人力資源成本分析經(jīng)典教材(薪酬)

1、人 本 經(jīng) 濟,人力資源管理 薪酬設(shè)計與管理,第一部分 人力成本的有關(guān)概念 (what)第二部分 為什么要做人力成本分析 (why)第三部分 如何進行人力成本分析 (how)第四部分 如何有效控制人力成本 (how)第五部分 如何有效降低人力成本 (how),內(nèi)容綱要,第一部分 人力成本的有關(guān)概念,第一節(jié) 人力成本概念 第二節(jié) 人力成本的范圍 第三節(jié) 固定人力成本 第四節(jié) 變動人力成本 第五節(jié) 有效成本與無效成本 第六節(jié) 人力成本率,第一節(jié) 人力成本總概念,人力成本：薪酬與人事費用的總和 薪酬：由一位雇主對一位雇員為其完成和將要完 成的工作的酬勞 包括：直接貨幣支付：工資、獎金、津貼、紅利 間

2、接貨幣支付：保險、醫(yī)療、休假 人事費用：主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用,第二節(jié) 人力成本范圍,直接成本：員工的直接所得 工資、獎金、加班費、紅利、職務(wù)津貼、遣散補償?shù)?間接成本：企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得 社會保險、商業(yè)保險、住房公積金、通信與交通補貼等 開發(fā)成本：為增加數(shù)量或能力而支出的成本 招聘費用、培訓(xùn)費用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費用）,第三節(jié) 固定人力成本,不因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加 （亦稱“間接人力成本”） 基本固定： 高管人員、主要只能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、 財務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工 相對固定： 為加強內(nèi)部職能或內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場調(diào)研專員、培訓(xùn)師、 質(zhì)量分

3、析員、ISO專員,第四節(jié) 變動人力成本,因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加 （亦稱“直接人力成本”） 直接變動： 以工時或工作量計量為主的崗位人員，如：生產(chǎn)操作工、餐廳服務(wù)員、 建筑工、礦工、導(dǎo)購員等 間接變動： 隨著直接變動而必須增加的人員，如：三班制的班長、制程檢驗員等,第五節(jié) 有效成本與無效成本,無效成本：不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本 不需要的職能、工作或程序而所用到的人員 需要但工作量不飽和的富余的人員或時間 成本投入與績效產(chǎn)生比較低的人員（如試用期員工） 遣散費用、招聘費用、工傷費用 任何企業(yè)不可能消滅無效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 與無效成本相對立的人力成本,第六節(jié) 人力成本率

4、,人力成本率 人力成本總額銷售額100% 人力成本的有效率 （人力總成本無效成本）人力總成本100%,第二部分 為什么要做人力成本分析,第一節(jié) 影響人力成本的關(guān)鍵因素 第二節(jié) 為什么要做好人力成本分析,第一節(jié) 影響人力成本的關(guān)鍵因素,外部因素： 物價指數(shù)、人力資源供給狀況、企業(yè)所在地 內(nèi)部因素： 企業(yè)規(guī)模、銷售額、利潤狀況、無效成本的增長 內(nèi)外部平衡：,第二節(jié) 為什么要做好人力成本分析,站在企業(yè)的角度： 合理控制有效成本、最大限度降低無效成本 通過預(yù)算控制人力成本，確保利潤指標(biāo)的達(dá)成 站在員工的角度： 通過社會薪酬調(diào)查來提升薪酬的對外競爭力 分享企業(yè)收益,第三部分 如何進行人力成本分析,第一節(jié)

5、 人力資源效率 第二節(jié) 人力資源開發(fā)空間 第三節(jié) 人力成本分析,1.1 人力成本與人力資源效率,比率,人均年收入,人力成本率,時間,1.2 計算人力資源效率的核心基數(shù),人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)當(dāng)期總產(chǎn)出 總產(chǎn)出=？,1.3 總產(chǎn)出=銷售額,總產(chǎn)出=利潤？ 利潤有可能為0 當(dāng)期平均在職人數(shù)0=？ 利潤有可能為負(fù)數(shù) 當(dāng)期平均在職人數(shù)負(fù)數(shù)0 ？,1.4 那么究竟如何衡量“總產(chǎn)出”？,2.1如何分析人力資源效率的開發(fā)空間1/5,效率分析法:當(dāng)期人力資源效率-上期人力資源效率0,如左圖,若=0 則效率沒升沒降 如左圖,若0 則效率提高了 如左圖,若0 則效率降低了,降低的 程度是起碼的開發(fā)空間,2

6、.1如何分析人力資源效率的開發(fā)空間2/5,成本分析法:當(dāng)期人力成本率-上期人力成本率0,如左圖,若=0 則效率沒升沒降 如左圖,若0 則效率降低了,降低的 程度是起碼的開發(fā)空間,2.1如何分析人力資源效率的開發(fā)空間3/5,2.1 如何分析人力資源效率的開發(fā)空間 4/5,內(nèi)部比較法2: 當(dāng)期間接工時率上期間接工時率0 管理人員工時全年工時 = (平均在職管理人員人數(shù)8+加班工時) (產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時),2.1 如何分析人力資源效率的開發(fā)空間 5/5,管理跨度分析法: 管理層次分析法: 管理流程分析法:,3.1 歷史數(shù)據(jù)法-1/2,工資率 =工資總額銷售額100% 工資率是人力成本分析中一個非常重要的

7、數(shù)據(jù),一個企業(yè)、行業(yè)在排除特殊情況下它應(yīng)該是個略呈降低趨勢的“常數(shù)”。如左圖為XX電子公司的數(shù)據(jù),工資率9.55%。,3.1 歷史數(shù)據(jù)法二2/2,一個企業(yè)的工資與人事費用基本上穩(wěn)定在一個比例“常數(shù)”，因此人力成本率也往往是一個“常數(shù)”。如左圖為XX電子公司的數(shù)據(jù)，人力成本率15.45%,3.2 倒推法一1/2,人力成本占總成本的比例 =人力成本總成本,在確保企業(yè)在同行業(yè)中中的正常利潤的前提下可以倒推各項成本的比例,從而形成包括人力成本在內(nèi)的總成本優(yōu)勢企業(yè)核心競爭力之一。,3.2 倒推法二2/2,利潤=銷售額材料成本費用人力成本,運用倒推法可知2007年人力成本576萬元,人力成本率8%,3.2

8、 外部比較法,將本公司的人力成本數(shù)據(jù)與同行或標(biāo)桿企業(yè)對照,A公司人均工資最高,說明有較大的降低空間，但人力成本率略高于行業(yè)平均水平,證明其人力資源效率較高,為保持人才競爭力也可以不降,因此A 公司做得較好,但可適當(dāng)降低工資以調(diào)整到福利與培訓(xùn)等。 B公司的人均工資和人力成本力均高于同行水平，因此有較大的降低的空間； C公司的人均工資和人力成本率都低于同行同地區(qū)的平均水平，因此C公司從對外競爭力的角度上看應(yīng)該有加工資的空間； D公司的人均工資和人力成本率均低于同行水平，可適當(dāng)加薪或略微調(diào)低一點費用以增加到工資中。,第四部分 如何有效控制人力成本,第一節(jié) 人力成本預(yù)算 第二節(jié) 人力成本控制方法,1.

9、1 歷史“常數(shù)”推算法,人力成本預(yù)算總額 =人力成本率銷售額,根據(jù)2007年預(yù)測銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2007年的人力成本總額預(yù)算，即577.32萬元或580.04萬元。 若該公司組織構(gòu)架比較穩(wěn)定，亦可類推出各部門或各職務(wù)類別的人力成本預(yù)算。,該方法操作簡便，但由于只參考了歷史常數(shù)而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此可能有失準(zhǔn)確性。,1.2 損益臨界推算法,臨界點的人力成本=臨界點的銷售額人力成本率 損益臨界點的銷售額=固定成本臨界利潤率 臨界利潤率=臨界利潤銷售額 臨街利潤=銷售額變動成本,該方法比較復(fù)雜,往往需要借助財務(wù)力量,且只能精確到臨界占的銷售額時的人力成本預(yù)算。,1.3 勞

10、動分配率推算法,勞動分配率=人力成本附加值 附加值=銷售額購入值（材料+外加工費） 附加值率=附加值（銷售額附加值） 人力成本率=附加值率勞動分配率,1.4 定員定編推算法,250060620 270477595,該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計、定員定編的基礎(chǔ)才能實現(xiàn)，需要用到人力資源管理整性的知識，但數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。,1.5 綜合推算法,以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗值（倒推法A） 以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法B） 當(dāng)AB時，說明還有年度調(diào)薪的空間，或人力效率高了 但A往往包括無效人力成本，因此AB屬于正常 當(dāng)AB時，說明人員要做一定 的縮減，或增加銷售額 因此往往A 作為最高值，B 作為最低值,1.

11、6 人力成本預(yù)算科目與計劃表,2.1 總成本控制法,假設(shè),可求得,2.1 總成本控制法-案例演練1/3,A、由于在用歷史數(shù)據(jù)法推算出的人力成本中包含著一定比例的無效成本，因此： 12個實發(fā)工資銷售額人力成本率常數(shù)的 B、隨著銷售額的增長定員定編法下人力成本率是呈現(xiàn)下降趨勢的,2.1 總成本控制法-案例演練2/3,情形1:假設(shè)實發(fā)工資=預(yù)算工資,且基本工資:績效工資=3:1 情形2:在銷售額固定的前提下,若增加人員,則基本工資一定增加,那么績效工資總額便減少了 情形3:在銷售額固定的前提下,若減少員工,則基本工資一定減少,那么績效工資總額便增加了 情形4:在銷售額固定的前提下,若堅持3:1工資結(jié)

12、構(gòu)比例,則增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資透支 情形5:在銷售額固定的前提下,若堅持3:1工資結(jié)構(gòu)比例,則減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資節(jié)余 情形6:在人員、工資結(jié)構(gòu)與總額不變的前提下，若銷售額未達(dá)到目標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支 情形7:在人員、工資結(jié)構(gòu)與總額不變的前提下，若銷售額超過目標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資節(jié)余,2.1 總成本控制法-案例演練3/3,年度工資總額控制 A、對于情形1-3，由于通過績效工資總額的調(diào)節(jié)使各月預(yù)算=實發(fā)工資，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎金總額=預(yù)留的工資總額 B、對于情形4-7，由于各月出現(xiàn)工資透支或節(jié)余的現(xiàn)象，那么用于年終調(diào)節(jié)的，若銷售額=77000萬元 年終獎金=（600007.8%+1

13、00007.71%+70007.69%）12個月實發(fā)工資 C、總成本控制法在于通過月度與年終兩次余額作為調(diào)節(jié)預(yù)算與實發(fā)金額從而達(dá)到總額控制的目的,2.2 細(xì)分成本中心并將責(zé)任下移,將人力成本預(yù)算分解到各個部門或下屬單位,并將控制權(quán)下移,同時對各單位負(fù)責(zé)人進行人力成本核算,將節(jié)余或超支的部分金額列入獎勵或處罰.,2.3 人員控制法,人員增減一定會帶來人力成本的上升,除非銷售業(yè)績隨之增長,否則可通過人員編制來進行嚴(yán)格管制。,第五部分 如何降低人力成本,第一節(jié) 正向降低法 第二節(jié) 反向降低法 第三節(jié) 比較降低法,第一節(jié) 正向降低法,所謂正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā)以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。

14、,1.1 組織架構(gòu)設(shè)計1/2,總裁,中央空調(diào)事業(yè)部,家用空調(diào)事業(yè)部,總裁,財務(wù)部,人力部,中央空調(diào)事業(yè)部,家用空調(diào)事業(yè)部,制造事業(yè)部,將業(yè)務(wù)資源相同或相近的單元整合或突出專業(yè),1.2 組織架構(gòu)設(shè)計2/2,A、適當(dāng)擴大管理跨度，保持在7-8人，不低于5人； B、如何不夠人數(shù)的可由上級同時兼任一個下屬崗位； C、務(wù)必令副職兼任至少一個具體的崗位； D、盡量少設(shè)助理、秘書一類的職務(wù)；,1.3 流程重組及優(yōu)化,操作員,機修員,班長,班長,車間主任,維修主任,經(jīng)理文員,經(jīng)理文員,生產(chǎn)經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理,優(yōu)化前后,操作員,機修員,A、將所有生產(chǎn)設(shè)備一一分配對應(yīng)到某個具體的機修員； B、考核機修員的設(shè)備故障時臺

15、數(shù)及維修及時性； C、因考核則會促使機修員對操作進行操作培訓(xùn)與日常保養(yǎng)，以減少維修或故障時臺數(shù)； D、從而減少生產(chǎn)部申報的工作量及維修的管理人員；,1.4 減少間接成本與無效成本,第二節(jié) 反向降低法,在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下從開源的方向出發(fā)來降低現(xiàn)有人力 成本率或人力成本金額。,2.1 工作質(zhì)量上升一個臺階1/2,附加值高的產(chǎn)品或服務(wù)一定是通過高質(zhì)量的工作來爭取的，而決定高質(zhì)量工作的重要因素就是人的素質(zhì)，因此，從提升員工素質(zhì)提升高質(zhì)量的工作-提升高附加值是可能的。,2.1 工作質(zhì)量上升一個臺階2/2,2.2 提升組織與個人的績效,將與人力成本有關(guān)的績效指標(biāo)列入各級管理者考核范圍 A、通過

16、加入各項“人均”的指標(biāo)來催促管理者注意減少增效或增人增效； B、通過提升人均產(chǎn)出或降低人均浪費來減少人力成本,2.3 突破關(guān)鍵瓶頸,在不增加人員不增加設(shè)備的前提下，通過改變管理模式、作業(yè)方式從而大大提升人均產(chǎn)出（TOC制約法） 想一想，哪怕是異想天開都有可能獲得好主意： 生產(chǎn)計劃：訂單線索-工序線索 作業(yè)方式：物動人不動-人動物動 旺季加人：旺季加人-非生產(chǎn)人員輪流下線作業(yè) 區(qū)域經(jīng)理：區(qū)域管理-集中開發(fā)網(wǎng)絡(luò)與促銷,2.4 人員組合,浙江某電子企業(yè)案例,廣東某休閑家具企業(yè)案例,2.5 產(chǎn)品或服務(wù)升級,廣東某電子企業(yè)十年如一日生產(chǎn)EI型變壓器，如今難以為繼,第三節(jié) 比較降低法,所謂比較降低法就是將

17、用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進行比較，從而確定是否采納該方法。,3.1 業(yè)務(wù)外包,工作量不飽和又無法合并其他職務(wù)的，如清潔、綠化、司機、法律顧問、售后維修人員等； 需高薪聘請但又不能用盡其才的，如HR 總監(jiān)、財務(wù)審計、廣告策劃、董事會秘書（上市公司）等； 專業(yè)性很強且一時培養(yǎng)困難的，如前瞻性研發(fā)人員、課題研發(fā)人員、地礦勘探、建筑設(shè)計等 人員需求量但季節(jié)性很明顯的，如促銷員、部分生產(chǎn)工人、旅游服務(wù)生、假期培訓(xùn)師等,3.2 投資設(shè)備與人力成本比較,這是比較容易計算的數(shù)據(jù)。 而且還有產(chǎn)品質(zhì)量、人員培訓(xùn)、勞資糾紛等周邊的關(guān)聯(lián)效應(yīng)。 很顯然，在西方發(fā)達(dá)國家除少數(shù)工藝品性質(zhì)的產(chǎn)品之外，能夠用設(shè)備完成的就盡量不用人，這也是中國制造業(yè)必然的發(fā)展趨勢。,3.3 產(chǎn)品設(shè)計及工藝改進,成立專門的工藝改進小組，并將節(jié)余的成本列入該組的獎金 類似的工作小組還可以包括自動化改良小組、作業(yè)方式改善提案。,3.4 吸納員工資金,吸納員工閑散資金進行集中投資，讓員工分享投資收益； 這有利于員工的穩(wěn)定； 同時，因為員工有了其它收益，他們會無意將之列入年收入范圍，因此他們對年度調(diào)薪的期望也就沒那么高了； 而且公司也對外租用更便宜； 一石三鳥！,山東X