畢業(yè)答辯ppt模板-上海大學.ppt

1、1,國家人力資源管理師鑒定培訓績效管理,2,學習目標,1、掌握績效管理的基礎知識，了解 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)，以及績效管理的方法與應用。 2、通過對這些知識的熟悉和了解，順利通過考試。,3,第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計運行與開發(fā),第一單元 績效管理程序的設計 一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容 1、績效管理制度的設計 績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。,4,一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容 2、績效管理程序的設計 根據工作對象和內

2、容，可分為： （1）管理的總流程設計 企業(yè)的宏觀角度 （2）具體考評程序設計 對部門或科室員工,5,一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容 3、績效管理制度設計與績效管理程序設計的關系： 制度設計應充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求； 程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。,6,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識 1、國內 代表性意見：績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，包括4方面： （1）目標設計 主要針對：具體的工作崗位職責 包括作為結果的目標設計，如質量、數量、成本等 包括作為行為的目標設計，如員工在工作中表現(xiàn)出的態(tài)度、

3、努力程度和能力等勝任特征。,7,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識 1、國內 （2）過程指導 強調：考核之前管理者對員工的激勵、反饋和輔導。主要強調的是非正式激勵的途徑和方法；反饋是從正負兩方面進行；輔導主要是基層管理者針對員工的行為表現(xiàn)進行及時的糾正、示范和培訓，對出現(xiàn)的問題提供咨詢。,8,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識 1、國內 （3）考核反饋 涉及結果和行為兩個方面 （4）激勵發(fā)展 包括績效工資的設計方法和分配方式，以及根據考核結果發(fā)現(xiàn)問題，指定培訓發(fā)展計劃。,9,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識 2、國外 代表意見：組織未來面臨的挑戰(zhàn)主要是建于績效考評之上的一系列績效改進活動。 包括： 指導、激勵

4、、控制、獎勵。,10,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識 2、國外 （1）指導 給員工清楚地指明：問題是什么，應該如何去做？ （2）激勵 目標設定 員工參與 （3）控制 階段性的評估 長遠考慮,11,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識 2、國外 （4）獎勵 是績效管理活動過程中的最后一個要素。 績效工資制不能很好的付諸實施的原因： 企業(yè)有限的資金預算導致了計劃的落空。,12,能力要求,一、績效管理總流程的設計 1、準備階段 是績效管理活動的前提和基礎 （1）明確對象以及各個管理層級的關系，“誰來考評，考評誰” 一般會涉及到： 考評者 被考評者 被考評者的同事,13,被考評者的下級 企業(yè)外部人員 優(yōu)缺點：

5、上級考評熟悉情況，思想上少顧忌，較客觀，所以以此為主，占60%-70%。 同級考評更了解被考評者，但受人際關系影響，所以占10%左右。 下級考評有比較深入的了解，但有顧慮，缺乏客觀公正性，10%左右。 自我考評能充分調動其積極性，但容易受自己影響，10%左右。,14,外部人員考評客觀公正，但不了解情況，慎重考慮。 在被考評者明確的情況下，考評者由哪些人組成，取決于三種因素： 被考評者的類型 考評的目的 考評指標和標準,15,考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體，應具備： 作風正派、辦事公道、有事業(yè)心和責任感，有主見，善于獨立思考，堅持原則，大公無私，具有實際工作經驗，熟悉被考評對象情況

6、等。 參與管理的考評者越多，結果越客觀 但是，這樣的考評者并不好找，因此，需要進行培訓。,16,考評者的培訓與開發(fā),可分為： 員工的培訓 一般考評者的培訓 中層干部的培訓 考評者與被考評者的培訓 等等,17,考評者的培訓與開發(fā),培訓的內容： 1、企業(yè)績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等。 2、績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析。 3、績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點。,18,考評者的培訓與開發(fā),培訓的內容： 4、績效管理的程序、步驟以及實施要點。 5、績效管理的各種誤差的杜絕和防止。

7、 6、如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。,19,考評者的培訓與開發(fā),在組織培訓時，一般以短期的業(yè)余培訓班為主。 在以個體為對象的績效考評中，考評者的確定是由被考評者的工作崗位的性質和特點所決定的。 在企業(yè)中，被考評者大致分為四大類： 生產人員、管理人員、技術人員和市場營銷人員。,20,(二)根據績效考評的對象,正確選擇考評方法.回答采用什么樣的方法組織企業(yè)績效管理活動. 選擇確定具體的績效考評方法時,應充分考慮以下三個重要因素: 1、管理成本 考評方法的研制開發(fā)成本 執(zhí)行前的預付成本 實施應用成本,21,選擇確定具體的績效考評方法時,

8、應充分考慮以下三個重要因素: 2、工作實用性 應充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。 3、工作適用性 指考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質和特點。,22,設計考評方法的基本原則,1、其成果鏟除可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法； 2、考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法； 3、上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類方法； 4、上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法。,23,（三）根據考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準體系，回答“考評什么，如何

9、進行衡量和評價。” 績效管理不僅要考察員工的最終勞動成果，還要重視員工在勞動過程中的表現(xiàn)，不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要考察員工的潛質，即心理品質和能力素質。,24,（四）對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情” 應考慮以下問題： 1、考評時間的確定 包括：考評時間和考評期限的設計、 考評時間與考評目的、企業(yè)制度相協(xié)調。 2、工作程序的確定（見P175）,25,切實保證制度和系統(tǒng)的有效性和可行性,1、獲得高層領導的全面支持 2、贏得一般員工的理解和認同 3、尋求中間各層管理人員的全心投入,26,二、實施階段,作為領導者和考評者

10、，在此階段應注意兩個問題： 1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力 （1）目標第一 （2）計劃第二 （3）監(jiān)督第三 （4）指導第四 （5）評估第五,27,二、實施階段 2、收集信息并注意資料的積累 保證信息的可靠性和有效性： （1）盡可能以文字形式證明 （2）應說明是第一手資料，還是他人間接觀察的結果。 （3）詳細記錄時間發(fā)生的時間、地點 （4）盡可能對行為過程、環(huán)境和結果進行說明。 （5）應以文字描述記錄為依據，可以保證考評的質量。,28,三、考評階段,1、考評的準確性 很多人認為考評的誤差的主要原因是： 考評標準缺乏客觀性和準確性 考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴 觀察不全面

11、，記錄不準確 行政程序不合理、不完善 信息不對稱，資料數據不準確 等等,29,三、考評階段 2、考評的公正性 為了保證考評的公正公平，企業(yè)HRM部門應當確立兩個保障系統(tǒng)： （1）公司員工績效評審系統(tǒng) 功能：監(jiān)督領導者有效組織考評；針對問題進行研究，提出具體對策；復審復查員工考評結果，調查甄別有嚴重爭議的結果，防止沖突。,30,三、考評階段 2、考評的公正性 為了保證考評的公正公平，企業(yè)HRM部門應當確立兩個保障系統(tǒng)： （2）公司員工申訴系統(tǒng) 功能：允許員工提出異議；給考評者一定的約束和壓力；減少矛盾和沖突。,31,三、考評階段 3、考評結果的反饋方式 反饋目的：改進和提高績效 選擇確定有理、有

12、利、有節(jié)的面談策略。,32,三、考評階段 4、考評使用表格的再檢驗 （1）考評指標相關性檢驗 （2）考評標準準備性檢驗 （3）考評表格的復雜簡易程度檢驗,33,三、考評階段 5、考評方法的再審核（在成本、適用性、實用性三方面審核） 四、總結階段 1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 主要內容： （1）對企業(yè)績效管理制度的診斷 （2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 （3）對績效考評指標和標準體系的診斷,34,四、總結階段 1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 主要內容： （4）對考評者全面全過程的診斷 （5）對被考評者全面的、全過程的診斷 （6）對企業(yè)組織的診斷 績效不佳的原因： 個體原因(能力不足、努力不夠

13、） 組織或系統(tǒng)原因（目標設置、工作流程、領導得力、制度健全）,35,四、總結階段 2、各個單位主管應承擔的責任 （1）召開月度或季度績效管理總結會 （2）召開年度績效管理總結會 3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧,36,四、總結階段 總之，在總結階段要完成的工作是： 1、各個考評者完成考評工作，形成考評結果的分析報告 2、針對績效診斷所揭示的問題，寫具體詳盡的分析報告 3、制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃 4、匯總各方面意見，調整和修改具體計劃,37,五、應用開發(fā)階段 1、重視考評者績效管理能力的開發(fā) 2、被考評者的績效開發(fā) 3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 4、

14、企業(yè)組織的績效開發(fā),38,第二單元 績效管理系統(tǒng)的運行 一、績效面談的種類 1、按照具體內容分： （1）績效計劃面談 （2）績效指導面談 （3）績效考評面談 （4）績效總結面談,39,一、績效面談的種類 2、按績效面談的具體過程及其特點，分： （1）單向勸導式面談（單向指導式面談） （2）雙向傾聽式面談 （3）解決問題式面談 （4）綜合式績效面談,40,二、績效管理系統(tǒng)運行中問題的原因 1、系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設計和選擇不合理不得當 2、考評者以及被考評者，對系統(tǒng)的認知和理解上的故障，使其運行不暢。,41,三、解決沖突的策略和方法 1、提高績效面談質量的措施與方法 （1）績效面談的

15、準備工作 擬定績效面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。 收集各種與績效相關的信息資料。,42,（2）提高績效面談有效性的具體措施 有效的信息反饋應具有針對性 有效的信息反饋應具有真實性 有效的信息反饋應具有及時性 有效的信息反饋應具有主動性 有效的信息反饋應具有適應性,43,2、績效改進的方法與策略 （1）分析工作績效的差距和原因 分析工作績效的差距具體方法： 目標比較法將考評期內員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法。 水平比較法將考評期內員工的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行比較的方法。 橫向比較法在

16、各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。,44,2、績效改進的方法與策略 （1）分析工作績效的差距和原因 查明產生差距的原因 員工主觀的因素 企業(yè)客觀的因素 物質的影響 精神的影響 （具體見書P189）,45,2、績效改進的方法與策略 （2）制定改進工作績效的策略 A、預防性策略和制止性策略 預防性策略：是在員工作業(yè)之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復性差錯和失誤。,

17、46,2、績效改進的方法與策略 （2）制定改進工作績效的策略 制止性策略：是對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導，使員工克服自己的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷提高自己的工作業(yè)績。,47,2、績效改進的方法與策略 （2）制定改進工作績效的策略 B、正向激勵策略與負向激勵策略 正向激勵策略：通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。 可以是物質性的，也可以是精神性的、榮譽性的；可以采取貨幣的形式，也可采用非貨幣形式。,48,2、績效改進的方法與策略 （2）制定

18、改進工作績效的策略 負激勵策略：采取懲罰手段，以防止和克服員工績效低下的行為。 手段有很多種（見P191） 作用： 一是對工作表現(xiàn)差的員工是一種“激勵” 二是對組織中其他員工起到告誡的作用三是有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵和約束機制。起到“懲一儆百”的作用,49,人力資源管理部門的管理責任,一、完善制度 二、內示外范 三、宣傳解釋 四、監(jiān)督培訓 五、收集信息 六、人力開發(fā),完內宣監(jiān)收人 “玩累雙肩收人”,問答題：企業(yè)人力資源管理部門在績效管理方面具有哪些重要的責任？,50,1、績效管理的實施主要是（ ）的職責。 A 企業(yè)高層管理者 B 人力資源部門 C 相關部門各級領導 D 領導與各級直線管理

19、人員 D 2、（ ）不屬于人力資源管理部門對績效管理的管理責任。 A、設計績效管理制度 B、宣傳績效管理制度 C、在各部門實施績效管理 D、制定人力資源開發(fā)計劃 C,51,激勵策略的原則,及時性原則 同一性原則 預告性原則 開發(fā)性原則,52,C、組織變革策略與人事調整策略 組織變革策略：組織制度、運行機制的原因造成。 人事調整策略：績效停滯或措施失效的原因。進行 勞動組織的調整 崗位人員的調動 其他非常措施，如解雇、除名、開除等,53,3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法 （1）員工自我矛盾 個人需求目標的雙重性 （2）主管自我矛盾 （3）組織目標矛盾 組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突,

20、54,解決措施： （1）績效面談中，以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，實事求是，以理服人，與下屬溝通交流。 （2）績效考評中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。 （3）適當下放權限，鼓勵下屬參與。增強員工參與，減輕領導負擔，降低員工戒備心理。,55,第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā) 一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估 方法： 1、座談法 2、問卷調查法（見P195） 3、查看工作記錄法 4、總體評價法 包括：總體的功能、結構、方法、信息、結果分析。,56,二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā) 為了保障企業(yè)績效管理系統(tǒng)的正常運行，提高系統(tǒng)的

21、有效性和可靠性，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的雙重功能，應當加強對總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時地發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，及時地進行必要的調整和改進。,57,第二節(jié)績效管理的考評方法與應用第一節(jié) 行為導向型主觀考評方法,因為績效具有多因性、多維性和動態(tài)性，因而可根據考評對象的性質和特點，采用特征性、行為性和結果性三大類效標；從考評內容上看，分為如下三類： 一、品質主導型（特征性效標） 品質指標在整個考評標準體系中是最弱的一項內容。因為它離實際工作績效最遠?！捌焚|”既可能與結果相關也可能不相關。,二、行為主導型（行為性效標） 在一些很難將具體的結果歸結為員工的活動或團隊績效劃分時，就需要對員工行為進行評價。 行

22、為指標包括：與個體生產率直接相關的行為 某些組織公民行為（周邊績效） 三、效果主導型（結果性效標） 最為常用的考評類型，重點關注工作產出的“量”和“質”,59,60,判斷題 1、能力主導型的績效考評適合于對管理性、事務性工作進行考評。（ ） 單選題 1、適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力進行考評的績效考評類型稱為（ ） A、行為主導型 B、品質主導型 C、能力主導型 D、效果主導型,61,1.排列法,操作方法：由上級主管根據員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列，再求總平均的次序數。 該方法操作簡單，花費時間少，能減少考評結果過寬和趨中的誤差。 但不能用于比較不同部門的員工，個

23、人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。,62,2.選擇排列法,在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再以此類推，直到排列完畢。 比較有效的方法。,63,3.成對比較法（P199）,根據某種考評要素將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序，然后再根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。,4.強制分布法 按照正態(tài)分布規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存

24、在一定的比例關系，在中間的員工最多，好的、差的是少數。 就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。,64,65,第二單元 行為導向型客觀考評方法,66,一、關鍵事件法,在某些工作領域，員工有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗，我們將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，它通常描述員工的行為以及行為發(fā)生的具體背景條件。 關鍵事件法以事實為依據，不僅注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境。 該方法的缺點在于：記錄和觀察費時費力；不能作定量分析；不能區(qū)分工作行為的重要性程度；很難使用該方法比較員工。,67,關鍵事件法舉例,對一名保險公司的推銷員考評,有利的關鍵事件

25、,“以最快的速度和熱誠的 方式反映客戶的不滿”,不利的關鍵事件 “當獲得保險定單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”,優(yōu),差,考評的內容是特定的行為，不是其個人品質和特征。,68,優(yōu)點： 1、為考評者提供了客觀的事實依據 2、考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn) 3、以事實為根據，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。 缺點： 1、對關鍵事件的觀察和記錄費時費力 2、能做定性分析，不能做定量分析 3、不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。,69,二、行為錨定等級評價法（BARS),也稱為行為定位法、

26、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。該法要求選擇確實可以區(qū)分員工的關鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照維度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表。評估人在一個連續(xù)分數等級上評價各個項目，但對每一個得分點必須提供員工在具體工作中實際表現(xiàn)的實例，而不是一般性描述。 此法對績效的考量更加精確，考核標準更加明確，反饋功能良好，具有較高的信度，考核維度清晰，有助于綜合評價判斷。但設計和實施成本高。,70,行為定點量表法舉例,當組織發(fā)生危機時，可以 依靠該員工,在日常工作中，員工能達到 工作的基本標準和要求,員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時，他不會向上匯報,該員工以極

27、高的熱情對待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項工作活動,該員工在領導不在的情況下，可以 自覺地完成本職工作和額外的工作任務,當工作負擔過重時，員工就會借口 生病而缺勤,員工有意地放慢工作，或者消極怠工,7,1,2,3,4,5,6,71,72,三、行為觀察法,本方法與行為錨定等級評價法基本接近，區(qū)別在量表的結構不同，它不是根據工作行為處于何種水平，而是要求評定者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數的多少來對被評定者打分。行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構成有效績效(或者會被認為是無效績效)的所有必要行為。比如說，行為

28、觀察評價法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平，而是會用上15種行為。 在設計量表過程中，發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能作為評定項目。,73,優(yōu)點：克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。 缺點：費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結果。,74,行為觀察量表法舉例,評定管理者的行為，用51和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內： 5表示95%100%都能觀察到這一行為； 4代表85%94%都能觀察到這一行為； 3代表75%84%都能觀察到這一行為； 2代表65%7

29、4%都能觀察到這一行為； 1代表064%都能觀察到這一行為； NA表示從來沒有這一行為。 管理者克服對變革的阻力： （1）向下級詳細地介紹變革的內容（ ）； （2）解釋為什么變革是必須的（ ）； （3）討論變革為什么會影響員工（ ）； （4）傾聽員工的意見（ ）； （5）要求員工積極配合參與變革的工作（ ）； （6）如果需要經常召開會議聽取員工的反映（ ）。 610分：未達到標準；1115分：勉強達到標準；1620分：完全達到標準；2225分：出色達到標準；2630分：最優(yōu)秀。,75,76,四、加權選擇量表法,具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這

30、些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。 具體設計方法： 崗位分析，采集資料，并用簡潔語言作出描述 對每一個行為項目進行多等級評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項 求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。,77,第三單元 結果導向型考評方法,78,1、目標管理法,目標管理法是由員工和主管共同協(xié)商個人目標，個人目標依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應部門目標而定，與它們盡可能保持一致。它不能橫向比較，因為沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，不能為晉升決策提供依據。,79,SMART原則,目標應該符合 SMART的要求 SSpecific,具體性 MMeasurabl

31、e,可衡量性 AAccepted,可接受性 RRelevant,相關性 TTime,按時,80,81,82,2、績效標準法,與目標管理法基本接近，采用更直接的工作績效衡量指標 適用于非管理人員，能進行全面評估。 缺點：員工所不能控制的某些外部原因導致的結果往往要由員工承擔責任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期結果，且需要較高管理成本。,83,1、下列屬于結果導向型考評方法的是( )。 (A)制定績效具體目標，按目標的達成情況評價績效 (B)通過工作分析得出關鍵事件，再對被考評者進行評估 (C)采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素進行考評 (D)先制定績效標準，按標準逐一評估，再按重要

32、性權重匯總分數 (E)被考評者把自己的成績寫下來，經主管驗證后請外部專家評估 ACDE,84,某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法： 第一步，對于部門主管以上領導干部，年終由主管領導召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數按“領導、部門內同事、下屬”(2：3：5的權重)加權平均得出總分。 第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經理、高層領導。每組按考評結果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：,85,3、直接指標法 在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表

33、現(xiàn)進行評估的主要依據。 簡單易行，節(jié)省人力、物力和管理成本。,4、成績記錄法 適合于從事科研教學工作的人員，如大學教師、律師等 步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。 人力、物力耗費較高，耗費時間也很長,86,績效考評總結,必須重視對考評者的培訓。 方法明確，重視原始記錄。 提高相互的認同度。（在各環(huán)節(jié)） 指標的標準精度高、可測量，重視行為和結果。 提高全員對事前、事中、事后的關注度。 績效必然能取得滿意的效果。,88,考 試 題 型,1、單選題：績效管理的（ ）階段與人力資

34、源管理各環(huán)節(jié)起著“承上啟下”的作用 （A）實施 （B）考評 （C）準備 （D）應用與開發(fā),89,分 析,績效管理的總流程可包括五個階段： 準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。 應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點，在人力資源管理各環(huán)節(jié)中起著“承上啟下”的作用，因此，本題選擇D項。,90,91、對品質主導型績效考評的表述，正確的是（ ） A、考評工作以員工工作態(tài)度為主 B、考評者對考評指標的標準容易把握 C、考評工作的操作性與效度較差 D、不適合于對員工溝通能力進行考評 C 92、關于關鍵事件法的敘述，正確的是（ ） A、關鍵時間的記錄和觀察省時省力

35、 B、能做定量分析，但不能做定性分析 C、不能區(qū)分工作行為的重要性程度 D、利用本方法容易反映出員工的差異 C,91,2、多選題：績效管理實施的前提有（ ）,（A）有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標 （B）內部客戶和外部客戶對崗位要求是清楚的 （C）組織成員對自己下級工作目標有清晰的把握 （D）崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述 （E）組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定,92,分 析,在建立和實施企業(yè)績效管理體系之前，必須具備四個前提條件： 有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略目標； 組織結構圖對各層次崗位相互關系的準確界定； 客戶對崗位有清楚的要求； 崗位責任說明書對各崗位職責的明確描述。 而“組織成

36、員對下級工作目標的清晰把握”屬于績效管理實施過程中的一個環(huán)節(jié)，不在績效管理實施的前提中，因此，此題的“C”項不選。 答案為：abde,93,131、績效管理制度的內容包括（ ） A、 參與績效管理活動的人員的責任、權限、義務和要求 B、 詳細規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限 C、 對考評結果偏誤的控制和剔除做出具體規(guī)定 D、 規(guī)定員工績效考評結果應用的原則和要求 E、 對績效管理的考評者的任職資格做出規(guī)定 ABCD,94,132、企業(yè)要使績效管理制度達到民主性與透明性的要求，就需要（ ） A、 讓員工自行指定標準和考評程序、過程、方法 B、 及時向員工溝通績效信息反饋績效考評的結果 C、 在執(zhí)行過程中要切實保障被考評者申訴的權利 D、向全體員工公開績效管理的程序和具體要求 E、 吸收員工代表參與績效管理制度的制定過程 BCDE,95,3、案 例 題,請閱讀下面一個關于情境模擬實驗的描述，如圖1所示：在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。 實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。 實驗主持人告訴乙組的成員，比賽