aad-0616-薪酬激勵方案設(shè)計(PPT-96頁).ppt

1、薪酬激勵方案設(shè)計Compensation Design,如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?,人力資源框架,薪酬的目的 - 薪酬推動行為 Purpose of CompensationCompensation drives behavior,吸引 Attract,保留 Retain,激勵 Motivate,加入 To join,工作 To work,改善企業(yè)績效 To improve organization performance,商業(yè)目標(biāo)Business Objecti

2、ves,完成商業(yè)活動,報酬,經(jīng)濟(jì)的,非經(jīng)濟(jì)的,直接的 基本工資業(yè)績獎金股權(quán)紅利各種津貼,間接的 保險福利補(bǔ)助優(yōu)惠,工作 有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎的機(jī)會成就感發(fā)展的機(jī)會,工作環(huán)境 合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性時間工作制縮減的周工作時數(shù)共擔(dān)工作自助食堂式報酬便利的通訊,報酬體系,薪酬方案的目標(biāo) Compensation Program Objectives,對內(nèi)公平性 對外競爭性 企業(yè)支付能力 容易管理者掌握 符合法規(guī) 便于員工理解,平 衡 (1) Balance,$,成本,對外競爭性 External Competitive,企業(yè)支付能力 Afford

3、able,平 衡 (2) Balance,競爭,公平,對外競爭性 External Competitive,對內(nèi)公平性 Internal Equity,薪 酬 系 統(tǒng) 的 構(gòu) 成 Reward System Component,薪酬哲學(xué),四個基本問題：Why, What, How, Who,Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？ What:我們支付什么？付酬的因素是什么？ How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方?Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,薪酬的理念（續(xù)）,Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？ Attract吸引: Motivate

4、激勵： Retain保留： Align一致： Recognize承認(rèn)： Provide Security提供保障：,薪酬的理念（續(xù)）,What:我們支付什么？付酬的因素是什么？,Organizational Objectives 組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） Departmental/Team Objective部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo) Personal Objective個人目標(biāo) Role Requirements職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等） Personal Development個人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）,How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方?薪酬的理念（續(xù)）,Direct Co

5、mpensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工資+（津貼） 2、變動薪酬： 短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系） 長期激勵(略） Indirect Compensation間接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補(bǔ)、個人財務(wù)計劃、特 別津貼） Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付計劃）,關(guān)于付薪理念的討論,3P工資 Pay for. Pay for. Pay for.,3P工資之一,Pay for 為 ？ 付薪,什么是工作？什么是崗位？什么是職位？ 工作：組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關(guān)任務(wù)的組合，是構(gòu)成組織最基本活

6、動的單元，是組織內(nèi)相對獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體。 崗位：一個或多個工作相對穩(wěn)定的集合，是組織內(nèi)工作設(shè)計的結(jié)果。 職位：組織中適合單個人完成的相對穩(wěn)定的任務(wù)集合。 工作方式、方法和績效是任職者的特征，崗位的目的和職責(zé)是崗位的特征。 崗位獨(dú)立于崗位任職者而存在。,關(guān)于職位的定義,工作分析（job analysis）也可稱之為職位分析。它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法。這些信息包括職位的職責(zé)內(nèi)容、任職資格、職位關(guān)系、工作環(huán)境等。 工作分析的產(chǎn)出-職位說明書,什么是工作分析/職位分析,招聘 新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎(chǔ) benchmark，確定機(jī)構(gòu)需要的技

7、能、知識,業(yè)績管理 目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ),職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù),組織發(fā)展OD 調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織變化。,確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致 設(shè)備、技能需求 上下間督導(dǎo)權(quán)限 人際關(guān)系,職位評估及級別 認(rèn)識各崗位的價值對比,職 位 說 明 書,上級簽字 ： 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件編號 ：,職位名稱 : 任職者姓名： 部門名稱 ： 匯報上級 :,職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ),對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明 明確職位的職責(zé) 明確工作權(quán)限和責(zé)任大小 明確對任職者的要求 任職者與上級的溝通和承諾過程,職位說明書是：,組織機(jī)構(gòu)圖 表明當(dāng)前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位

8、、部門是什么關(guān)系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報，以及職位承擔(dān)者將同誰進(jìn)行溝通與交流 工作流程圖 部門職責(zé)、相關(guān)職位的工作分工 讓被描述職位的任職人填寫問卷表 可能的情況下，與任職人進(jìn)行面談溝通,重點(diǎn)需要收集的資料,職責(zé)范圍描述的原則/方法,職責(zé)范圍來源 依據(jù)職能分解、業(yè)務(wù)流程，配置到職位的工作內(nèi)容 職責(zé)項(xiàng)目特點(diǎn) 職責(zé)的每項(xiàng)職能是相對獨(dú)立的 職責(zé)項(xiàng)目排序 按重要程度（主項(xiàng)）描述/主要業(yè)務(wù)鏈 職責(zé)描述四要素 標(biāo)題（高度概括）依據(jù)（文件、決定、指定） 活動（工作內(nèi)容、 實(shí)施措施、權(quán)責(zé)范圍） 目的（最終結(jié)果） 職責(zé)項(xiàng)目數(shù)量 職責(zé)范

9、圍一般為84項(xiàng)，若大于8項(xiàng)或小于4項(xiàng)，應(yīng) 予以調(diào)整；對個別職位可酌情確定,準(zhǔn)確運(yùn)用表示動作的詞匯 如: 分析搜集召集計劃分解引導(dǎo)運(yùn)輸轉(zhuǎn)交維持監(jiān)督推薦 避免出現(xiàn)“執(zhí)行需要完成的其他任務(wù)”或“上司交辦的其他事項(xiàng)”“溝通協(xié)調(diào)”,職位工資-崗位職級劃分-職位評估 按承擔(dān)“職位價值”的大小確定工資額 必須弄清“職位價值” 按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評價 主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點(diǎn)值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小,職位價值人的價值 職位價值實(shí)際貢獻(xiàn),L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-

10、2,L-2,L-2,職位評估的應(yīng)用（一）,評估前的職級結(jié)構(gòu),評估后清晰的職級結(jié)構(gòu),宏觀了解職位的相互關(guān)系,職位評估的應(yīng)用（一）,宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）,職位評估的應(yīng)用（二）,Grades,作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù),職位評估的應(yīng)用（三）,員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫,V IV III II I,290 220 170 130 100,公司等級,標(biāo)準(zhǔn)工資,提升的進(jìn)度依照公司等級而定 標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級變化而變化 提升是由技能決定，而非僅由績效而定,職位評估的方法,排序法 因素比較法 分類法 點(diǎn)值評估法 多元回歸法,排序法舉例,標(biāo)桿職位,標(biāo)桿職位,標(biāo)桿職位,排序法 企業(yè)組織中普遍地存在著

11、價值排序 有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進(jìn)行排序 根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定各職位的價值排序 把職位等級系列，當(dāng)作工資等級系列的基礎(chǔ)，這是實(shí)踐中行之有效的做法,因素比較法舉例,點(diǎn)值評估法- 評估系統(tǒng)因素確定,點(diǎn)值評估法職位評估練習(xí),成立評估委員會 固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問 非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 職位評估由上至下 評估是對職位而不是個人 任職者本人不可評估自己職位 靜態(tài)評估，不參雜人為因素 客觀、公正、不持偏見 掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）,職位評估的建議,關(guān)于點(diǎn)值評估系統(tǒng)的討論,選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估

12、如何設(shè)定每個評估因素的分值 如何運(yùn)用每個職位在評估后的分值結(jié)果 如何劃分分?jǐn)?shù)段 ,外部競爭性分析,了解市場薪酬水平 政府公布的工資指導(dǎo)線 行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布 同行相互了解 面試競爭對手人員 市場調(diào)查,確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary Survey,薪酬調(diào)查的一般步驟： 選擇有代表性的職位 設(shè)計調(diào)查問卷 選擇有代表性的樣本企業(yè) 行業(yè)相近 規(guī)模相近 地域相近 性質(zhì)相近 樣本量足夠 職位匹配 Job Matching 數(shù)據(jù)檢查check data 數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計 趨勢分析,確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary Survey,Mean Median Quartiles (75th, 50th

13、 , 25th) Regression Analysis,基本術(shù)語,Median is normally less than the Mean. （一般情況先，中位值低于平均值）,Salary Continuum,Low,High,Median,Mean,Mean Vs. Median,Mean is better when: 什么時候用平均值 sample size is small 樣本量較少的情況下 computing year-to-year changes 計算年與年變化的時候 Median is better when: 什么時候用平均值 a sample has widely v

14、arying values 樣本量足夠大的時候 you want to identify a “typical” pay rate 在識別“典型”數(shù)字的時候 In most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價值,Quartiles (75th, 50th , 25th),Formula : P (n + 1) n =23 25th percentile 75th percentile = (0.25) (23 + 1)=(0.75) (23 + 1) = (0.25) (24)=(0.75) (24) = 6t

15、h data point=18th data point = 420=462,參考市場薪酬水平,Grade,Grade,$,Base Salary 基本工資,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,0,0,0,0,5,0,$,Total Cash 全部現(xiàn)金收入,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,$,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1

16、,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,Reference Salary 標(biāo)準(zhǔn)工資,Grade,Q3,Q1,Median,Reference Salary (Midpoint),標(biāo)準(zhǔn)工資線,市場調(diào)查,Regression Analysis 回 歸 分 析,反映職位價值趨勢 反映市場價值趨勢 可以建立預(yù)測關(guān)系 便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制,Median By Job Size選取所有序列的中點(diǎn),最大擬合線Line of Best Fit,$,Job Size,0,5,1,0,1,5,2,0,2,5,3,0,3,5,4,0,0,5,0,1,

17、0,0,1,5,0,2,0,0,2,5,0,3,0,0,3,5,0,指數(shù)回歸Exponential Regression,Rate of Pay increases by Geometric Progression,$,Job Size,y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1,標(biāo)準(zhǔn)工資,例 如：基 本 工 資,中點(diǎn)增加率Mid-Point Progression,10% 漸進(jìn) 適用職級較多的大公司 15% 穩(wěn)健 30% 陡峭 適用職級較少的辦事處,3P工資之二,Pay for 為 ？ 付薪,如何建立能力模型,動機(jī),社會角色,知識,技能,意愿,特性,行為,E

18、I 能力模型,我們需要哪些能力？,如何把能力轉(zhuǎn)換成行為,BARS 行為錨定法 BOS 行為觀察法 BES 行為期望法,主動性 沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。 部分完成:有時等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也這樣; 需要詳盡指令才能完成工作。 完成:不必等候任務(wù)或者指令;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。 優(yōu)秀: 自己主動尋找任務(wù);可以獨(dú)立完成工作; 只有在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。 杰出:能夠預(yù)測變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。,能力行為 舉例,能力模型的應(yīng)用,能力

19、模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,Grade,最高工資,最低工資,中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,幅寬,由中點(diǎn)開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度 定最低工資 定最高工資,Max,Min,Mid,幅度重疊 Range Overlap,幅度重疊 Range Overlap,超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.,Compa-Ratio= 舉例：實(shí)際工資=13,500 工資中點(diǎn)=15,000 Compa-Ratio= =0.90 or 90% or

20、90,實(shí)際工資 標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）,中點(diǎn)工資,實(shí)際工資,Compa-Ratio,通過能力評估決定工資水平,能力 標(biāo)準(zhǔn) 評估結(jié)果 以客戶為導(dǎo)向 3 2 團(tuán)對協(xié)作 3 3 業(yè)務(wù)技能 3 3 培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2 變革與思考 3 4 平均 3 2.8,評估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93% =1500 X 93%=1395 Compa-Ratio=93%,能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用,幅度分區(qū),Mid為100%,Max為120%,Min為80%,Q3為110%,Q1為90%,假設(shè)幅寬為50%,薪酬增長矩陣,假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間,幅度分區(qū)與業(yè)績/能力評估結(jié)果的應(yīng)

21、用,一個完整的工資結(jié)構(gòu),3P工資之三,Pay for 為 ？ 付薪,目標(biāo)支付的績效獎金,基本工資,基本工資,績效獎金的作用,目標(biāo)總現(xiàn)金收入,績效獎金機(jī)制,實(shí)際支付總現(xiàn)金,高于目標(biāo)激勵的獎金,低于目標(biāo)激勵的獎金,績效優(yōu)良,績效較差,業(yè)績獎金分配示意圖,個人業(yè)績,部門業(yè)績,公司業(yè)績,100%,業(yè)績權(quán)重分配示意圖,討論 不同類人員的獎金組成比例(Performance Mix),獎金分配矩陣,假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3 假設(shè)每級分為5個區(qū)間,獎金分配練習(xí)：,有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點(diǎn)工資為3000，幅寬為50%；該級分為5個區(qū)間；

22、張三的基本工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3500； 上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為7:3 上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為B等，及“超過要求”；,請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？,銷售人員薪酬設(shè)計,銷售人員薪酬設(shè)計,常見的普通銷售代表薪酬激勵方式,方式一： 直接傭金,方式二： 變動傭金,銷售人員薪酬設(shè)計,常見的普通銷售代表薪酬激勵方式,方式三： 獎金計劃,方式四： Linked Plan,復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計,1、該計劃包括哪些人員？,銷售人員薪酬設(shè)計,同為銷售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同,現(xiàn)金報酬,激勵形式:

23、 工資獎金傭金 報酬組合100%/0%50%/50%0%/100% (固定/變動),薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵程度,100%,組 合： 銷 售 員 在 勸 說 客 戶 購 買 決 策 過 程 中 越 重 要 ， 銷 售 激 勵 獎 金 與 固 定 工 資 比 例 應(yīng) 該 越 大 。 杠 桿： 風(fēng) 險 越 大 ， 收 益 越 大 。 常見的杠桿作用比例： 1/9：1 2/8：2 3/7：3 4/6：4 5/5：4,組 合 和 杠 桿,舉 例 : 銷 售 員 的 目 標(biāo) 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年 薪 酬 構(gòu) 成 : 70 / 30 封 頂,固定收入,上限: 37,800,中位數(shù)： 31

24、,500,下限: 25,200,基薪： 31,500,目標(biāo)總收入,基薪： 31,500,13,500,目標(biāo)獎金,40,500 (放大3倍),13,500,基薪： 31,500,優(yōu)秀者薪酬,優(yōu)秀者的 薪金 總收入？,舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣,某銷售經(jīng)理的基本工資為64000 目標(biāo)收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為8:2) 有封頂,薪酬政策,制定薪酬方案的考慮因素（1） Consideration in Compensation Design,宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟(jì)因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploy

25、ment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計學(xué)因素 Demographic Issues: 勞動力市場結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢 社會因素 Social Issue: 工會今后的地位,制定薪酬方案的考慮因素（2） Consideration in Compensation Design,微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè) Industry 例如High-Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)品行業(yè) 競爭對手 Competitor: 例如競爭對手Market position, Growth r

26、ate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商業(yè)計劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財務(wù)狀況 Financial Condition 例如利潤率，支付能力 公司內(nèi)員工關(guān)系,外部,內(nèi)部,制定薪酬方案的考慮因素（3） Consideration in Compensation Design,企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？) 市場供求 機(jī)構(gòu)規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等) 工作性質(zhì)（例

27、如 經(jīng)常性出差） 工作地點(diǎn) (北京/天津/深圳？) 機(jī)構(gòu)類別 (國有/外資/民營) 員工期望 激勵的因素 (員工需要什么，不需要什么),薪 酬 成 份 (1) Compensation Elements,Cash現(xiàn)金 Fixed Pay 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金 Non-cash 非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利,哪些具有激勵作用？ What motivates and what dont?,基本工資,固定津貼,獎金,固定獎金,績效

28、獎金,薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements,福利,薪酬支付理念的比較 (1) Comparison of Pay Philosophy,惠普公司的支付理念 市場上領(lǐng)先的薪酬 支付績效工資 薪酬管理中注重公平性原則 讓員工了解公司的薪酬制度,霍尼韋爾公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力 同一家子公司內(nèi)部，每個人的薪酬必須相對公平 薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護(hù)自己的薪酬體系,薪酬支付理念的比較 (2) Comparison of Pay Philosophy,崗

29、位評估的分?jǐn)?shù)決定崗位價值,指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級,所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍,每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定,使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平,Pay for Position!,XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1),崗位工資,職級,基本工資,例如： 10 個職級 10 種標(biāo)準(zhǔn)工資 500 名員工,標(biāo)準(zhǔn)工資,基 本 工 資,個人技能工資,Pay for Competency!,XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2),Median 中位數(shù),Max 最大值,Min 最小值,competency, seniority, performanc

30、e Skills Previous work experience How long the individual has been in the job Education Contributions,Survey results, Internal normal distribution,職級,基本工資,標(biāo)準(zhǔn)工資,基 本 工 資,每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞 只支付業(yè)績好的員工績效獎金，而不是基本工資,績效工資,Pay for Performance!,XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3),制定工資政策 (1) Decide Pay Policy,落后政策 Lag Policy 標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最新的市場工資Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start