小批量多品種短交期變化多生產方式—生產調度必備.ppt

1、小批量多品種短交期變化多企業(yè)生產方式,王新利,目 錄,第三講. 山東虎彩實踐應用,第二講. 小批量多品種的柔性生產方法,第一講. 接單生產方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸,第一講,接單生產方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸,1、接單生產方式下的企業(yè)困境,任務吃不了，能力吃不飽，生產不均衡，無休加班耗。 銷售無預測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。 訂單品種多，數量相對少，交期速度快，無法適應了。 插單經常事，計劃總被攪，變化成計劃，全程亂糟糟。 物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少。 產品布置亂，搬運工耗高，設備保養(yǎng)少，全憑維修了。 員工意識弱，質量保不了，返工靠檢驗，質量成本高。 流程不改進

2、，制程距離遙，生產周期長，效率往下掉。 換模時間久，能效浪費掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。 節(jié)約是形式，浪費真的高，成本失調控，盈虧不知道。 5S 雖推行， 好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。 溝通不到位，協(xié)調不周到，信息不共享，數據到處找。 班組基礎差，員工士氣消，主管方法錯，現(xiàn)場無績效。 技能差異大，員工流動高，新老更替慢，產能得不到。 管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達，下情上不曉。 微利時代到，競爭殘酷了，企業(yè)不再造，終被淘汰掉！,傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產組織形式的區(qū)別,1、物料脫節(jié) 2、計劃不準 3、交期難保 4、協(xié)調不周,2、小批量多品種短交期企業(yè)的瓶頸問題,經常性的停工待料，因為生產無計劃

3、或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料。 生產上的一頓飽一頓饑，因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產自然不順暢。 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節(jié)，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用。 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執(zhí)行就成了泡影。 計劃、生產及物料進度協(xié)調性不強，影響

4、交貨期，降低公司聲譽。 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。,1.生產計劃與物料管理做得差的現(xiàn)象,交 貨 期 延 誤,管理,材料,訂單,用料計劃,技術設計,設備工具,錯誤,緊急采購,效率低下,品質不良,人員不足,計劃不當,遺失,資料錯誤,損壞,變更,不足,資料太慢,交期過短,延誤,變更,緊急加單,不良,不足,漏排,2.交貨延誤原因分析圖,銷售部門 1、銷售計劃頻繁變更 2、計劃外任務太多 3、根據客戶的要求，中途變更產品的規(guī)格 4、不能按時提出銷售計劃，延誤生產計劃的制定和落實 5、不符合生產周期要求的短期交貨項目 6、銷售部門的人員直接對

5、現(xiàn)場作業(yè)人員下工作命令,3.協(xié)調不周及各部門給作業(yè)管理帶來的困難,采購部門 1、物料供應延誤 2、庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產要求 3、因物料不符合要求，給生產帶來困難 技術部門 1、因生產樣稿或工藝技術文件延期交付，使生產安排推遲 2、因設計與工藝頻繁變更，給生產帶來混亂 3、因生產樣稿或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應和生 產安排上的遺漏或差錯 4、因使用特殊材料太多，加工方法復雜，影響作業(yè)進度 5、未經試制就直接投入正式生產。,生產部門 1.計劃安排延誤，計劃內容有不周之處，如計劃任務與生產能力 存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等 2.未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使

6、管理部門不了解現(xiàn)場情況 3.生產現(xiàn)場管理人員能力不強，使員工處于放任狀態(tài) 4.車間布置不恰當 5.管理人員之間、管理人員與生產工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于 某種對立狀態(tài) 6.管理部門的力量不夠，把管理工作和責任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員,組織領導部門 1、經營方針，特別是接受訂貨的指導思想不妥，給生產帶來混亂。如接受了技術上難以辦到的訂貨，給設計和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務遠大于生產能力，造成不能按交貨期交貨等。 2、組織領導不力而造成生產混亂，如銷售、設計、物料供應、質量檢驗等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問題，發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時；各個部門不經過車間而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令或提出要求，形

7、成多頭領導，使生產者無所適從。出現(xiàn)救急問題時，各個部門不積極配合等。,第二講,小批量多品種的柔性 生產方法,柔性生產五大法寶,1. 明確產供銷統(tǒng)一目標,是實現(xiàn)GDP的高速增長? 還是滿足社會充分就業(yè)的需要？ 是提高利潤還是市場占有率?,公司經營的目標到底是什么?,凈利潤,投資回報率,現(xiàn)金流,企業(yè)經營的根本目標,公司經營的目標到底是什么?,企業(yè)經營管理者容易走近的誤區(qū)！,1、盲目追求市場占有率和銷售業(yè)績，以致忽略了 公司經營之本-盈利。,2、盲目追求機臺產量，與精益拉動生產理論相悖。 管理者應重點關注瓶頸工序的產能。,3、個體績效考核指標與公司整體指標不一致，造 成下級執(zhí)行力差。,2. 如何實現(xiàn)

8、快速交貨,緊急訂單問題分析 生產同步化 “一個流”生產 拉動式生產 單元生產,交貨周期=采購周期+生產周期+排隊周期,采購,生產,排隊,從采購訂單下達到物料到貨的時間,從產品投入生產到成品入庫的時間,從物料到位到投入生產的排隊時間,緊急訂單問題分析, 緊急訂單是要解決的課題，但卻是小批量多品種企業(yè)不可避免的。 緊急調整生產順序治標不治本。 壓縮生產、采購周期才是首選改善方向。能將工廠在制品損失降到最低。 生產現(xiàn)場所需周轉庫存量越少，在制品越少，生產周期越短，凍結期越短，緊急訂單造成的影響就越小。 已發(fā)出物料的訂單計劃一般不能變更，未發(fā)出物料的訂單計劃可以變更。,生產同步化即產品投入生產后，各工

9、序同步生產，目的是盡量使工序間的在制品數量接近于零。實現(xiàn)“一個流”生產。 “一個流”生產是將作業(yè)場地、人員、設備（作業(yè)臺）合理配置，使產品在生產時，每個工序只有一個在制品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在制品放置在場地，而是流下去直至成品發(fā)貨。,壓縮生產周期的方法： 生產同步化 一個流 拉動式生產 單元生產,當前工業(yè)界，主流生產線設置方法： 1）傳送帶流水線設置 2）按照設備類型布局，這種布局設置方法常見于機加工行業(yè)。 3）單元生產,單元生產,單元生產優(yōu)點： 1）更靈活； 2）效率更高； 3）生產面積更省 單元生產布置特點： 1）作業(yè)員巡回作業(yè)、站立作業(yè)。這樣可以使作業(yè)員互相協(xié)助，從而提高生

10、產平衡率。 2）生產線逆時針流水化排布。大部分作業(yè)員工是右撇子，逆時針排列便于員工巡回作業(yè)。 3）生產線出入口一致。單元生產線大多為“U”型生產線，有利于減少空手浪費，有利于生產線平衡。,單元生產,3、拉動式生產方式,拉動式生產，是根據瓶頸工序發(fā)出的需求信號，來決定上工序何時生產、生產什么、生產的數量以及何時停產、何時進行生產切換。是瓶頸工序拉動非瓶頸工序，而不是單指后工序拉動前工序。瓶頸工序需要時安排瓶頸上工序生產，不需要時不安排生產。同理，客戶需要時根據訂單生產周期安排生產，客戶不需要時不安排生產。,符合拉動式生產的條件是： 1、產品生命周期較長，反復生產； 2、產能呈漏斗狀排列。,對于工

11、序產能排列不呈漏斗狀的產品可以進行局部拉動式生產。,4、瓶頸驅動式生產計劃法,一、根據產能規(guī)劃確認瓶頸 二、以瓶頸為基點，制定生產計劃與投料計劃 三、進度控制,瓶頸驅動式生產計劃法實施步驟：,做好預排產計劃，實現(xiàn)計劃管理轉變：,由救火式管理轉變?yōu)槊嫦蛭磥淼墓芾恚?1、預排產計劃時間越長越好，以便給各部門提前做好準備。 2、根據預排產計劃表，確認未來產品瓶頸，重點關注瓶頸工序，按照“人、機、料、法”提前采取相關預防措施。 3、預排產計劃實施前23天內評估相關物料是否到齊和生產可行性。 4、切忌將預排產計劃當做正式生產計劃，正式生產計劃要按照預排產計劃基本一致排單，正式生產計劃以23天為宜。,一、

12、根據產能規(guī)劃確認瓶頸,二、以瓶頸為基點，制定生產計劃與投料計劃：,瓶頸驅動法的原理： 如下圖，D工序產能為9個/H，為產能最低的工序，在制定生產計劃和物料計劃時，就要根據D工序的需求生產，D工序需要多少，上工序就生產多少，以保證D工序的緩沖庫存量為最佳。避免在制品堆積。,二、以瓶頸為基點，制定生產計劃與投料計劃：,1、產品各工序流通生產后，瓶頸工序的產能即為產品的生產節(jié)拍。 訂單生產周期=訂單數量/生產節(jié)拍 2、根據訂單交期和瓶頸工序產能，制定生產計劃，確保上線后各工序連貫生產。 3、以生產計劃為依據倒推投料計劃，一般提前2天左右物料到位，以備計劃調整。正式生產時根據瓶頸工序需求，控制物料投放

13、，避免瓶頸前工序多生產造成不良在制品。 3、 PMC有效控制生產現(xiàn)場：不可過早下達訂單，避免車間自主調整計劃，確保計劃執(zhí)行力。 4、切忌生產物料需求逾越PMC直接與采購部索要，避免計劃失控。 5、多種配件組裝的產品，做到各配件同步生產，物料齊套后再安排生產，一般以最晚配件所需物料到貨時間為生產起點。避免因為物料不齊套造成生產頻頻換線。,三、進度控制,生產進度 控制,事中 控制,1、訂單評審：包括產品工藝及BOM評審、工單物料評審、工單交期評審等。 2、產能規(guī)劃：通過預排產確認未來瓶頸，制定預防措施為正式生產做好準備。 3、物料齊套：訂單正式投產前2個工作日內確認物料準確的到位時間。保證生產所需

14、物料齊套。 通過事前控制，確保計劃的可執(zhí)行性。,1、發(fā)料控制：控制發(fā)料先后順序和投放數量，確保發(fā)料與生產計劃一致，謹防車間自主調整計劃。 2、生產進度監(jiān)測：重點關注瓶頸工序產能，確保各部門圍繞PMC計劃展開實施。 3、異常處理：注意異常處理的優(yōu)先級順序，如設備故障、品質異常均遵照瓶頸工序優(yōu)先的原則。 通過事中控制，確保實際生產與計劃的一致性。,1、生產進度異常記錄：用來向銷售及各部門講明原因。以便營銷部門與客戶溝通調整交期。 2、制定異常對策：針對異常以會議形式制定短期對策和長期對策。會議紀要作為后續(xù)生產的依據。 3、生產效率評估：定期評估機臺生產效率，分析原因并提出改善對策。 通過事后控制，

15、減少實際生產與計劃的偏差。,5、生產計劃流程改善,第一節(jié)、采購流程分析,物料問題陷入死循環(huán),生產部：物料不齊套，無法完成生產計劃,PMC：無法及時了解和控制生產進度,采購部：搞不清楚到底哪個是真正緊急的物料,采購部門的難題： 1、大部分物料都很緊急，搞不清楚到底哪個是真正緊急的物料。 2、部分訂單物料需求量較小，供應商不配合交貨。,改善對策: 1、PMC只投放物料齊套或有把握短時間內一定會齊套的物料。PMC每天投放一 次物料，每次只投放一天的使用量。確保生產計劃的執(zhí)行力。 2、PMC根據生產計劃制定準確的物料需求計劃（包括產品、所需物料、需求數 量、交期）。PMC在制定MRP時要充分考慮采購周

16、期，并且確定到貨優(yōu)先級。對 于不能滿足交期的訂單，采購部門要及時回復PMC，以調整生產計劃。 3、對于配件較多的產品，PMC根據采購回復日期制定物料齊套時間預估表，以確 定合適的投產時間。 4、采購部門定期考察物料供應商，選擇穩(wěn)定的供應商，確保物料供應及時性。 5、營銷做好訂單預測，在供應商處適當備原材料，以緩沖原材料需求。,5、生產計劃流程改善,PMC（Produc Material Control)生產與物料控制。 ：生產控制或生產管制，主要職能是生產計劃與生產的進度控制。 ：物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（呆廢料控制和正常進出用料控制）。,1）明確崗位職能，PC

17、與MC協(xié)同作戰(zhàn),第二節(jié)、生產計劃流程分析,2）產能限制,有效控制物料投放 有效控制機臺生產日產量，既不多生產，也不能少生產。,MRP（Material Rrquirements Planning） 企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點，按規(guī)定的數量得到真正需要的物料。 實現(xiàn)的原則：“既要降低成本，又要不出現(xiàn)短缺”,MRP系統(tǒng)包含的模塊 主生產計劃（MPS） 物料需求計劃（MRP） 物料清單（BOM） 庫存控制（IC） 采購定單（PO） 生產工單（WO）,3）參照MRP模塊信息，MC制定準確物料需求計劃,4）接單評審流程,完善緊急插單流程。 對銷售部門報2個交期：按照先入先出的常規(guī)交期和緊急訂單

18、造成交期變更的交期。 計劃調整：對計劃調整的原因要向營銷等各部門說明；計劃調整時要生產、銷售、計劃人員一起評估是否造成其他訂單延誤和是否需要生產部門加班加點。,第三講,山東虎彩實踐應用,東莞虎彩與山東虎彩生產環(huán)境對比,應用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn) 改善前： 物控員評審工單后SAP系統(tǒng)下達采購訂單，包含物料名稱、數量、交期，采購員根據SAP系統(tǒng)采購訂單采購相關物料。 不足之處： 1）物控員根據工單生成順序轉出采購訂單，采購員SAP系統(tǒng)訂單界面顯示不條理。 2）采購員無法從系統(tǒng)直接查看到應用于具體哪個產品當中，且物料沒有重點非重點之分，采購工作無的放矢。 3）部分備料產品交期不準確，采購部門不能完全

19、按照采購訂單交貨日期送貨。 4）采購部門回復交期多為口頭回復，且偶有不回復，因物料未確定到位時間造成計劃排產延遲。,應用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn) 改善后： 1）物控員評審工單后SAP系統(tǒng)下達采購訂單，另外物控員將物料需求信息整理匯總成表格，評定物料優(yōu)先級，并以OA形式通知采購部門，采購員根據物料需求表信息以OA回復到貨日期。 2）備料產品交期變更，物控員要以OA形式及時通知采購部門，避免造成庫存堆壓或影響生產。 實施細節(jié)： 物料需求計劃表必須包含項有：產品名稱、物料名稱、需求數量、要求到貨日期、采購回復到貨時間。 物料需求計劃表要由物控員和采購員共同維護。,應用案例二：部門內協(xié)同作戰(zhàn) 改善前：

20、銷售訂單下達后，要經過工藝師、BOM工程師、調度員、物控員等多人評審，期間的評審中斷時間偶爾會比較長。 改善后： 根據下單評審先后順序，評審當事人評審完畢后要及時通知后續(xù)評審人員，縮短評審時間，提高評審效率。 應用案例三：部門內協(xié)同作戰(zhàn) 改善前： 調度員制定生產計劃，物控員根據生產計劃制定物料需求計劃，不能滿足交貨的物料采購回復計劃處后，計劃處變更生產計劃。 改善后： 生產計劃由調度員主導、物控員參與共同制定，物料需求計劃由物控員主導、調度員參與共同制定。減少了計劃調整的工作量。,應用案例四：產能規(guī)劃 改善前： 生產計劃排產工具落后，無產能規(guī)劃項。對未來的生產瓶頸和負荷不能做出明確的分析。計劃管理多為“救火式管理”。 改善后： 引入模擬排產工具，做到預排產計劃。提前預測未來生產瓶頸和產能負荷，并且提前采取預防措施。由救火式管理轉變?yōu)槊嫦蛭磥淼墓芾恚?應用案例五：瓶頸拉動式排產 改善前： 計劃排產未充分考慮瓶頸工序，常有上工序做出來，下工序要一段時間之后才能生產。造成在制品堆積，生產周期較長