【管理學(xué)課件】領(lǐng)導(dǎo)職能

1、第六章 領(lǐng)導(dǎo)職能,第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn) 第五節(jié) 激勵理論,第六章 領(lǐng)導(dǎo)職能,第六節(jié) 管理群體和團(tuán)隊(duì) 第七節(jié) 溝通理論 【案例應(yīng)用】 友誼卡片公司對員工的激勵 【錄像案例1】 槍支換玩具 【錄像案例2】 裝配線上的團(tuán)隊(duì) 【錄像案例3】 環(huán)法自行車賽,每個(gè)士兵都有權(quán)抗拒命令。 朱葉利斯 愷撒,【開篇案例】 媒介大亨泰德 特納 泰德 特納(Ted Turner)，美國的媒介大亨，的座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)；要么服從；別無它圖?！?24歲, 1963年, 中止大學(xué)學(xué)業(yè)，開始經(jīng)營瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)后，購買了亞特蘭大一家獨(dú)立的小型

2、電視臺，取名“超級電視臺”。,一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功。 1981年，特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場，盡管當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人贊成他的想法，他還是傾全部財(cái)力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（Cable News Network，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟(jì)效益，并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報(bào)道而贏得了無數(shù)贊譽(yù)。,1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。 啟示：發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽追求成功的能力，使Ted Turner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。,【討論題】 1.領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？ 2.如果你想做一個(gè)領(lǐng)

3、導(dǎo)者，你應(yīng)該怎樣做？ 3.領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來的，還是后天形成的？,管理的組織職能是對組織的資源進(jìn)行配置。但如何讓它們運(yùn)作起來，需要通過管理的領(lǐng)導(dǎo)職能來完成。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指通過管理者實(shí)施影響下屬的領(lǐng)導(dǎo)行為，把組織成員的個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行有效匹配。,管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。 管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，他可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。,所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或相反，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具備完成其他管理

4、職能的潛能，因此不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究重點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格或特性上，即特質(zhì)理論。特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的。,第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論,到90年代，認(rèn)為某些個(gè)性特點(diǎn)許多不是天生的而是能夠努力得到的能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導(dǎo)者與其他人區(qū)別開來。 公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是誰呢？請同學(xué)們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點(diǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子？,英國首相： 丘吉爾,馬丁 路德 金,撒切爾夫人,領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠實(shí)、自

5、信、智慧和工作相關(guān)知識。 努力進(jìn)取：包括對成功的強(qiáng)烈渴望，不斷地努力提高，精力充沛，對自己所從事的活動堅(jiān)持不懈，具有高度的主動精神。,領(lǐng)導(dǎo)欲望：他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是被別人所領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們試圖去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過程中獲得滿足和利益。 正直與誠實(shí)：言行一致，誠實(shí)可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。,自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。 智慧：領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來搜集、整理和解釋大量的信息；高的學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長更重要。,工作相關(guān)知識：一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對其公司、行業(yè)和技

6、術(shù)問題有清楚的了解，廣博的知識能使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義。,完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽略了情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)，只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還需要采取適合情境的正確的行動。而且，在一種情境下正確的活動，在另一種情境下未必正確。從上一世紀(jì)的40年代開始至60年代，研究工作轉(zhuǎn)向了對領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風(fēng)格的研究。,第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論,特質(zhì)理論不能成功地找出有效領(lǐng)導(dǎo)者的特征，管理學(xué)家們轉(zhuǎn)而研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種行為，希望找出成功領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征。,一、三種極端理論 德國心理學(xué)家萊溫（P.Lewin）通過實(shí)驗(yàn)研究不同的工作方式對下屬群體行為的影響，把領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三

7、種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)：即專制作風(fēng)、民主參與作風(fēng)和放任自流作風(fēng)。,專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。 特點(diǎn)：發(fā)號施令，要求他人依從，為人教條且獨(dú)斷，主要依靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰，偶爾也有獎勵。有人統(tǒng)計(jì)，具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者和別人談話時(shí)，有60%左右采取命令和指示的口吻。,民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。 特點(diǎn)：所有政策是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同討論決定的，是領(lǐng)導(dǎo)者是下級共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個(gè)人能力、興趣和愛好。談話時(shí)用商量、建議和請求的口氣，下命令僅占5%左右。,放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，工作事先無不置，事后無檢查，

8、權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。極少運(yùn)用權(quán)力，給下屬高度的獨(dú)立性，依靠下屬確定他們的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。為下屬提供信息，充當(dāng)群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進(jìn)行。,萊溫的發(fā)現(xiàn)： 只有民主參與型領(lǐng)導(dǎo)效率最高。萊溫提出了參與的概念，并注意到了參與的作用，為以后的“參與管理”理論奠定了基礎(chǔ)。,二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論 美國學(xué)者坦尼恩鮑姆(R. Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt) 認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣，按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式。基于這種認(rèn)識，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。,領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)

9、一體模型,1.領(lǐng)導(dǎo)者作出決策并予宣布； 2.領(lǐng)導(dǎo)者向下屬“推銷”其決策； 3.領(lǐng)導(dǎo)者提出想法并征求意見； 4.領(lǐng)導(dǎo)者提出初步方案，征求意見 后修改； 5.領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，接受建議再作決策； 6.領(lǐng)導(dǎo)提出限制條件由集體決策； 7.領(lǐng)導(dǎo)允許下屬在上級規(guī)定的范圍內(nèi)作決策。,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用逐漸減少，下屬的自由度逐漸增大，從以工作為重逐漸變?yōu)橐躁P(guān)系為重。從圖中看出，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。,1973的研究：領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型是在1958年提出的。1973年重新研究他們的模型時(shí)，在其周圍劃了兩個(gè)圈（如下圖所示），以此表示

10、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所具有的開放系統(tǒng)的性質(zhì)，并強(qiáng)調(diào)組織外部環(huán)境和社會環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，如，工會、社會責(zé)任、公共壓力集團(tuán)、生態(tài)運(yùn)動、消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動等。這一模型更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)與環(huán)境因素之間的相互依存。,修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型,三、管理系統(tǒng)理論 密歇根大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯利克特(R.Likert)教授和他的同事作了長達(dá)30年的研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進(jìn)一步推演，他們以數(shù)百個(gè)機(jī)構(gòu)為對象，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)方式的研究，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài):,系統(tǒng)1稱為剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。 系統(tǒng)2稱為仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用獎賞與懲罰并用的激勵方法，允許一定程

11、度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權(quán)。,系統(tǒng)3稱為協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。對下屬報(bào)有相當(dāng)大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時(shí)，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。 系統(tǒng)4稱為參與式的民主管理。對下屬在一切事物上都報(bào)有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導(dǎo)群體的最有效的方式。,四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖: 1945年，美國俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所發(fā)起了對領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮。他們對大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行了一系列深入的研究，一開始，研究人員列出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸

12、納為兩類:,第一類是關(guān)心下屬的行為;第二類是建立制度的行為。 按照這兩方面的內(nèi)容，設(shè)計(jì)了“領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查問卷”，關(guān)于上述兩方面各列舉了15個(gè)問題，由下屬對上司的行為進(jìn)行評價(jià)。 兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個(gè)方面的任意組合。他們把兩維坐標(biāo)平面分為四個(gè)象限，每個(gè)象限代表一種組合，如下圖所示。,建立制度指的是為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。 關(guān)心下屬指的是領(lǐng)導(dǎo)對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。 高-高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。但也有足夠的特例表明這一理論還需要加入情境因素。,幾乎在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí)，在密歇根大學(xué)調(diào)查

13、研究中心也進(jìn)行著相似性質(zhì)的研究，即確定領(lǐng)導(dǎo)者行為的特點(diǎn)以及它們與工作績效的關(guān)系。它們也把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。,員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，它們總會考慮下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的差別。相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的工具。,結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)。 生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。,五、管理方格理論 上述兩項(xiàng)研究成果發(fā)表后，人們普遍認(rèn)為一個(gè)理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績效導(dǎo)向，最有名的研究是美國得克薩斯州立大學(xué)的布萊克（Ro

14、bert R. Blake)和莫頓(Jame S. Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。,他們用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，用縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度，將代表兩類行為的坐標(biāo)各劃分為9等分，形成了81個(gè)方格，每個(gè)方各代表一種對“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度的組合形成的領(lǐng)導(dǎo)行為。,管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式： 1,1型稱為貧乏型管理，領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。 1,9型稱為鄉(xiāng)村俱樂部式型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)心下屬而不關(guān)心生產(chǎn)效率。 9,1型稱為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重生產(chǎn)效率而不關(guān)心下屬。,9,9稱為團(tuán)隊(duì)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)綜合與工作相關(guān)的活動而提高工作

15、效率和工作士氣。 5,5稱為中庸之道型管理，保持對生產(chǎn)和員工一定程度的關(guān)心，維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣。,布萊克和莫頓認(rèn)為，9,9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因?yàn)檫@會使組織中的人精誠團(tuán)結(jié)，共同完成目標(biāo)。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，以推動他們向9，9型管理發(fā)展。,管理方格一書出版后長期暢銷，為管理者正確評價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，掌握合適領(lǐng)導(dǎo)方式提供了有益的指南。但沒有考慮環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。,第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,沒有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因

16、素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過程。,這個(gè)觀點(diǎn)可用公式表示如下： 領(lǐng)導(dǎo)=f (領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境) 因此，沒有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以實(shí)踐、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)。,一、菲德勒模型 是具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他的個(gè)性，而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體之間的交互作用，將影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素具體分為三個(gè)方面：,領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系； 職位權(quán)力； 任務(wù)結(jié)構(gòu)。,菲德勒對三項(xiàng)環(huán)境因素作了評估：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系或好或壞，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱。他指出，領(lǐng)導(dǎo)者與

17、下屬關(guān)系越好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越高，職權(quán)越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力和影響力就越低。,菲德勒將這三個(gè)環(huán)境變數(shù)組合成 8 種領(lǐng)導(dǎo)工作情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置，研究結(jié)果表明：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下圖所示。,菲德勒認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或方式與情境不相適應(yīng)時(shí)，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng)。,二、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論 此理論首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布蘭查德（Kenneth Blanchard

18、）進(jìn)一步發(fā)展。 這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。他們認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)成功。,每個(gè)人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過程，工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個(gè)發(fā)展過程，即由不成熟、初步成熟、比較成熟到成熟，分別用M1、M2、M3、M4 表示。這就是被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度發(fā)展的“生命周期”。,M1 （不成熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。 M2（初步成熟）：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能。,M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動機(jī)。 M4（成熟）：下屬能夠而且愿意

19、去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。,根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論如圖所示。 生命周期理論認(rèn)為，如果被領(lǐng)導(dǎo)者從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為從指示推銷參與授權(quán)。,三、路徑-目標(biāo)理論 加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯（R.J.House)提出的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率以激勵下級實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并幫助他們清除障礙。,豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型： 指導(dǎo)型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)； 支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求； 參與型：與下屬共同磋商，決策前

20、充分考慮下屬建議；,成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有水平的表現(xiàn)。 該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。,基本的路徑目標(biāo)理論模型如下圖所示。路徑目標(biāo)理論提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為結(jié)果關(guān)系的中間變量。領(lǐng)導(dǎo)人的行為會影響下屬的工作動機(jī)，而個(gè)人和環(huán)境特點(diǎn)也會影響這種關(guān)系的性質(zhì)。,拜權(quán)主義 控制點(diǎn) 能力,第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn),一、性別與領(lǐng)導(dǎo) 近年來在性別與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面進(jìn)行了大量研究?？傮w的結(jié)論是：男性與女性確實(shí)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,女性相對于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格，

21、而較少采用專制型的指導(dǎo)型的風(fēng)格，女性更善于鼓勵參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高下屬的自我價(jià)值。她們通過包容而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識、和人際交往技能來影響他們。,女性傾向于運(yùn)用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過將員工的自身利益轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)而激勵他人。 男性則更樂于使用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。他們以自己崗位所賦與的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。男性運(yùn)用事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式，通過獎勵優(yōu)異工作和懲罰不良工作而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。,有關(guān)上述發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)十分有趣的補(bǔ)充說明。在男性主導(dǎo)的工作中，女性領(lǐng)導(dǎo)者更為民主的傾向性減弱了。顯然，此時(shí)群體規(guī)范和男性角色的刻板印象大大超過了個(gè)人偏好，因而女性在這些工作中放棄了她們本質(zhì)

22、的風(fēng)格而以更為專制的風(fēng)格采取行動。,由于男性在傳統(tǒng)中一直處于組織中的主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，因此人們可能會認(rèn)為男性與女性的差異必定對男性更為有利。但是，事實(shí)并不盡然。 性別并不必然意味著天生具有差異。并非所有的女性領(lǐng)導(dǎo)者都偏好民主型風(fēng)格，也有不少男性采取變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，當(dāng)我們以性別來標(biāo)識領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)應(yīng)十分慎重。,一些人比其他人在調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)不同情境方面更為靈活。因此，如果認(rèn)為性別因素在領(lǐng)導(dǎo)中提供了一種行為傾向可能最為恰當(dāng)。比如，一個(gè)人可能偏向于參與型的風(fēng)格卻實(shí)際運(yùn)用了專制型風(fēng)格，因?yàn)榍榫承枰绱恕?二、沖突管理 只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個(gè)健全的組織沖突也可能在任何時(shí)間和任何地點(diǎn)

23、發(fā)生。如何對待沖突，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，這也是承擔(dān)管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者所必須掌握的技能之一。管理人員大約有五分之一時(shí)間都花在沖突的處理上。,對沖突的看法，歷來有多種不同的觀點(diǎn)。 第一種觀點(diǎn)是傳統(tǒng)觀念的沖突觀。 第二種觀點(diǎn)是人際關(guān)系沖突觀。 第三種觀點(diǎn)是當(dāng)今新型觀點(diǎn)，相互作用的觀點(diǎn)，它比人際關(guān)系觀點(diǎn)又進(jìn)了一層，不僅接納沖突，甚至鼓勵沖突。,領(lǐng)導(dǎo)在處理沖突時(shí)在肯定性與合作性兩個(gè)主要方面的傾向程度。有效領(lǐng)導(dǎo)在選擇解決沖突的方法時(shí)，應(yīng)根據(jù)特定的情景采取不同的風(fēng)格。各種方式都有其缺點(diǎn)，各有各的適用面。,三、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo) 對事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)新理論。人們通常認(rèn)為事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更適合市

24、場在持續(xù)擴(kuò)大和較少競爭的年代。這些管理人員基本上管理他們自己創(chuàng)辦的企業(yè)，并很少做出改變。,我國多數(shù)的管理人員似也可以歸入事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)這一類。變革型的領(lǐng)導(dǎo)往往出現(xiàn)在動蕩、困難重重和快速變革的時(shí)代。但是變革型領(lǐng)導(dǎo)并非是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的替代物，變革型領(lǐng)導(dǎo)是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步發(fā)展，他們通常更能激勵員工做出超過預(yù)期的績效來。,變革型領(lǐng)導(dǎo)注重變革、創(chuàng)新和開創(chuàng)新事業(yè)。其領(lǐng)導(dǎo)過程是有系統(tǒng)、有目的、有組織地尋求變革和系統(tǒng)分析，以把資源投入生產(chǎn)率更高的領(lǐng)域。他們試圖通過行動來實(shí)現(xiàn)他們?yōu)榻M織設(shè)計(jì)的前景，以激發(fā)組織的活力。 同時(shí)他們還需承受外界環(huán)境對組織構(gòu)成的巨大壓力，諸如市場份額的喪失、財(cái)務(wù)上的嚴(yán)重拮據(jù)。,因此，這些領(lǐng)導(dǎo)

25、應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)（Tichy,1986）主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。 倡導(dǎo)變革。 有膽有識。 信任他人。 追求價(jià)值。 終身學(xué)習(xí)。 縝密思考。 創(chuàng)造愿景。,四、領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo) 富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者專制且異常自信，對他們信念的道理正義性有強(qiáng)烈的信心。他們努力為追隨者建立一種富于競爭、成功與信任，并傳遞高度期望值的氛圍。,富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者將多個(gè)理想化目標(biāo)結(jié)合起來。馬丁路德金有一個(gè)對更美好世界的夢想，肯尼迪宣稱要把人類送上月球。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)憧憬。,富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者還喚醒了興奮和冒險(xiǎn)意識。他或她都是富于雄辯的演講者，顯示出高超的語言技巧，而這種技巧能夠幫助他們憧憬，鼓舞群眾。,五、

26、創(chuàng)造愿景 愿景是由組織領(lǐng)導(dǎo)者或其高層領(lǐng)導(dǎo)者班子為其組織創(chuàng)造的。它是用簡明的文字描述的組織未來的圖畫。前景強(qiáng)調(diào)價(jià)值，強(qiáng)調(diào)最終想要的結(jié)果，所以它是成果導(dǎo)向的，但它并不強(qiáng)調(diào)達(dá)到那里的具體手段。有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過對組織前景的描繪，為組織成員指明前進(jìn)方向并鼓舞士氣。,制定前景是一項(xiàng)創(chuàng)造性活動， 一個(gè)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者往往能以自身對愿景的熱情感染周圍的人。 管理學(xué)家斯托納澤曼爾（J.Stoner-Zemel,1990）提出了一個(gè)簡明公式： 愿景=宗旨+價(jià)值+信仰+形象,愿景共有四個(gè)基本組成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的結(jié)合，因協(xié)同作用而產(chǎn)生強(qiáng)大的推動力。 宗旨闡明了組織存在的理由。 價(jià)值揭示了對我們真正

27、有意義或重要的事物。 信仰是人們對自己及世界的可能性的一種認(rèn)識。,形象是領(lǐng)導(dǎo)者在前景中把人們向往的最終成果用生動和語言描述出來。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)通過描述美好的愿景來闡明經(jīng)營理念、組織目標(biāo)和計(jì)劃。他們能抓住時(shí)機(jī)，打破舊的習(xí)俗，創(chuàng)立新的愿景，并對愿景反復(fù)強(qiáng)調(diào)以顯示自身的投入和強(qiáng)化人們對愿景的印象。,表述良好的愿景通常具備以下基本特征： 提供激情，指明方向； 簡明扼要，容易記憶； 應(yīng)對現(xiàn)狀，有所改善； 和組織戰(zhàn)略相聯(lián)系； 與人們的需要相結(jié)合； 反映群體價(jià)值觀和向往。,第五節(jié) 激勵理論,一、激勵的概念 所謂激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機(jī)得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使他們積極主動地發(fā)揮個(gè)人潛

28、能從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機(jī)支配的，而動機(jī)則是由需要引起的。,需要是指人對某種目標(biāo)的欲望，是產(chǎn)生行為的原動力。當(dāng)人有某種需要而未得到滿足時(shí)，就產(chǎn)生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種緊張和不安就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力，促使個(gè)體產(chǎn)生行動的沖動，這即是心理學(xué)上的動機(jī)。人有了動機(jī)后就會產(chǎn)生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時(shí)人又會產(chǎn)生新的需要，循環(huán)往復(fù)，使人不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)，由此構(gòu)成了人的行為的基本心理過程，如下圖所示。,二、早期的激勵理論: 20世紀(jì)50年代是激勵理論發(fā)展的黃金時(shí)代。出現(xiàn)了三種重要的理論觀點(diǎn)： 1 .需要層次論； 2. X、Y理論； 3

29、. 激勵保健理論。,1.需要層次論：最著名的激勵理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論。他假設(shè)每個(gè)人有五個(gè)需要的層次 生理需要：衣食住行等。 安全需要：保護(hù)自己，免受身體和感情的傷害。 社會需要：友誼、愛情和歸屬等。 尊重需要：自尊、榮譽(yù)、地位等。 自我實(shí)現(xiàn)需要：成就感。,亞伯拉罕馬斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 美國心理學(xué)家 ，生日 1908/1 /4,“在我看來很明顯的是,在一個(gè)企業(yè)中,如果每個(gè)人所關(guān)心的事是絕對清楚的有關(guān)目標(biāo)和組織的長遠(yuǎn)目的,從實(shí)踐上說所有其他問題就會隨之成為對其余事情的適當(dāng)含義的簡單技術(shù)問題.但下述問題也是事實(shí),即對于程度來說,這些長

30、遠(yuǎn)目標(biāo)在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時(shí)是混亂的,從而對世界中的技術(shù)方法和含義的所有爭論都將變成幾乎沒用的東西.” 亞伯拉罕馬斯洛,Maslow的需要層次,自我實(shí)現(xiàn)人,馬斯洛把這五種需要分為高低兩級：較低級的需要是生理和安全需要。較高級的需要是社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。,高級需要是從內(nèi)部使人得到滿足，低級需要是從外部使人得到滿足。按照馬斯洛的這一理論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要都得到了滿足。 在管理中的應(yīng)用：該理論簡單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，得到了實(shí)踐中管理者的普遍認(rèn)可。,滿足不同層次的需要：管理者必

31、須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵方法。 滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。,2.人性假設(shè)理論 道格拉斯 麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn):一種是基本上消極的X理論;另一種是基本上積極的Y理論。,(1)X理論 員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。 由于員工不喜歡工作，因此必須對他們采取強(qiáng)制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。,員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。 大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。 (2)Y理論 員工視工作如休息、娛樂一般自然。,如果員工對某項(xiàng)工作做出承諾，

32、他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。 一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。 絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。,(3)對于激勵問題分析的意義： X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人行為。 Y理論假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人行為。,麥格雷戈認(rèn)為，Y理論比X理論更實(shí)際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。 沒有證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效。,3.激勵-保健理論（雙因素理論)： 由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題，他

33、認(rèn)為個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，在上世紀(jì)的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個(gè)工商機(jī)構(gòu)中，向2000多名白領(lǐng)工作者進(jìn)行了調(diào)查。,福雷德里克.赫茲伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美國行為科學(xué)家 生日 1923/18/4,“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.” 福雷德里克.赫茲伯格,赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因素。 保健因素是那些和人們的不滿情緒有關(guān)的因素。 激勵因素和工作內(nèi)容有關(guān)。 這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關(guān)系如下圖：,Herzberg激勵-保健理論,赫茲伯格雙因素理論的意義： 把傳統(tǒng)的滿意不滿

34、意（認(rèn)為滿意的對立面是不滿意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。,對企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。,滿意不滿意觀點(diǎn)的對比,三、當(dāng)代激勵理論 1.三種需要理論 大衛(wèi).麥克蘭等人提出了三種需要理論，他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動機(jī)或需要： 成就需要； 權(quán)力需要； 歸屬需要

35、。,高成就需要者和工作的匹配,麥克蘭對成就需要和工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。 高程就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵。不少證據(jù)表明，高成就需要者在企業(yè)中頗有建樹。,高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其在規(guī)模較大的組織中；同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者未必就是高成就需要者。 歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)它的成就需要。,2.公平理論：這一理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的

36、基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。 舉例說明。,公平理論認(rèn)為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比率與相關(guān)他人的收入與付出比率進(jìn)行比較，被比較的人可能是同學(xué)、同事、老板或行業(yè)平均薪酬水平，如下圖所示。,公平理論,付出指一個(gè)人對組織所作的貢獻(xiàn)，它包括努力、時(shí)間、才能、額外的投入和良好的品格等。 所得指在工作中所得到的，包括工資、福利、滿意度、安全感、工作分配、獎勵或懲罰等。,人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得人們對他們的獲得感到滿意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不

37、公平感引起人們的不滿，人們就會產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復(fù)平衡的企圖。,公平理論對企業(yè)管理的啟示： 工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時(shí)，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。,因?yàn)樗馕吨私M織的激勵措施不當(dāng)外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。 公平理論的不足之處在于，員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了較大的壓力。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自我的付出，而過低估計(jì)自己所得的報(bào)酬，而對他人的估計(jì)則剛好相反。,3.期望理論

38、: 這一理論主要是由美國心理學(xué)家V 弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成的。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個(gè)人具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會采取這一特定行為。,根據(jù)這一理論，員工對待工作的態(tài)度，依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷： (1)努力績效的聯(lián)系。 (2)績效獎賞的聯(lián)系。 (3)獎賞個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。,簡化的期望理論模型,更詳細(xì)地說，弗魯姆認(rèn)為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵力）是效價(jià)與期望值的乘積： 式中 M 表示激勵力，指一個(gè)人受到激勵的強(qiáng)度；,V表示效價(jià)，指一個(gè)人對這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價(jià)，即對工作目標(biāo)價(jià)值的評價(jià)；E表示期望值，是

39、人們對工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)。,期望理論對管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。,第六節(jié) 管理群體和團(tuán)隊(duì) 紐柯公司以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織模式的實(shí)例。 近年來，大量公司開始采用這種以群體而非個(gè)體為基礎(chǔ)的重組運(yùn)動。20世紀(jì)90年代，工作團(tuán)隊(duì)?wèi)騽⌒缘馗淖兞斯具\(yùn)作的方式，從事不同職能的人組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，他們成功地徹底改造了組織的結(jié)構(gòu)。,在工業(yè)發(fā)達(dá)國家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團(tuán)隊(duì)來提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、完成計(jì)劃、制定決策、運(yùn)作公司。 財(cái)富雜志：團(tuán)隊(duì)為“20世紀(jì)90年代的生產(chǎn)力的突破”。 德州儀器公司的首席執(zhí)行官：“不管你做什么生意，團(tuán)隊(duì)是未來的推動力”。,為什么會出現(xiàn)

40、這種現(xiàn)象？這種團(tuán)隊(duì)到底是什么樣的？管理者如何建立高效的團(tuán)隊(duì)？本節(jié)我們將回答這些問題。,一.群體和團(tuán)隊(duì) 群體（Group）是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)、滿足特定需求而組成的集合體。 團(tuán)隊(duì)（Team）也是群體，其成員間緊密合作以實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的、共同的目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但群體并不一定是團(tuán)隊(duì)。,團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無上的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 群體和團(tuán)隊(duì)對組織取得競爭優(yōu)勢是非常有利的，他們有助于組織取得優(yōu)良的業(yè)績、加快對客戶的響應(yīng)、促進(jìn)創(chuàng)新、增加成員的激勵和滿意度。,1.群體和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)（Synergy） 采用群體和團(tuán)隊(duì)形式可以取得協(xié)同效

41、應(yīng)，即在群體中工作的成員產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量比單獨(dú)工作的成員產(chǎn)出的總和更高更多，這就是整體大于部分之和。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的主要原因是:群體成員相互啟發(fā)、糾正彼此的錯(cuò)誤、出現(xiàn)問題及時(shí)解決、提供與問題有關(guān)的多種多樣的知識。,因此，管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)要確保團(tuán)隊(duì)成員具有與工作相關(guān)的互補(bǔ)專業(yè)技能和知識。管理者還應(yīng)授權(quán)給下屬，并成為他們的教練、指導(dǎo)和后盾。,2.群體和團(tuán)隊(duì)對客戶的響應(yīng) 對客戶保持積極的響應(yīng)是不容易的。 例如，在制造業(yè)中，客戶對新的、改進(jìn)的產(chǎn)品的需求和愿望必須與技術(shù)的限制、生產(chǎn)成本、市場風(fēng)險(xiǎn)等相平衡。在服務(wù)業(yè)中，病人對及時(shí)的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)的需求與滿足醫(yī)生的需求、控制醫(yī)療成本保持平衡。,對客戶的響

42、應(yīng)還常常需要不同部門、不同水平的廣泛的專業(yè)知識和技能。 因此，管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要確保團(tuán)隊(duì)中擁有對客戶作出響應(yīng)所需要的各種各樣的專業(yè)技術(shù)和知識，即組織跨職能團(tuán)隊(duì)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中，匯集了不同部門的專業(yè)知識和技能成為團(tuán)隊(duì)成員的知識和技能，可以加強(qiáng)對客戶的響應(yīng)。,3.團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新 一般來說，單獨(dú)工作的個(gè)人不具有成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識和專業(yè)技術(shù)。將具有創(chuàng)新所需相關(guān)知識的個(gè)人組建成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作，比依靠個(gè)人獨(dú)立工作更能創(chuàng)新。為了促進(jìn)創(chuàng)新，管理者必須授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員并使其對創(chuàng)新過程全權(quán)負(fù)責(zé)，管理者只給團(tuán)隊(duì)成員以指導(dǎo)、協(xié)助、培訓(xùn)和提供資源。,為了加速創(chuàng)新，管理者組建的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)成員都能帶

43、來一些特殊的資源。成功的創(chuàng)新有時(shí)要求管理者組建的團(tuán)隊(duì)成員來自不同的國家，具有不同的文化背景。,4.作為激勵因素的群體和團(tuán)隊(duì) 群體和團(tuán)隊(duì)的成員常常比他們單獨(dú)工作時(shí)得到更多的激勵和滿意度。團(tuán)隊(duì)成員很容易地看到自己的努力和專業(yè)技術(shù)為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，他們會切身感受到對工作成果的責(zé)任感。伴隨著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用，它所帶來的必然是激勵度和滿意度的,增加，同時(shí)還可以滿足團(tuán)隊(duì)成員間社會交往、與他人保持聯(lián)系的情感需求，也減少了組織成員的離職率。,二.群體和團(tuán)隊(duì)的類型 為了實(shí)現(xiàn)高績效、響應(yīng)客戶、增加創(chuàng)新和激勵員工的目標(biāo)，管理者可以建立各種各樣的群體和團(tuán)隊(duì)。 正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，它有著明確的工作

44、任務(wù)和工作分工，個(gè)體的行為是由組織目標(biāo)規(guī)定好的，并直接指向組織的目標(biāo)。,非正式群體具有社會屬性，它是為了滿足人們社會交往的需要，在工作環(huán)境中出現(xiàn)的一種自發(fā)形式，往往在友誼和共同愛好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。例如，幾個(gè)在醫(yī)院工作的醫(yī)生，每隔兩周共進(jìn)一次午餐，便構(gòu)成了一個(gè)非正式群體。 下面介紹幾種正式的群體。,1.高層管理團(tuán)隊(duì)（Top-management team） 組織的高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定使組織取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略，一般由57人組成。 建設(shè)的重點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的多元化，成員來自不同部門，具有不同的專業(yè)技術(shù)、技能和經(jīng)驗(yàn)。 多元化有助于確保高層管理團(tuán)隊(duì),作出良好決策所需要的技術(shù)背景和資源，還有助于防止盲目從眾思想

45、的出現(xiàn)。 2.跨職能團(tuán)隊(duì)(Cross-functional team) 跨職能團(tuán)隊(duì)是由來自不同工作領(lǐng)域的、有專門知識和技能的人員組成的群體，目的是共同解決工作中出現(xiàn)的某些問題，也包括經(jīng)過培訓(xùn)使成員之間能相互替代工作的群體。,3.自我管理團(tuán)隊(duì)（Self-managed work team） 這是一種基本上獨(dú)立的群體。它除了完成本職工作之外，還承擔(dān)著一些傳統(tǒng)的管理職責(zé)，如雇用、計(jì)劃、生產(chǎn)排程和績效評估等工作。,4.特別任務(wù)小組(Task forces) 這是為了完成某一特定任務(wù)而臨時(shí)組建的群體，一旦任務(wù)完成，即行解散。 5.虛擬團(tuán)隊(duì)(Virtual team) 虛擬團(tuán)隊(duì)是這樣一種團(tuán)隊(duì)：成員很少或從

46、不見面，通過使用各種信息技術(shù)進(jìn)行溝通的團(tuán)隊(duì)。,其優(yōu)勢在于管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個(gè)由具有全面的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)的成員所構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)去解決特殊問題和利用各種機(jī)會，它也可以包含組織以外的成員。,三.群體動力 群體運(yùn)作的方式及最終體現(xiàn)的群體效率都取決于一系列的群體特征和過程，這些特征和過程統(tǒng)稱為群體動力。 群體動力的五個(gè)關(guān)鍵要素：群體規(guī)模、任務(wù)和角色、群體領(lǐng)導(dǎo)、群體的發(fā)展、群體規(guī)范和群體的凝聚力。,1.群體規(guī)模、任務(wù)和角色 群體規(guī)模的大小會影響整個(gè)群體行為。在完成任務(wù)方面，小群體比大群體更快；對解決問題來說，則大群體比小群體做得更好。 群體運(yùn)行過程對群體績效和員工滿意度的影響取決于群

47、體所承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì)，即任務(wù)的復(fù)雜程度和需要成員相互幫助的程度影響著群體的績效。,任務(wù)可分為簡單任務(wù)和復(fù)雜任務(wù)。常規(guī)的、規(guī)范化的任務(wù)，是簡單任務(wù)，而復(fù)雜任務(wù)是新的、非常規(guī)的。如果任務(wù)很簡單，只需要按照標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去做就可以了。任務(wù)越復(fù)雜越需要成員間的討論、溝通、合作及更多的相互作用，對群體越有利。,群體角色指根據(jù)群體成員在群體中的位置，期望由他來執(zhí)行的一系列的行為和任務(wù)。 在跨職能團(tuán)隊(duì)中的成員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)與他們特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)知識相關(guān)的角色。 在組建群體和團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理者必須與群體成員對以下問題進(jìn)行清楚的溝通：對成員在群體中的角色期望，如群體對成員的要求；群體成員組合,在一起如何實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。 管

48、理者必須認(rèn)識到，在群體任務(wù)和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，群體成員的經(jīng)驗(yàn)和知識增長時(shí)，群體內(nèi)部的角色也會發(fā)生變化。 管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵成員主動承擔(dān)適合自己的附加責(zé)任并改變?nèi)后w賦予的角色，這被稱為角色延伸，它有助于提高個(gè)人和群體的績效。,2.群體領(lǐng)導(dǎo) 所有群體和團(tuán)隊(duì)都需要領(lǐng)導(dǎo)。有效的管理是實(shí)現(xiàn)群體、團(tuán)隊(duì)和組織高效的關(guān)鍵要素。 有時(shí)管理者也擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色，如在高層管理團(tuán)隊(duì)中； 管理者也可以指定團(tuán)隊(duì)中的非管理者作為群體的領(lǐng)導(dǎo)，如在特別任務(wù)小組中；,群體或團(tuán)隊(duì)成員也可以選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也可以在群體成員為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)一起工作的過程中產(chǎn)生； 在授權(quán)的自我管理團(tuán)隊(duì)中，管理者常常讓成員自己選擇領(lǐng)導(dǎo)。 無論群體和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者

49、是否管理者，也無論他是管理者指定的還是在群體中產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者對群體和團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的工作是至關(guān)重要的。,3.群體的發(fā)展過程 群體的發(fā)展是一個(gè)動態(tài)過程，大多數(shù)群體都處在一個(gè)不斷變化的狀態(tài)，但是，我們可以用一個(gè)一般的模式來描述群體的發(fā)展歷程。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)的群體的發(fā)展過程經(jīng)歷5個(gè)發(fā)展階段：形成、振蕩、規(guī)范、執(zhí)行和解體。,第一個(gè)階段是形成階段，在此時(shí)期，群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系尚未確定，成員設(shè)法相互了解并在群體的任務(wù)和成員角色的理解上達(dá)成共識，各個(gè)成員都在摸索何種行為能能夠被接受。在這個(gè)時(shí)期，管理者應(yīng)當(dāng)努力使每一個(gè)成員都感覺到自己是群體中有價(jià)值的一員。,第二個(gè)階段是震蕩階段，群體內(nèi)激烈沖突的階段

50、。這時(shí)，群體成員會面臨因意見不一致而產(chǎn)生的沖突和爭論，爭論可能由誰來擔(dān)任群體領(lǐng)導(dǎo)、誰來控制群體引發(fā)。管理者在這個(gè)階段應(yīng)密切注視團(tuán)隊(duì)以確保沖突不會失控。該階段結(jié)束，群體內(nèi)出現(xiàn)明確的領(lǐng)導(dǎo)等級。,第三個(gè)階段是規(guī)范階段，這時(shí)群體內(nèi)成員間親密的關(guān)系開始形成，群體成員間產(chǎn)生了友誼和友愛之情。群體成員在群體目標(biāo)和群體角色的認(rèn)識上達(dá)成共識，開始表現(xiàn)出內(nèi)聚力，群體成員有了一種強(qiáng)烈的群體身份感和認(rèn)同感。 第四個(gè)階段是執(zhí)行階段，在此階段，群體結(jié)構(gòu)完全功能化，并得到認(rèn)同。,群體內(nèi)部致力于從相互了解和理解到共同完成當(dāng)前工作等一系列問題上，群體的真正任務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。對永久性群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個(gè)階段。 最

51、后一個(gè)是解體階段，僅存在于需要解散的群體，比如臨時(shí)委員會、特別任務(wù)小組或有較少工作可作的群體，它們存在一個(gè)解體階段。,管理者需要一個(gè)靈活的群體發(fā)展的方法，在群體發(fā)展的不同階段與群體的不同需要保持協(xié)調(diào)。最重要的是，在群體的發(fā)展過程中始終作為群體的后盾，因此，管理者應(yīng)當(dāng)致力于尋找?guī)椭后w和團(tuán)隊(duì)更有效運(yùn)行的途徑。,4.群體規(guī)范 所有的群體都需要規(guī)范成員的行為以確保群體良好運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。為群體的每一位成員分配角色是控制成員行為的一種方式，另外一個(gè)重要的方式是形成和遵從群體規(guī)范。 群體規(guī)范(Group Norms)是群體成員所共同遵守的行為方針和規(guī)則。 規(guī)范包括成員必須遵守工作時(shí)間、共享信息、某些

52、群體任務(wù)應(yīng)該如何,執(zhí)行，甚至群體成員應(yīng)該如何著裝等。群體規(guī)范規(guī)定了該群體的產(chǎn)出水平、缺勤率、工作節(jié)奏、工作中相互幫助的程度。個(gè)體都希望被其所屬的群體接納，他們對遵從規(guī)范的壓力非常敏感。群體規(guī)范迫使人們遵從于它，人們希望成為群體的一員并力圖避免與大家的不一致。,管理者應(yīng)鼓勵群體成員發(fā)展有助于實(shí)現(xiàn)群體績效和群體目標(biāo)的規(guī)范。 5群體凝聚力 群體凝聚力是指群體成員相互吸引及共同參與群體目標(biāo)的程度。成員之間的相互吸引力越強(qiáng)，群體目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)越一致，這個(gè)群體的凝聚力程度越強(qiáng)。高凝聚力群體的工作效率勝過低凝聚力群體。,管理者應(yīng)努力使他們管理的群體具有適度的凝聚力，已取得和保持組織的競爭優(yōu)勢。 四建立高

53、效群體和團(tuán)隊(duì) 群體和團(tuán)隊(duì)并不能自動地提高生產(chǎn)率，近來一些研究揭示了高效群體和團(tuán)隊(duì)具有的特征： 1.清晰的目標(biāo),高效的群體和團(tuán)隊(duì)對所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。 2.相關(guān)的技能 高效的群體和團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的專員技術(shù)、技能和知識，具有相互間良好合作的品格，從而可以出色地完成任務(wù)。 3.相互的信任,成員間相互信任是有效群體和團(tuán)隊(duì)的顯著特征。每個(gè)成員對他人的品行和能力確信不疑。 4.一致的承諾 高效群體和團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體成功，他們愿意去做任何事情。這種忠誠和奉獻(xiàn)被稱為一致的承諾。 5.良好的溝

54、通,這是一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)必不可少的特征。群體和團(tuán)隊(duì)成員間通過暢通的渠道交流信息，包括語言的和非語言的。管理層和團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動，迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法，消除誤解。 6.談判技能 高效團(tuán)隊(duì)成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整，這就需要,成員具有充分的談判技能，以面對和應(yīng)付這種情況。 7.恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 在高效群體和團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制它，這是一種領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)化。,8.內(nèi)部和外部支持 成為高效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)必要條件是它的支持環(huán)境。 從內(nèi)部條件看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合適的評

55、估員工績效的系統(tǒng)，以及起支持作用的人力資源系統(tǒng)。 從外部條件看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。,第七節(jié) 溝通理論,管理工作的各個(gè)方面都要溝通，在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，溝通尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的感情聯(lián)絡(luò)、領(lǐng)導(dǎo)意圖的實(shí)現(xiàn)、激勵作用的達(dá)成等，都要借助信息進(jìn)行溝通。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該高度重視開發(fā)與周圍人的有效 溝通技能。,一、溝通的一般過程 1.良好溝通的重要性 組織為了贏得競爭優(yōu)勢，管理者應(yīng)致力于提高效率、質(zhì)量、對顧客的關(guān)心和創(chuàng)新。,良好的溝通對管理者采用新技術(shù)，在組織中實(shí)施新技術(shù)和訓(xùn)練員工運(yùn)用新技術(shù)是必要的。 有效的溝通也是改進(jìn)質(zhì)量的途徑。為提高質(zhì)量，下屬需要與他們的主管就存在的問題與

56、建議進(jìn)行溝通。自我管理工作團(tuán)隊(duì)的成員們?yōu)樘岣哔|(zhì)量也需要互相交流思想。,良好的溝通對提高顧客需求的響應(yīng) 度也是有幫助的。 跨職能團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新也需要有效的溝 通。 企業(yè)通過提高效率、質(zhì)量、對顧客的響應(yīng)度和創(chuàng)新以獲得競爭優(yōu)勢，有效的溝通對組織的管理者、成員是十分重要的。為此，要實(shí)現(xiàn)有效的溝通，管理者很有必要了解溝通。,2.什么是溝通?,它是信息交流并被兩個(gè)或兩個(gè)以上的人理解的過程，這個(gè)過程通常伴有激勵或影響行為的意圖。,溝通的實(shí)質(zhì)：“分享”而不是“說”和“寫” 。 溝通一般有四個(gè)基本要素：信息的發(fā)送者（信源）、信息的內(nèi)容、信息的流動渠道和信息地接收者（信宿）。 溝通有兩個(gè)基本條件，即要有信息的傳遞與信

57、息的理解。,3. 溝通過程,噪音,噪音指的是阻礙溝通過程的任何狀況。,4. 溝通的類別,按方法劃分,工具式溝通,情感式溝通,口頭溝通,書面溝通,非語言溝通,電子媒介溝通,按功能劃分,按方法劃分,4.溝通的類別,按組織系統(tǒng)劃分,正式溝通,非正式溝通,上行溝通,平行溝通,下行溝通,按反饋與否劃分,雙向溝通,單向溝通,按溝通方向劃分,二、溝通的方式,1.口頭溝通:以口語形式傳遞信息。 主要形式：面談、會議、小組討論、演說、非正式的討論以及傳聞、小道消息的傳播等。 優(yōu)點(diǎn)：比較靈活、速度快、雙方可以自由討論、有親切感,便于雙向溝通。,缺點(diǎn)：個(gè)人表的能力要求較高;口頭溝通具有時(shí)效性，有一過即逝的特點(diǎn);由于

58、種種原因（如自身口頭表達(dá)能力差，對信息發(fā)送者權(quán)威的敬畏等），許多信息接收者提不出應(yīng)提的問題，因而只得到一些囫圇吞棗的或斷章取義的信息，從而可能導(dǎo)致代價(jià)高昂的錯(cuò)誤;有信息失真的可能性。,2.書面溝通:用文字作為信息媒介來傳遞信息 。 形式：備忘錄、報(bào)告書、通知、內(nèi)部刊物和公司手冊、信函等。 優(yōu)點(diǎn)：可以長期保存;使許多人同時(shí)了解信息，提高 信息傳播速度和范圍; 不易失真。,缺點(diǎn)： 比較呆板，不易隨客觀情況的改變而及時(shí)修正，不能象口頭溝通那樣隨機(jī)應(yīng)變，不能得到及時(shí)反饋。 書面溝通文字比較規(guī)范，溝通效果也會受到接收者文化水平的限制。 書面溝通無法確知信息是否送達(dá)。 書面溝通費(fèi)時(shí)較多。,3.非語言溝通形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢、物體的運(yùn)用等優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)化語言溝通缺點(diǎn)：易產(chǎn)生誤解； 因個(gè)人風(fēng)格不同； 只能在面對面溝通重使用。,4.電子媒介溝通 形式：傳真、閉路電視、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件等 優(yōu)點(diǎn)：方便、廉價(jià)、快捷、信息容量大、應(yīng)用范圍廣 缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)安全；虛假信息,三、溝通渠道,1.正式溝通渠道 按由組織內(nèi)部明文規(guī)定的途經(jīng)進(jìn)行信息傳遞和交流。 特點(diǎn)：組織中的溝通主渠道 帶有強(qiáng)制性 比較規(guī)范，約束力強(qiáng),溝通模式,溝通模式：信息