩沖區(qū)以降低庫存,瓶徑限制了產(chǎn)能的繼續(xù)提高,在增加機器設(shè)備之外更節(jié)省的提升產(chǎn)能方法,增加產(chǎn)能,如何”挖盡” 瓶徑產(chǎn)能,如何化解這一沖突？,DBR作用 ：有效處理瓶徑, 產(chǎn)生效益,凈利(絕對值),投資回報率 (相對值),現(xiàn)金流 (存活的條件),有效產(chǎn)出,DBR 案例 ：行軍,前面的賀比敲鼓前進(jìn),綁住全體成員,綁住賀比和最前面的,墨菲定律（Murphy）,* 墨菲定律

10、：任何可能發(fā)生的麻煩，都會一定發(fā)生,緩 沖,我們要特別留意什么東西，才能控制大局？,打破數(shù)量瓶頸的原理,有效數(shù)量 = 時間* 速度*良品率*有效性 + 非瓶頸分擔(dān) + 不需要（可跳過瓶頸環(huán)節(jié)）,打破數(shù)量瓶頸的標(biāo)準(zhǔn)思路,打破數(shù)量瓶頸方案的案例： CNC,DBR 行軍案例：,將隊列中最慢的兵士(B)與最前兵士(A)用繩子拴起來! 繩子留有一定的寬松度. 整個隊列的行進(jìn)速度仍然是最慢的兵士決定, 只要B不掉隊, 行進(jìn)速度就有保證 正常時, 速度AB繩子將被拉直, 形成兩個小隊. 最大間距出現(xiàn)在B之前. 如果B之后人員因為某種原因掉隊(如去撿槍），整體行進(jìn)不受影響由于B后人員比B強，所以不用一會兒就會

11、趕上而如果A,B之間(包括A)掉隊, 只要重新趕上需要的時間內(nèi), 最慢的B不碰到他前面的人即可. 相比全用繩子拴起來, 靈活性大(不會全停), 且我們只要管理B前面的間距即可.,正常行進(jìn)是最大間距在此, 長度由繩子的寬松度(緩沖)決定,B,A,DBR 生產(chǎn)線案例：,鼓手(Drummer)： CCR(產(chǎn)能限制工序)作為鼓手， 控制整個生產(chǎn)過程的節(jié)奏。 緩沖(Buffer)： 在CCR前，放置適當(dāng)?shù)膸齑孀鳛榫彌_, 這一庫存只需在一定的時間內(nèi)維護CCR工序滿負(fù)荷。 繩子(Rope)： 為控制原料進(jìn)入工序的速度，在CCR與原料發(fā)放間建立的一個邏輯繩子， 控制原料進(jìn)入速度=CCR生產(chǎn)速度。,原料 工序1

12、 工序2 。 工序N 成品,CCR Capacity Constraint Resource,DBR：確定CCR的位置,CCR的位置確定有難度 通常只有少數(shù)的。 CCR的位置是經(jīng)常移動的。 CCR位置需要花大量人力與時間進(jìn)行研討。 確定CCR位置的簡單原則 向同步生產(chǎn)邁進(jìn)的第一步是需要確定CCR位置 CCR通常是所有主要的運營問題的共同原因。 對主要運營問題的分析研究可以確定CCR。(例如以TOC THINKING PROCESS作為工具),CCR: Capacity Constraint Resource,DBR：如何敲鼓? (制定生產(chǎn)計劃),CCR限制了工廠的產(chǎn)能及交貨期,因而排產(chǎn)時應(yīng)當(dāng):

13、 生產(chǎn)計劃最大產(chǎn)能不可超出CCR的產(chǎn)能 CCR應(yīng)排滿,不可有任何松懈 CCR排程上還應(yīng)滿足交貨期的要求.,DBR：“繩”模仿需要管理行為改變,永遠(yuǎn)按照CCR的計劃控制原料發(fā)放及加工. 絕不可僅為工人有事可做而發(fā)放物料. 昂貴的設(shè)備及高薪工人閑著并不總是壞事!,瓶頸法有9條基本原則,重要的是平衡物流，不是平衡能力； 非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的； 讓一項資源充分開動運轉(zhuǎn)起來同使該項資源帶來效益不是同一一個涵義； 瓶頸資源損失一小時相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補救的； 想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作；,瓶頸法有9條基本原則,產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式