內貿方案-提案第二稿.ppt

1、關于內貿市場管理部及上海分公司業(yè)務啟動方案,陳明華 貝發(fā)集團 2009年8月,2,思維導圖,分析現(xiàn)狀,制定相關策略,以往的成績,制定目標,以往的行動,制定行動計劃,以往人員能力,制定發(fā)展計劃,希望管理,壓力管理,目標管理,3,前提和基礎,貝發(fā)集團,制造中心,國際營銷中心,國內營銷中心,其他部門,生產(chǎn)部,運營中心,上海分公司,北京分公司,寧波營銷中心,5大營銷中心,9大銷售部門,市場管理部,技術部,物流部,根據(jù)前次與邱總溝通的情況，貝發(fā)的內貿組織關系建議按上圖設置，其中： 1.組織結構上國內營銷中心暫不單獨設立，以分公司或子公司形式存在； 2.市場管理部設在上海，主要負責：渠道政策和管理、產(chǎn)品管

2、理、價格掛歷、品牌管理和銷售管理等管理型職責； 3.上海/北京/寧波等公司按照市場管理部制定的政策，履行屬地化的銷售公司職能； 4.業(yè)務接口統(tǒng)一對應集團運營中心，包括，新品開發(fā)，訂單交付，售后服務等。,4,目錄,一、上海分公司財務目標二、市場管理部職能和市場目標三、人力資源工作目標四、與集團的銜接流程優(yōu)化五、時間計劃,5,一、上海分公司年度財務目標,第一年度上海分公司財務損益及資金預測,年度目標財務數(shù)據(jù) 1.含稅銷售收入 8400萬 2.稅前利潤 13.61萬 3.綜合毛利率 29.15 4. 應收帳期 47.9天 5.應付帳期 83.25天 6.資金占用292萬,說明：鑒于分公司與集團公司的

3、業(yè)務關系尚未最終明確，關聯(lián)交易之間的定價和帳期均為假設，根據(jù)公司決策，將重新調整預算，但是可依靠銷售布點增減、費用控制等手段，嚴格控制收支相抵的財務目標不能破。,2009年上半年度財務數(shù)據(jù) 1.含稅銷售收入 161.36萬 2.經(jīng)營虧損187.61萬 3.綜合毛利率10.89,6,二、市場管理部職能和市場目標,截至上半年分銷渠道情況 客戶數(shù)量44家 覆蓋量2265點 銷售額180萬/半年 人員覆蓋 座商,2.1渠道建設,截至上半年分銷渠道情況 客戶數(shù)量詳見后頁 覆蓋量詳見后頁 銷售額8400萬/年 人員覆蓋 行商,7,二、市場管理部職能和市場目標,第一步：對上海分公司現(xiàn)存分銷客戶梳理并分類，銷

4、售能力進行評估，采用ABC分級管理，其中 A類，銷量150萬以上，相當于銀行3B的資信等級，網(wǎng)點數(shù)100家以上。 B類，銷量50萬以上，沒有歷史逾期記錄的，網(wǎng)點數(shù)30家以上。 C類，銷量10萬以上，網(wǎng)點數(shù)5家以上。 第二步，對于各地區(qū)的不同行業(yè)發(fā)展情況，擇機發(fā)展專業(yè)的零售b2b服務商。,誰是我們的客戶？如何選擇我們的客戶？,8,二、市場管理部職能和市場目標,建立服務標準，滿足基本需求（包括合同，人員配置，拜訪率，客訴解決率） 客戶營利性分析，管理客戶期望（包括產(chǎn)品，價格，服務支持） 建立持久互動共贏的客戶關系（忠誠度獎勵，有效信息反饋獎勵，終端網(wǎng)點鋪貨獎勵）,如何通過客戶關系管理黏住客戶？,備

5、注：人員配置公式為，日標準拜訪客戶數(shù)工作天數(shù)月標準拜訪次數(shù) 月標準拜訪次數(shù)A類客戶數(shù)月拜訪頻率 B類客戶數(shù)月拜訪頻 率+C類客戶數(shù)月拜訪頻率,9,二、上海分公司年度市場目標,定義： 刺刀：書寫工具，走量，價格優(yōu)勢 明星：常規(guī)產(chǎn)品，貝發(fā)有性價比優(yōu)勢的 利潤：品牌產(chǎn)品，有特色的，高毛利的 結構：補充產(chǎn)品線的必須產(chǎn)品,2.2產(chǎn)品管理 以市場為導向進行的產(chǎn)品細分,10,二、市場管理部職能和市場目標,產(chǎn)品管理,以成本為導向進行的產(chǎn)品管理,對每一款產(chǎn)品建立適合上述定義，并能被國內市場接受的BOM表； 建立內部供應鏈的支持，對貝發(fā)上下游供應鏈進行管理,11,二、市場管理部職能和市場目標,價格管理,日常報價政

6、策和管理（門到門？出廠價？） 新合同分析及業(yè)務評估 促銷方案的制定和管理 價格信息搜集，整理，分析并對策,2.3價格管理,12,三、人力資源工作目標,上海分公司的過渡策略（調整目前業(yè)務人員的工作職責和數(shù)量） 加強市場部的搭建及盡快完善工作職責 核心團隊的建設和培養(yǎng),根據(jù)業(yè)務規(guī)模保持編制的彈性 人力資源基本制度和體系的建立，特別是薪酬體系,13,四、與集團的銜接流程優(yōu)化,原則：瘦身（做減法，少溝通環(huán)節(jié)，少制度，多激勵）,1.訂單管理（分為現(xiàn)有全品類庫存的消化，按單生產(chǎn)，安全庫存銷售等不同情況，制定訂單流程） 2.售后技術服務（質量問題及投訴處理，培訓和發(fā)展，檢驗報告，質詢處理） 3.成本控制（穩(wěn)定性和競爭性） 4.物流倉儲服務（倉儲，運輸，交貨設施）至關重要 5.IT信息系統(tǒng)求助,14,五、時間計劃,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,市場調研，GT通路規(guī)劃，銷售預算定稿,任命，工作交接，組織架構完善，基本團隊招募組建到位,與集團溝通管理機制與流程，形成協(xié)調會紀要或制度,產(chǎn)品規(guī)劃，推廣政策制定，銷售費用和采購成本測算定稿,上海分公司調整及過渡方案并執(zhí)行，包括所有人財物,分公司團隊文化活動，教育培訓等,11月,12月,業(yè)務啟動第一階段，GT通路布點,市場調研和反饋，回顧并調整,大范圍推行公司銷售