神威藥業(yè)項目建議書0822

1、系統(tǒng)提升人力資源管理 支持神威藥業(yè)二次創(chuàng)業(yè),咨詢建議書,序 言（一）,通過前期與相關人士的接觸，我們深感神威藥業(yè)是一家有追求、有文化的企業(yè)。這增加了我們成功達成咨詢目標的信心和決心。 成功為多家快速成長中的醫(yī)藥企業(yè)及民營企業(yè)提供咨詢服務?；谏裢帢I(yè)的良好基礎以及雙方的順暢溝通，我們沒有理由不繼續(xù)取得成功！ 非常珍惜和重視神威給予的信任，將會投入足夠的精力和感情，履行承諾，超越期望。,序 言（二）,我們認為，神威藥業(yè)需要的并不是機械的操作工具，而是有實際效果的解決方案。因此，我們不但要熟悉技術工具，更要分析和理解神威的真實需求，找到技術和實際相結合的最佳方式。 我們深知，神威藥業(yè)面臨的問題將是

2、個性化和唯一的，唯有創(chuàng)新才能真正解決問題，盲目的模仿和套用將達不到目的。而對中國企業(yè)、中國人的深刻理解，則是我們創(chuàng)新的基礎。 我們知道，管理的提升不可能一蹴而就。因此，我們注重與神威藥業(yè)的長期服務與合作，以期望對神威帶來切實的價值。 我們相信，唯有專注，才有突破。五年來一直專心于人力資源管理咨詢，在業(yè)界已經(jīng)樹立了卓越的聲譽，也建立了比較強大的技術體系和人才隊伍。,內(nèi) 容,需求分析與定位,解決思路與成果,合作階段與方式,佐佑的理念與優(yōu)勢,神威的現(xiàn)狀,石家莊神威藥業(yè)股份有限公司是一家跨區(qū)域、跨行業(yè)的大型股份制醫(yī)藥集團企業(yè)。在河北省中藥行業(yè)唯一榮獲全國“五一”勞動獎狀和中國馳名商標。 經(jīng)過多年的發(fā)展

3、和積累，神威藥業(yè)已經(jīng)形成了富有特色的企業(yè)文化和管理體系，奠定了往更高階梯邁進的基礎。 神威藥業(yè)從地方小廠發(fā)展至今，靠的是拼搏和創(chuàng)新，以及對人的始終如一的重視和投入，而這也是神威藥業(yè)下一步發(fā)展的關鍵。,神威的發(fā)展,“十一五期間，神威藥業(yè)將實施規(guī)?；⒔Y構優(yōu)化、市場帶動三大戰(zhàn)略，努力實現(xiàn)企業(yè)、產(chǎn)品、營銷、管理、人員、設備六個升級。 企業(yè)戰(zhàn)略指導思想是：定位于從事健康事業(yè)，按產(chǎn)業(yè)鏈拓展市場。以產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結構調(diào)整為中心，以營銷和科研為重點，以品牌為綱，不斷完善市場和社會化服務體系，培育高素質(zhì)人才。 人力資源是神威發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分和拉動因素。人力資源管理體系的系統(tǒng)提升，是神威藥業(yè)的當務之急。,神威

4、的需求,建立基于績效的切合神威藥業(yè)實際的人力資源管理體系 完善工作分析及職位說明書 基于職位族的人力資源規(guī)劃 薪酬福利及激勵 績效管理 招聘、培訓及員工發(fā)展體系 行政及員工關系,神威的需求分析(1/2),優(yōu)異績效,明確、實用的績效管理機制 （重點）,清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標準 (重點),完善的配套制度,有效的薪酬激勵機制 （重點）,神威的需求分析(2/2),薪資福利體系 股權分配方案,職位規(guī)范 職位族及人力資源規(guī)劃 工作分析,績效考核指標 績效管理辦法,行政及員工關系 招聘配置體系 培訓發(fā)展體系,優(yōu)異績效,明確、實用的績效管理機制 （重點）,清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標準 (重點),完善的配套制度,有

5、效的薪酬激勵機制 （重點）,項目的技術定位,整體定位：構建支持神威藥業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營策略的人力資源管理體系。 戰(zhàn)略性：將戰(zhàn)略意志和經(jīng)營策略轉(zhuǎn)化為神威人力資源管理理念和原則，再通過人力資源各個模塊予以貫徹和強化。 科學性：在理解神威發(fā)展態(tài)勢的基礎上，整合、創(chuàng)新各種技術工具和方法，保證體系既適合神威實際，又保持業(yè)內(nèi)領先。 擴展性：充分考慮到行業(yè)的可能變動和神威的發(fā)展狀況，設計體系時預留足夠的彈性和延展空間。 操作性：針對神威目前急需解決的現(xiàn)實問題，設計可立即轉(zhuǎn)化為操作手段的解決方案，并在項目的運作形式上予以特殊對待。,項目的運作定位,整體定位：相互受益、共同成長的戰(zhàn)略客戶 人員投入：承諾優(yōu)先保證本

6、項目所需的各種資源，包括項目組人員、外部專家和數(shù)據(jù)庫等。 項目價格：將考慮本項目的示范價值和長遠意義，在報價上盡量優(yōu)惠處理。 運作階段：將對項目成果充分負責，分成“方案設計-輔助實施-后續(xù)服務”三個階段，確保實效。,內(nèi) 容,需求分析與定位,解決思路與成果,合作階段與方式,佐佑的理念與優(yōu)勢,設計調(diào)查問卷 在研讀神威藥業(yè)相關資料的基礎上，設計人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷；并與神威藥業(yè)同仁討論定稿； 調(diào)查問卷對員工采取抽樣方式，與神威藥業(yè)項目組成員一起確定抽樣人數(shù)和人員； 發(fā)放調(diào)查問卷，并按規(guī)定時間回收調(diào)查問卷。 訪談調(diào)研，理解公司業(yè)務特點和發(fā)展戰(zhàn)略 通過與部門經(jīng)理和骨干人員進行訪談，了解公司發(fā)展戰(zhàn)略、

7、業(yè)務特點和運作流程； 通過溝通，就本次項目內(nèi)容和目標與內(nèi)部人員達成共識。 人力資源管理現(xiàn)狀診斷 基于訪談調(diào)研結果及調(diào)查問卷的結果，進行人力資源管理現(xiàn)狀分析，形成診斷報告。 在此步驟中，我們會與神威藥業(yè)確認項目目標、對此項目的期望，以及對交付成果和時間安排的要求。據(jù)此作出一個對各方人員都切實可行的詳細項目計劃。最終確定項目參與各方的職責范圍、交付成果的審批過程、溝通程序、會議日程以及項目進度通報。,關鍵工作步驟,調(diào)研訪談,問卷調(diào)查的維度,公司遠景、宗旨、戰(zhàn)略 核心價值觀與企業(yè)文化 管理風格 溝通 工作氛圍 工作效率 績效管理 薪資與福利 招聘與配置 培訓與發(fā)展,結果舉例管理現(xiàn)狀診斷報告,整體分析

8、,按級別分析,大部分人認為，總部人員現(xiàn)有的工作效率還可以得到較大幅度地提高（20%40%） 更有一定比例的人認為可以有大幅度地提高（40%60%）,A小幅度提高（0%20%） B較大幅度提高（20%40%） C大幅度提高（40%60%） D很大幅度提高（60%以上）,問題 您認為公司現(xiàn)有人員的工作效率還可以提高多少？,整體思路,薪資福利體系 股權分配方案,職位規(guī)范 職位族及人力資源規(guī)劃 職位分析和評估,績效考核指標 績效管理辦法,行政及員工關系 招聘配置體系 培訓發(fā)展體系,優(yōu)異績效,明確、實用的績效管理機制 （重點）,清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標準 (重點),完善的配套制度,有效的薪酬激勵機制 （重

9、點）,思路,目的 明確職位職責 建立內(nèi)部價值序列 建立基于素質(zhì)的發(fā)展通道 提供戰(zhàn)略思考工具,思路,戰(zhàn)略理解,職位規(guī)范,職位族設計,職位分析,職位評估,職位規(guī)范,技術分析 （架構與流程）,基準借鑒,職位規(guī)范,現(xiàn)狀,批準,不批準,財務部,人力資源部,董事會,集團代表管理委員會,內(nèi)部審計部,戰(zhàn)略發(fā)展部,投入,活動,產(chǎn)出,年初財務計劃 資產(chǎn)負債表 損益帳,行業(yè)信息 市場信息 競爭者信息,管理審計和和財務審計報告,比照年初財務計劃和年終財務業(yè)績，并匯總,年度財務業(yè)績報告,分析行業(yè)動態(tài)狀況，并匯總,年度行業(yè)動態(tài)狀況及對子公司的影響,從對總經(jīng)理考核的角度分析審計報告，并匯總,年度經(jīng)營情況審核報告,年度財務業(yè)

10、績報告 行業(yè)動態(tài)狀況報告 年度經(jīng)營狀況報告,根據(jù)子公司的財務、經(jīng)營業(yè)績，對總經(jīng)理進行考核,總經(jīng)理年度考核報告,外派人員獎勵和激勵手冊,對照獎勵手冊和年度考核報告,總經(jīng)理獎勵方案,總經(jīng)理年度考核報告 總經(jīng)理獎勵方案,對方案進行討論、審核,董事會對獎勵方案的反饋意見,經(jīng)批準的獎勵方案,獎勵方案,實施,流程梳理（舉例）,職位族平臺職位族簡介,職位族,職位族平臺,具有相似工作性質(zhì)（抽象意義上）的一類職位的通稱。,戰(zhàn)略性人力資源管理平臺。依據(jù)工作性質(zhì)將組織中的人予以分類，根據(jù)不同類人的特點和需求采用相應的人力資源管理策略。,職位族平臺簡介,職位族平臺簡介 職位族： 具有相似工作性質(zhì)的一類職位的通稱；職位

11、族的劃分體現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖。 職位族平臺：是一種人力資源管理工具，通過工作性質(zhì)將組織中的人予以分類，根據(jù)不同類人的特點和需求采用不同的人力資源管理策略；職位族平臺打破組織結構，但受限于業(yè)務模式。,職位族/類劃分技術模型（PQQM）,職位族、類劃分,公司戰(zhàn)略定位,公司價值流程分析 （Process）,外部人力資源市場 （ Market ）,人員規(guī)模 （ Quantity ）,崗位任職資格 （ Qualification ）,崗位工作職責分析,職位族平臺設計流程,內(nèi)部戰(zhàn)略定位、外部人力資源市場 工作性質(zhì) 管理的有效性（激勵、績效等）,基本包容現(xiàn)有人員 留出足夠發(fā)展空間 結合公司的規(guī)模,管理幅度 解決問

12、題 決策自由度 影響范圍 影響性質(zhì),人力資源人士組織、建議 部門管理者提供素材 公司領導決策,職位族平臺,描述要素舉例,問題復雜性 工作自主度 影響性質(zhì) 決定權限,職責,任職 素質(zhì),專業(yè)知識技能 領導能力 分析思維能力 學習能力 組織協(xié)調(diào)能力 主動性 責任心 服務精神 .,要素選?。焊鶕?jù)不同族的特點，分別選取“職責”和“任職素質(zhì)”中的關鍵項進行描述。 選取依據(jù)：1）能夠體現(xiàn)不同職位族的特點； 2）同一職位族內(nèi)能夠區(qū)分不同層級,示范現(xiàn)有崗位、職位歸入職位族,資深專員,職位,3,崗位,3,崗位,2,人員歸入,確定職位,確定崗位層級跨度,職位,2,崗位,1,層級,助理,專員,職位,1,高級專員,層級

13、描述,資深專員,職位,3,崗位,3,崗位,2,人員歸入,確定職位,確定崗位層級跨度,職位,2,崗位,1,層級,助理,專員,職位,1,高級專員,層級描述,部門管理者根據(jù)職位族層級,描述，結合部門職能和崗位,職責，確定崗位的層級跨度,結合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況和現(xiàn),實工作的需求狀況，確定所需,職位及新職位的名稱,基于職位族的人力資源規(guī)劃,基于職位族的人力資源規(guī)劃,職位分析流程,職位信息整理規(guī)范,職位信息整理規(guī)范,職位信息整理規(guī)范,職位信息收集,職位信息收集,職位信息收集,職位說明書,職位說明書,職位說明書,撰寫培訓,撰寫培訓,職位調(diào)查問卷,職位調(diào)查問卷,訪談法,訪談法,職位信息整理規(guī)范,職位信息整理規(guī)

14、范,職位信息收集,職位信息收集,職位說明書,職位說明書,撰寫培訓,撰寫培訓,職位調(diào)查問卷,職位調(diào)查問卷,訪談法,訪談法,職位說明書規(guī)范,職位說明書規(guī)范 在工作分析的基礎上，基本規(guī)范公司所有職位的設置。 成立職位說明書撰寫小組，包括公司中層管理者及人力資源部人員，佐佑顧問對小組進行關于職位分析及職位說明書撰寫的培訓。 選取典型職位，職位說明書撰寫小組負責提供職責素材，佐佑顧問負責具體撰寫所有典型職位的說明書；職位說明書撰寫小組補充、修訂，最終形成公司完整的職位說明書。,關鍵工作步驟,職位評估流程,典型職位選取,職位分析,職位評估要素,職位評估方法,職位評估,職位價值分布,職位等級,職位評估要素,

15、知識技能,解決問題,職位貢獻,人際溝通技能,管理幅度,專業(yè)知識技能,職位影響,決策支持,決策范圍,問題復雜性,解決問題環(huán)境,8個要素貫穿職位價值從投入到過程，到產(chǎn)出 每個要素均有詳細的分級描述 評估工具電子化,職位評估結果價值序列,整體思路,薪資福利體系 股權分配方案,職位規(guī)范 職位族及人力資源規(guī)劃 職位分析和評估,績效考核指標 績效管理辦法,行政及員工關系 招聘配置體系 培訓發(fā)展體系,優(yōu)異績效,明確、實用的績效管理機制 （重點）,清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標準 (重點),完善的配套制度,有效的薪酬激勵機制 （重點）,績效管理體系目標,切實的職責，明確的要求 所有職位目標圍繞公司目標展開 管理者具有

16、較高的績效管理能力 公司形成目標導向的績效管理文化,績效管理體系設計思路,目標管理體系,組織績效指標體系,個人績效指標體系,公司KPI體系,公司戰(zhàn)略要點,部門級KPI,關鍵職位KPI,公司年度目標,部門年度目標,職位工作目標,公司戰(zhàn)略,均衡計分卡,高層考核指標,中層考核指標,關鍵職位考核指標,部門職能與 例外任務,職位職責與 例外任務,理解關鍵績效指標KPI,KPI（Key Performance Indicator）：關鍵績效指標，是衡量公司總體目標是否實現(xiàn)的關鍵要素。關鍵績效指標明確為實現(xiàn)公司總體目標，我們必須在哪些關鍵方面做好。 KPIs：關鍵績效指標體系，是一組衡量公司總體目標是否實現(xiàn)

17、的關鍵要素。它體現(xiàn)對公司總體目標的不同衡量角度。,關鍵績效指標特點： 可控制：該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？ 可 信：是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？ 可衡量：該指標能否量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？ 可低成本獲?。韩@取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？,均衡計分卡（BSC）介紹,示范某路橋施工企業(yè)項目部KPIs分析,設計績效管理辦法，明確績效考核原則、考核內(nèi)容、考核組織結構與流程，建立組織績效與員工績效關聯(lián)機制,設計績效管理辦法 佐佑顧問明確神威藥業(yè)考核原則、并基于此原則設計多層次的績效考核體系組織績效考核與員工績效考核方案，并建立

18、組織績效與員工績效關聯(lián)機制； 佐佑顧問根據(jù)不同職位族的工作性質(zhì)特點，對不同類職位設計不同的考核周期與考核內(nèi)容，同時制定考核組織、考核等級劃分及評分辦法、考核流程等，并設計相應的績效考核表格。,績效管理辦法與表格,關鍵工作步驟,工作目標,輸出成果,建立績效管理體系,示范公司績效考核內(nèi)容,員工績效考核內(nèi)容設計,工作業(yè)績,工作能力,工作態(tài)度,源于公司戰(zhàn)略目標 基于部門職能和個人職責,公司對員工表現(xiàn)在工作中 的動機價值觀上的要求,與工作密切相關的、決定工 作績效的持久的品質(zhì)和特征,綜 合 考 核 結 果,示范員工績效考核表格,制定績效計劃,績效評估和回報,績效指導和強化,確定公司績效目標,制定團隊及個

19、人績效計劃,中期回顧,團隊績效及個人績效初步評估,復評,績效與浮動薪資的聯(lián)系,制定個人績效計劃，確定工作目標及能力要求，確定個人年度能力發(fā)展計劃 確定中期回顧的日期,評估團隊績效完成情況 團隊上級對團隊的績效表現(xiàn)給予反饋和指導 評估個人績效完成情況 團隊領導對團隊成員的績效表現(xiàn)給予反饋和指導 團隊領導和員工共同制定員工的進一步發(fā)展計劃,評估團隊績效表現(xiàn) 員工個人對個人績效進行評估 團隊領導對員工績效進行評估 團隊領導與員工個人經(jīng)討論對員工個人績效評估結果達成一致 根據(jù)團隊績效結果確定個人浮動工資,中期回顧,示范某企業(yè)績效管理流程設計,薪資福利體系 股權分配方案,職位規(guī)范 職位族及人力資源規(guī)劃

20、職位分析和評估,績效考核指標 績效管理辦法,行政及員工關系 招聘配置體系 培訓發(fā)展體系,優(yōu)異績效,明確、實用的績效管理機制 （重點）,清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標準 (重點),完善的配套制度,有效的薪酬激勵機制 （重點）,整體思路,薪酬體系設計目的,基于內(nèi)部價值序列和外部市場的薪酬體系 體現(xiàn)職位差別、素質(zhì)差別、績效差別 讓員工知道每部分收入的含義和意義 薪酬從報建因素變成有效的激勵因素,360度激勵體系,非經(jīng)濟性,短期,中期,長期,期權 股權,成長基金 年終獎金 特惠,發(fā)展機會 職權 職業(yè)能力,周期績效獎金 基本工資 補貼/福利,工作本身 環(huán)境 培訓,實現(xiàn)愿景,經(jīng)濟性,薪酬政策的原則,薪酬政策的目的

21、,提高企業(yè)效益和個人業(yè)績,報酬與付出/貢獻相符,公平原則,競爭原則,經(jīng)濟原則,激勵原則,吸引和保留優(yōu)秀人才,優(yōu)化用人成本,建立和培養(yǎng)企業(yè)所需要的關鍵能力 鼓勵并驅(qū)動企業(yè)所需要的行為,薪酬政策的最終目標,薪酬設計原則,關鍵原則,向關鍵、重點人才傾斜,薪酬設計思路,薪資等設計,市場定位確定,薪資重合部,薪資數(shù)額,I級,II級,III級,IV級,職位族層級,薪資幅度,工資等,高點,中點,低點,設計薪資管理體系,A,A,B,B,高點,高點,中點,中點,基本工資,基本工資,年收入總額,年收入總額,年終績效獎金,年終績效獎金,周期績效獎金,周期績效獎金,福利,福利,A,A,B,B,C,C,C,C,低點,低

22、點,薪資等,薪資等,層級,層級,A,A,B,B,高點,高點,中點,中點,基本工資,基本工資,年收入總額,年收入總額,年終績效獎金,年終績效獎金,周期績效獎金,周期績效獎金,福利,福利,A,A,B,B,C,C,C,C,低點,低點,薪資等,薪資等,層級,層級,體現(xiàn)職位,價值差異,體現(xiàn)任職者任職年,限、工作績效、專,業(yè)技能的差異,不同族、不同層級的職位,，其薪資結構的比例也不,一樣，考慮職位彈性和工,作性質(zhì)兩個要素,薪資等級,薪資等級,薪資結構,薪資結構,設計薪資管理體系薪資結構的確定,項目績效獎,金,年終績效,獎金,階段性績效,獎金,根據(jù)項目周,根據(jù)項目周,期發(fā)放,期發(fā)放,對,對,項目人員,項目人

23、員,在考核周期,在考核周期,內(nèi)對項目產(chǎn),內(nèi)對項目產(chǎn),出的獎勵，,出的獎勵，,根據(jù)項目考,根據(jù)項目考,核結果確定,核結果確定,浮動薪,年終發(fā)放,年終發(fā)放,對,對,特定人,特定人,員或特定,員或特定,行為的肯,行為的肯,定,定,崗位,津貼,法定福利,基本工資,對員工考核周期,對員工考核周期,內(nèi)業(yè)績產(chǎn)出的獎,內(nèi)業(yè)績產(chǎn)出的獎,勵，由績效工資,勵，由績效工資,基數(shù)及周期績效,基數(shù)及周期績效,考核結果確定,考核結果確定,根據(jù)相關,根據(jù)相關,法律法規(guī),法律法規(guī),確定,確定,對員工個,對員工個,人價值及,人價值及,其任職職,其任職職,責的肯定；,責的肯定；,具體數(shù)額,具體數(shù)額,由所屬職,由所屬職,位族層級,位

24、族層級,及工資等,及工資等,決定,決定,意義,按考核周期發(fā)放,按考核周期發(fā)放,月度發(fā)放,月度發(fā)放,發(fā)放,頻度,固定薪,薪資結,構,項目績效獎,金,年終績效,獎金,階段性績效,獎金,根據(jù)項目周,根據(jù)項目周,期發(fā)放,期發(fā)放,項目人員,項目人員，,在考核周期,在考核周期,內(nèi)對項目產(chǎn),內(nèi)對項目產(chǎn),出的獎勵，,出的獎勵，,根據(jù)項目考,根據(jù)項目考,核結果確定,核結果確定,浮動薪,年終發(fā)放,年終發(fā)放,對,對,特定人,特定人,員或特定,員或特定,行為的肯,行為的肯,定,定,津貼,法定福利,基本工資,對員工考核周期,對員工考核周期,內(nèi)業(yè)績產(chǎn)出的獎,內(nèi)業(yè)績產(chǎn)出的獎,勵，由績效工資,勵，由績效工資,基數(shù)及周期績效,

25、基數(shù)及周期績效,考核結果確定,考核結果確定,根據(jù)相關,根據(jù)相關,法律法規(guī),法律法規(guī),確定,確定,對員工個,對員工個,人價值及,人價值及,其任職職,其任職職,責的肯定；,責的肯定；,具體數(shù)額,具體數(shù)額,由所屬職,由所屬職,位族層級,位族層級,及工資等,及工資等,決定,決定,意義,按考核周期發(fā)放,按考核周期發(fā)放,月度發(fā)放,月度發(fā)放,發(fā)放,頻度,固定薪,薪資結構,不同職位層級薪資結構的比例不同。,不同職位層級薪資結構的比例不同。,體現(xiàn)員工對部門和公司創(chuàng)造業(yè)績的分享；激勵各事業(yè)部員工創(chuàng)造高績效,福利管理體系設計模型,國家,組織,個人,外部市場,個人需求,福 利,福利策略,福利水平,薪資與績效關聯(lián),部門

26、 績效考核,公司整體 績效考核,部門考核 獎金系數(shù),公司整體考核 獎金系數(shù),個人考核 獎金系數(shù),員工 績效考核,年終獎金,調(diào)整基本工資,周期績效獎金,下年度公司整體 薪資水平調(diào)整,公司年度目標,部門業(yè)績目標,員工工作目標,示范某企業(yè)績效調(diào)薪關聯(lián)方案,SAMPLE,股權/期權本質(zhì)認識,人與企業(yè),事業(yè)發(fā)展 （企業(yè)成長潛力）,人力資本 （企業(yè)家/關鍵人才）,事業(yè)團隊 （風險、利益共擔）,股權/期權,實現(xiàn),愿景,理念/文化,股權/期權設計原則,分配未來，而不是瓜分歷史 分配責任，而不僅僅是利益 重點傾斜，而不是普惠福利,股權和期權激勵的差別,不同激勵方式的選擇,薪資福利體系 股權分配方案,職位規(guī)范 職

27、位族及人力資源規(guī)劃 職位分析和評估,績效考核指標 績效管理辦法,行政及員工關系 招聘配置體系 培訓發(fā)展體系,優(yōu)異績效,明確、實用的績效管理機制 （重點）,清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標準 (重點),完善的配套制度,有效的薪酬激勵機制 （重點）,整體思路,基于職位族平臺的招聘配置體系,招聘需求分析,招聘渠道設計,招聘組織實施,人力資源規(guī)劃,職位族平臺,招聘配置體系,職位族平臺,內(nèi)部人員配置,基于職位族平臺的全面培訓體系,培訓需求分析模型,其他配套制度,完善的配套制度 在系統(tǒng)的人力資源管理體系基礎之上，梳理相關的配套行政制度。 公司提供相關素材并提出需求，佐佑顧問和項目小組進行充分溝通，將其轉(zhuǎn)化為制度。,

28、關鍵工作步驟,優(yōu)異績效,明確、實用的績效管理機制 （重點）,清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標準 (重點),完善的配套制度,有效的薪酬激勵機制 （重點）,整體思路,內(nèi) 容,需求分析與定位,解決思路與成果,合作階段與方式,佐佑的理念與優(yōu)勢,項目的運作定位,整體定位：高效、節(jié)約 人員投入：承諾優(yōu)先保證本項目所需的各種資源，包括項目組人員、外部專家和數(shù)據(jù)庫等。 項目價格：將考慮本項目的品牌價值和長遠意義，在報價上盡量優(yōu)惠處理。 運作階段：將對項目成果充分負責，協(xié)助神威藥業(yè)同仁在公司內(nèi)部進行項目執(zhí)行，提供6個月的免費后續(xù)服務。,項目運作階段,項目共分為三個階段 方案設計導入期（預計16周） 主要職責：思路研討，細

29、化方案，導入實施 細化實施期（根據(jù)實施情況確定） 主要職責：推動實施，方案調(diào)整，后期培訓 后續(xù)服務期（半年，免費） 主要職責：解惑答疑，后期完善,項目時間安排（第一階段）,根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗，同時考慮項目的難度、規(guī)模等因素 ，提出項目預計時間安排和投入人數(shù)建議，預計咨詢小組投入時間為16周，預計投入人數(shù)為46人。,注：本項目時間估計是基于雙方能夠順利配合，貴公司對設計方案能夠及時反饋的前提。,項目費用（第一階段）,根據(jù)咨詢方面的經(jīng)驗，充分考慮本次項目的難度、規(guī)模，預計各階段應該投入的人數(shù)和時間。具體預計費用如下：,第二階段（細化實施期）費用，由雙方根據(jù)當時項目實施狀況，商議確定,后續(xù)服務,在完成項目后，會繼續(xù)為神威藥業(yè)提供6個月后續(xù)免費的跟蹤服務，集中解決在項目實施過程中存在的問題，并對前期的設計方案進行適當修訂和調(diào)整。,其他時間可通過電子郵件，電話和傳真解決進行溝通，及時解決神威藥業(yè)在實施過程中的問題。,項目運作關鍵因素,項目組成員組成與職責分工,咨詢指導委員會：咨詢工作領導小組，由神威的相關領導、佐佑項目總監(jiān)組成。主要職責是把握項目整體方向、控制項目進度、確認項目成果、處理特殊問題等。 項目工作組：由項目經(jīng)理、專家顧問、顧問及分析員組成