基于勝任力的績(jī)效考核應(yīng)用實(shí)踐

1、基于勝任力的績(jī)效考核應(yīng)用實(shí)踐摘要：本文以 h 人才中心為案例介紹了勝任力在績(jī)效考核中的應(yīng)用，并對(duì)實(shí)施中的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了討論。關(guān)鍵詞：勝任力績(jī)效考核應(yīng)用勝任力這一概念于 1973 年由哈佛大學(xué)教授戴維 ?麥克利蘭（ david mcclelland ）正式提出，它是指將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人潛在的、深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我、態(tài)度或者價(jià)值觀、領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能， 任何可以被可靠測(cè)量到的能夠顯著區(qū)分績(jī)優(yōu)和績(jī)平的個(gè)體特征。由于勝任力與工作績(jī)效密切相關(guān)， 并能夠預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效， 而且能夠區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和一般者， 具有評(píng)價(jià)層次深入及可操作的特點(diǎn)。 因此，近年來(lái)被廣

2、泛運(yùn)用于人力資源管理領(lǐng)域。一、項(xiàng)目背景h 人才中心是一家部屬事業(yè)單位， 主要承擔(dān)政府和衛(wèi)生單位有關(guān)衛(wèi)生人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作， 屬于人才中介機(jī)構(gòu)。一直以來(lái)， h 人才中心主要參照采用的是公務(wù)員 “德能勤績(jī)廉 ”的考核內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)和業(yè)績(jī)考評(píng)，由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容與公務(wù)員并不相同， 考核指標(biāo)的適用性不強(qiáng)， 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也制定的比較模糊，易出現(xiàn)靠感覺(jué)打分、靠人情打分的情況。2005 年， h 人才中心率先將勝任力這一概念引入衛(wèi)生領(lǐng)域，之后又開(kāi)展了多個(gè)衛(wèi)生管理崗位人員的勝任力研究，在將研究成果投入實(shí)踐應(yīng)用的過(guò)程中， h 人才中心決定對(duì)單位內(nèi)部人員的績(jī)效考核模式進(jìn)行改革，在崗位分析的基礎(chǔ)

3、上，引入勝任力，構(gòu)建基于業(yè)績(jī)和勝任力的人員績(jī)效管理體系。基于業(yè)績(jī)和勝任力的人員績(jī)效管理體系是在崗位分析的基礎(chǔ)上， 對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)和崗位勝任力兩方面進(jìn)行評(píng)估， 最后，根據(jù)崗位的工作特征， 對(duì)兩方面進(jìn)行加權(quán)求和，得到員工最終的績(jī)效考核結(jié)果。二、勝任力在人員績(jī)效考核中的具體運(yùn)用1.整體績(jī)效考核方案首次將勝任力引入人員績(jī)效管理， h 人才中心選取了檔案代理管理處作為試點(diǎn)部門(mén)。檔案代理管理處是 h 人才中心內(nèi)負(fù)責(zé)人事代理事項(xiàng)的辦理和人事檔案的日常管理與服務(wù)工作的部門(mén)。該部門(mén)多數(shù)工作是可以通過(guò)客觀指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估的，例如接收的檔案數(shù)量等， 還有一些工作由于沒(méi)有客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)， 是難以評(píng)估績(jī)效的。該部門(mén)共有

4、2 名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)， 16 名員工。對(duì)該部門(mén)員工的整體績(jī)效考核內(nèi)容分為業(yè)績(jī)考核、 勝任力考核和重大事項(xiàng)加減分考核三部分。 其中業(yè)績(jī)考核著重于工作數(shù)量和工作質(zhì)量考核， 依據(jù)崗位職責(zé)情況制定每個(gè)崗位的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)， 通過(guò)日常工作記錄方式獲取工作數(shù)量考核相關(guān)分值，通過(guò)日常抽查方式獲取工作質(zhì)量考核相關(guān)分值，占 60% 權(quán)重。勝任力考核著重于對(duì)工作崗位所需各項(xiàng)勝任力指標(biāo)的考核，確定崗位勝任力考核指標(biāo)后，由處長(zhǎng)對(duì)員工評(píng)分以及員工之間匿名互評(píng)的方式進(jìn)行，占 40% 權(quán)重。重大事項(xiàng)加減分考核著重于就員工在工作中為機(jī)構(gòu)或處室?guī)?lái)榮譽(yù)或損害的事項(xiàng)進(jìn)行加分或減分，分值調(diào)整范圍在 10 分以?xún)?nèi)。員工最終的個(gè)人得分 =業(yè)績(jī)

5、考核得分 60%+ 勝任力考核得分 40%+ 重大事項(xiàng)加減分得分。2勝任力考核的實(shí)施過(guò)程1 / 3確定 任力考核指 構(gòu)。 建 任力模型是考核的基 和關(guān) 。 在 被考核部 和 工的 位 行分析梳理， 同 與部 和 工 行深入 ， 經(jīng) 幾 的溝通反 后，最 確定 工 位 任力的 價(jià)指 和 重（表1）。 任力考核指 的分 及 分。 任力的各 考核內(nèi)容均分 5 個(gè)等 準(zhǔn)，各等 分 分， 價(jià)人根據(jù)被考核者的表 ， 相 的等 并 行 分。 于以往采用 1-5 分檔次 個(gè)人 分 ， 分多集中于 3 分和 4 分，體 不出差距。 了提高區(qū)分度，此次 分 分最低分 0 分，最高分 20 分，同 在每一等 內(nèi) 予

6、一個(gè) 分的分 范 ， 于 分最易于集中的第三等 ， 分 范 大于其它等 。 例 明 價(jià)人 a 工的 任心 一考核內(nèi)容的 分，根據(jù) a 工的表 ，工作能按 完成，平 工作 真，出 兩次小差 ，屬于第三行 等 中上水平，在812 分中 ，最 a 打 11 分（表 2）。 價(jià)主體和 重。 工的考核主要采取主管 和 工之 匿名互 的方式 行， 2 名 中， 價(jià)占 35% 重，副 價(jià)占 25% 重， 16 名 工的互 果占 40% 重。 于 工 價(jià)部分的分?jǐn)?shù) ，采用去掉一個(gè)最高分及一個(gè)最低分后 算平均分?jǐn)?shù)的方法?？己?果的 。 工 任力考核 果的 包括兩步：第一步，首先 算被 價(jià)者在各 任力考核指 上的

7、得分。 例 明， 工a 在“ 任心 ” 任力考核內(nèi)容 行 分， 價(jià)得分 s1 ， 重 35% ；副 價(jià)得分 s2， 重 25% ； 工互 算平均分后得分 s3 ， 重 40% 。 工 a 在 任心 考核內(nèi)容上的得分 sa （ 任心） ： sa （ 任心） =s135%+s2 25%+s3 40% 。第二步，根據(jù)被考核者在各 任力 價(jià)指 上的得分和各指 的 重， 算考核 分。 將各 指 的分?jǐn)?shù)乘以 重， 然后加 即 價(jià) 象的考核分?jǐn)?shù)。 仍以 工 a 例：sa 總 = sa（服 意 ） 20%+ sa（ 任心） 15%+ sa （ 合作） 10%+ sa （溝通 能力） 10%+3. 任力考核 果

8、按照上述步 施， 可以了解到整個(gè) 人 的 任力狀況、 工個(gè)人的分 任力情況和 體 任力情況。 任力考核 工不 可以知道自己在整個(gè) 中的排名、 分， 能得到自己在各 任力指 上的得分。 如表 3 是兩名 幾名 工 任力的 分。三、 1. 任力的引入，改 了以往的 效考核方式和理念 的 效 估方法 是把 工本人看作是影響工作 出的唯一因素， 但事 上除了工作的具體 行者外， 多 境因素都可能促 或制 效水平的提高，如機(jī)遇、市 境等。 因此基于 和 任力的 效考核模式將 工的 任力表 作 效而 入 估體系中， 確保了在完成任 和怎 完成任 之 的平衡。 是 效考核理念的全新 。影響 效表 的 任力引

9、入 效考 中， 使得考 更加全面， 也 全面的 效管理提供了基 和可能。 效考核作 效管理的關(guān) 一 ， 效管理的最 目的是 了改 效。 以往， 效考核的 果多是與薪酬 金掛 ， 工也多把注意力集中在探究到底 的 效更好一些上， 于 和個(gè)人的 效改 作用不大，而 任力 價(jià)指 提供了客 的 秀 效的行 準(zhǔn)， 建立了 秀 效的期望， 任 的具體范 和要求提供了共同理解， 工在關(guān)注 效 果的同 ，也開(kāi)始關(guān)注 效背后個(gè)體 任力的差異，思考自身的 任力狀況。2 / 3如果我們對(duì)員工的勝任力進(jìn)行持續(xù)的觀察評(píng)價(jià)，一段時(shí)間之后進(jìn)行縱向?qū)Ρ龋捎^察到員工在各項(xiàng)勝任力上的發(fā)展情況。 就此主管可以了解到每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)

10、和劣勢(shì)，為員工的培養(yǎng)發(fā)展提供條件， 員工個(gè)人可以更加準(zhǔn)確地認(rèn)清自我價(jià)值和職業(yè)發(fā)展的能力阻礙，從而促使員工調(diào)整自身行為，持續(xù)改進(jìn)自身能力。2. 基于勝任力的績(jī)效管理體系應(yīng)注意事項(xiàng)從考核后的反饋來(lái)看， 員工和處室領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于勝任力的考核指標(biāo)和分級(jí)較為認(rèn)可，客觀上考核結(jié)果也證明此結(jié)果符合該部門(mén)實(shí)際情況。 它表明，將勝任力引入人員績(jī)效管理是可行的， 但是需要注意的是， 在實(shí)踐中并不是所有的崗位都適合進(jìn)行勝任力的考核。 鑒于對(duì)勝任力考核指標(biāo)的確定和分級(jí)有難度， 需要嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的工作，成本也較高，因此建議基于勝任力的績(jī)效管理體系更適合用于較高層的管理者和技術(shù)人員， 因?yàn)檫@類(lèi)人員在達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中更加依賴(lài)于勝任力的特質(zhì)，也更加渴望通過(guò)勝任力的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)， 還容易認(rèn)同和接受基于勝任力的績(jī)效管理理念。另外，勝任力考核與業(yè)績(jī)考核在員工整體考核方案中的權(quán)重分配也需要根據(jù)部門(mén)員工的工作性質(zhì)進(jìn)行調(diào)整 ,例如 ,研發(fā)類(lèi)人員 ,他們的工作成果較難用量化指標(biāo)來(lái)衡量 ,個(gè)人的勝任能力對(duì)工作績(jī)效的影響較大， 勝任力考核的權(quán)重可以較高。而以實(shí)際操作為主要工作的護(hù)士，她們的績(jī)效衡量應(yīng)主要集中于具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，勝任力考核的權(quán)重可適當(dāng)調(diào)低。還需要注意的是， 在勝任力初次引入單位進(jìn)行人員考核時(shí)，必須與員工做好溝通，務(wù)必讓