安達信--績效管理體系培訓

1、安達信公司二零零二年四月二十日國泰君安證券股份有限公司績效管理體系培訓目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數卡績效指標體系交流與加強國泰君安對于績效管理的科學理念通過案例，幫助國泰君安了解安達信績效管理體系的方法與模型為工作步驟的順利展開打好基礎、共同開發(fā)各部門的關鍵績效指標培訓目的目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數卡績效指標體系企業(yè)經常思考的幾個問題企業(yè)應該怎樣有效地溝通和實施戰(zhàn)略?怎樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經營戰(zhàn)略形成有效的支持?怎樣衡量企業(yè)的變

2、革與創(chuàng)新是否成功?企業(yè)的激勵制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現?傳統(tǒng)績效管理的局限性傳統(tǒng)的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務方面的評估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進的方向僅僅抓住財務指標，容易造成企業(yè)的短視只評估了已經發(fā)生的企業(yè)活動，沒有對未來進行分析指導績效管理的概念績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結合起來所構成的一個完整的管理體系企業(yè)需要重視績效管理的理由績效管理能夠: 為實現企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持 將企業(yè)的資源集中在最重要的任務上 鼓勵員工正確的行為表現, 并促進員工進行持久的改進 加強對于部門和員工表現的可

3、衡量性績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責人、流程和技術與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理基礎架構一種責任，權力和義務的文化，支持接受職責和達成績效目標安達信的績效管理體系業(yè)務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經營規(guī)劃公司預算公司KPI年度營運計劃銷售預測銷售計劃 部門非財務類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況平衡分數卡公司部門每日每周每月每季度每年績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關系有效績效管理可以填補公司期

4、望和業(yè)務單位績效之間的“差距”業(yè)務單位部門/流程業(yè)務單位創(chuàng)造了價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個業(yè)務單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務單位績效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們日常運營聯系起來？我們如何評估我們的決策對戰(zhàn)略和財務的影響？用什么決策標準來分配公司資源？為什么這些標準要改變？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？部門績效如何對業(yè)務單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質量和時間績效的影響？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？公司公司層面關心的問題業(yè)務單位關心的問題 部門預算績效管理報告體系戰(zhàn)略

5、規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人績效考核 績效管理溝通執(zhí)行營運計劃績效管理體系與業(yè)務規(guī)劃的關系企業(yè)的目標、經營業(yè)績驅動因素構成了企業(yè)的整體行動計劃根據一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標 中國最大的資料庫下載企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算的執(zhí)行情況績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務單位營運計劃營運計劃目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標基層組織部門預算績效管理報告體

6、系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人績效考核 績效管理溝通執(zhí)行預算績效管理體系與預算的關系在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應預算是財務類關鍵績效考核指標的基礎，預算數據是公司各部門的比較標竿公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預算的執(zhí)行情況，預算的調整影響績效計劃和關鍵績效指標目標值的修正績效管理對公司和部門預算進行調整與控制，確保預算的切實貫徹戰(zhàn)略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3財務類關鍵指標1財務類關鍵指標2財務類關鍵指標3財務類關鍵指標1財務類關鍵指標2財務類關鍵指標3個人績效關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3公司預算部門預算考核基礎考核基礎生成數據生成數據部門預算

7、績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人績效考核 績效管理溝通執(zhí)行平衡分數卡財務績效管理報表體系公司和部門通過預算和績效考核落實責任后，在日常的經營中需要及時收集預算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標的差異，使管理層能夠及時獲得企業(yè)經營的信息，督促各部門完成績效的目標在績效管理報表體系中，根據考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據報表的性質可以分為財務報表和平衡分數卡報表報表主要反映的是在監(jiān)控時段內的實際財務數據和指標分值與目標值之間的差異，起到向管理層及時預警、有效監(jiān)控的作用財務季報表平衡分數卡月報表財務月報表收入周報表平衡分數卡季報表財務年報表平衡分數卡年報表月度季度

8、年度考核頻率每周部門預算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人績效考核 績效管理溝通執(zhí)行績效管理報表體系平衡分數卡月報表示例2000年度財富全球1000強中，40的公司都采用了平衡分數卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：Gartner Group Inc.平衡分數卡的概念平衡分數卡是一種合理有效的績效測評工具平衡分數卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面

9、對股東？內部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶市場我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分數卡由戰(zhàn)略導出的四個方面愿景與戰(zhàn)略平衡分數卡四個方面的關系團隊建設高素質的隊伍高效率的產品開發(fā)高質量的管理體

10、系高效果的經營活動滿意的客戶高盈利充足的現金流量提高員工勞動生產力財務方面客戶市場方面內部管理方面員工/學習方面平衡分數卡 考核層面之間的聯系國泰君安營業(yè)部部門關鍵流程成本質量時間運用平衡分數卡將公司目標分解至業(yè)務部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現公司關鍵流程成本質量時間分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現財務表現利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度平衡分數卡的分解公司營業(yè)部經紀業(yè)務總部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務部呼叫中心財務表現收入完成率費用預算率

11、客戶市場經紀業(yè)務客戶滿意度客戶市場客戶投訴解決率客戶市場來電應答等候時間客戶咨詢當場解決的比例財務表現收入完成率費用預算率客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數示例目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數卡績效指標體系背景介紹我們的客戶是一家國內知名的證券公司。隨著業(yè)務的發(fā)展，公司同時面臨著準備上市的壓力，公司現有的人力資源體系不能適應越來越復雜的要求。公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機制。其中包括以提高績效為導向的績效管理體系和一套在內部公平，外部有競爭性的薪酬體系，以吸引和保留人才。

12、崗位評估及能力素質模型加強人力資源管理部門績效管理體系薪酬體系與激勵機制客戶在績效管理方面遇到的問題對于業(yè)務部門的考核指標單一，沒有充分考慮不同業(yè)務部門的業(yè)務性質、戰(zhàn)略地位和工作條件缺乏對于管理支持部門的績效管理工具績效管理、薪酬福利制度與公司的整體戰(zhàn)略三者之間缺乏緊密的連結對于部門間協作的效果缺乏有效衡量工具對于員工的發(fā)展培訓不夠重視缺乏組織間有效的溝通，各級員工間的交流不夠充分我們的工作方法績效管理的文化和信息技術環(huán)境績效管理概況/培訓我們的工作方法-關鍵績效指標的特性測試樣張示例我們的工作方法-關鍵績效指標的平衡性測試樣張示例我們的工作方法-關鍵績效指標的相關性測試樣張示例我們的工作方法

13、-平衡分數卡示例針對的問題 設計方法 效果我們的解決方法對于業(yè)務部門的考核沒有成文標準和系統(tǒng)流程被考核的業(yè)務部門不十分清楚公司對部門的具體考核要求 。對不同部門之間的協作度，如投資銀行部和研究部之間的工作協作分工，缺乏統(tǒng)一的衡量辦法。公司對于業(yè)務部門和管理部門的考核可以遵循一定的章程，減少隨意性操作，公正地衡量各部門的績效表現。增強了部門對考核目的和標準的理解，減少暗自攀比的現象。一個部門為另一部門帶來利潤的同時也可以提高本部門的績效，從而鼓勵了不同部門之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。 建立一套系統(tǒng)的績效管理體系，包括公司各部門的平衡分數卡、績效考核的具體方法和流程、各部門的職責等

14、。將這套管理體系文檔化，并在公司上下進行溝通，正確引導員工對于考核的態(tài)度。在綜合的考核指標體系中納入考核部門協作的指標“協作完成收入額”，由公司高級管理層根據具體情況來決定該指標的權重、實際得分等。 針對的問題 設計方法 效果我們的解決方法公司對不同業(yè)務部門（除營業(yè)部）的考核均以當年的利潤完成情況作為核心目標，沒有充分考慮到各部門不同的業(yè)務性質、戰(zhàn)略地位及工作條件等。避免了業(yè)務部門單純追求利潤的短期行為，從多方面綜合對業(yè)務部門進行考核。業(yè)務部門的發(fā)展能夠體現出起在公司的不同戰(zhàn)略地位。多種考核指標相結合，減少了對不同業(yè)務部門之間考核不合理的現象。綜合考慮業(yè)務部門的考核指標。不僅考核業(yè)務部門的財務

15、表現（如：“利潤增長率”），也對其客戶市場、員工發(fā)展等方面（如：“客戶滿意度”、“人均培訓時間”）進行全面的考核。區(qū)分對待不同的業(yè)務部門，設計不同的指標。例如對于經紀業(yè)務部門來講，由于經紀業(yè)務是公司的傳統(tǒng)業(yè)務，是公司的主要收入來源，因此對其財務方面的考核主要是“利潤完成率”等，但是對于資產管理部等公司的新興業(yè)務部門，則還要同時考核其“收入增長率”等，以評估其業(yè)務的發(fā)展情況。針對的問題 設計方法 效果我們的解決方法營業(yè)部的考核雖采用了不同指標的加權平均方法，但利潤收入仍占大部分比重，對于各地營業(yè)部不同的發(fā)展階段、市場環(huán)境、歷史因素、競爭情況和居民收入等因素考慮欠周到?？己藸I業(yè)部的指標更加完整。因

16、為不同營業(yè)部的同一指標權重不盡相同，因此體現了公司對不同營業(yè)部的政策。減少了不同地區(qū)、不同營業(yè)部之間考核不公平的現象。綜合考慮營業(yè)部業(yè)務指標和管理指標兩方面的表現，即不僅要考核其利潤完成情況，也同時考核其是否遵守公司內外的有關規(guī)定、是否達到一定程度的客戶滿意度等。結合不同規(guī)模、不同地區(qū)營業(yè)部的實際情況設計客觀的考核制度，適當調整各營業(yè)部的各項指標權重，如對于成熟期的營業(yè)部應主要考核其“利潤完成率”，對于成長期的營業(yè)部應考核其“利潤增長率”，而對于初創(chuàng)期的營業(yè)部應主要考核其在當地的“市場占有率”。針對的問題 設計方法 效果我們的解決方法績效管理和市場實際情況及公司戰(zhàn)略之間缺乏緊密的連接，不能及時

17、根據市場和公司戰(zhàn)略的變化調整對部門的考核方法。在部門績效管理中反映了公司戰(zhàn)略的要求，從而有助于戰(zhàn)略目標的實現。能夠及時針對變化多端的證券市場做出必要的調整，使績效評估更加符合實際情況，增加考核的公正性。加強了員工的認同感，有助于增強人才的競爭力。公司的績效評估委員會將以每年證券市場的實際情況為基礎，綜合考慮年度績效考核結果，針對公司調整后的戰(zhàn)略導向，及時更新各部門的考核指標和權重等。完善公司的預算管理體系，加強對于預算的調整，根據業(yè)務的實際發(fā)展情況提出對目標值的修改意見，經公司預算管理部門審核后通過即可更改目標值。針對的問題 設計方法 效果我們的解決方法績效管理管理的結果沒有與部門的實際分配結

18、果聯系起來。將績效評估的結果直接與部門獎金掛鉤，明確員工對于實現績效所能獲得收益的期望，對其實現績效起到積極促進作用以部門平衡分數卡作為基礎來設計部門的獎金分配方案。內部渠道 在績效管理實施中出現的問題與解決方案數據收集績效考核中最耗時的部分根據不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度 避免數據收集的不一致性關鍵考核指標越詳細，數據收集的成本就越高 內部報告 從前的研究 內部專家 公開渠道研究財務報告 數據服務公司 出版物 其他 有針對性的調查 第三方研究 在績效管理實施中出現的問題與解決方案人力資源部在績效管理中的角色是績效管理工作的牽頭者和協調者對于整個績效管理體系運作的監(jiān)督和調整 在績

19、效管理實施中出現的問題與解決方案當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時分析差異產生的真正原因根據實際情況決定對當期平衡分數卡結果與分配方案的影響 應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整 將差異產生的原因考慮入下年度的目標值設定中在績效管理實施中出現的問題與解決方案績效管理文化的建設建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現績效考核目標值所必須的充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效管理體系才能發(fā)揮應有的功效 以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將平衡分數卡實施到相適宜的程度。在績效管

20、理實施中出現的問題與解決方案信息技術平臺的應用績效管理體系對于日常管理而言太過復雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導致實施不成功信息技術自動化在績效考核體系中廣泛應用，將有利于提高績效考核實施的成功機會績效評估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵和反饋建立目標和評估體系關鍵績效指標績效評估電子商務系統(tǒng)數據庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持系統(tǒng)數據采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程 OLAP知識管理系統(tǒng)供應鏈管理系統(tǒng)客戶關系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數卡績效指標體系國

21、泰君安績效管理工作安排目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數卡績效指標體系績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶 營運 服務設定績效目標短期目標 長期目標確認績效障礙人員 技術 企業(yè)流程及組織架構克服績效障礙人員 技術 企業(yè)流程及組織架構監(jiān)控與評估平衡分數卡 意外報告 行動計劃獎勵與指導員工評估激勵制度將企業(yè)經營方向轉換為績效標準啟動實現績效標準的行動根據績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命(1)設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч?/p>

22、理的目標是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理循環(huán)(2)確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利

23、推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現緊密聯系績效管理循環(huán)(3)克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構的組織架構，調整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構的職責在整個公司范圍內建立全面預算體系，為績

24、效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內容和具體措施，接受認同績效管理調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度績效管理循環(huán)(4)監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現進行衡量和評估，及時發(fā)現存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現進行評估績效管理循環(huán)(5)獎勵與指導“獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推

25、行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現方法，如對員工或部門進行表揚，給予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等?？冃Ч芾硌h(huán)目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數卡績效指標體系2000年度財富全球1000強中，40的公司都采用了平衡分數卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：Gartner Group Inc.平衡分數卡的概念平衡分數卡是一種合理有效的績效測評工具平衡分數卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內部運營及組織的學習

26、和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶市場我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management syste

27、m Harvard Business Review,1996平衡分數卡由戰(zhàn)略導出的四個方面愿景與戰(zhàn)略平衡分數卡四個方面的關系團隊建設高素質的隊伍高效率的產品開發(fā)高質量的管理體系高效果的經營活動滿意的客戶高盈利充足的現金流量提高員工勞動生產力財務方面客戶市場方面內部管理方面員工/學習方面平衡分數卡四個方面與戰(zhàn)略行動關系財務方面客戶市場方面內部管理方面員工/學習方面預算與成本管理客戶關系管理業(yè)務流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入企業(yè)競爭力的基礎持續(xù)提高內部管理水平以滿足客戶需求員工的經驗和創(chuàng)造性促進了內部營運流程平衡分數卡財務方面財務方面作為公司戰(zhàn)略的關鍵控制指標體現了公司

28、整體經營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1996年平衡分數卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標。在現代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經營活動最終仍最直接地體現在現金流上我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？平衡分數卡客戶市場方面“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務質量和縮短流轉時間的關鍵業(yè)務流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)

29、內取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關鍵” Rob Herhold，波音公司資深顧問客戶市場中的客戶包括內部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產品和服務的滿意程度，體現公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產品可靠度、產品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業(yè)非常重要平衡分數卡內部營運方面該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質量、效率和成本，包含了內部行政管理和業(yè)務管理等方面的內容 采用內部營運指標，企業(yè)必須首先建立內部營運體系，包括：內部制度管理監(jiān)

30、控企業(yè)內部的營運規(guī)范，在金融服務企業(yè)和公共服務企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關系管理優(yōu)化企業(yè)的內部流程，保證在內部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務供應鏈管理優(yōu)化營運過程中的采購渠道等為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？平衡分數卡人員與發(fā)展方面“我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？”這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質、團體的團隊建設等方面，體現了企業(yè)內部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎 在團

31、隊建設和人員素質提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔任不同的角色平衡分數卡 考核層面之間的聯系國泰君安營業(yè)部部門關鍵流程成本質量時間運用平衡分數卡將公司目標分解至業(yè)務部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現公司關鍵流程成本質量時間分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現財務表現利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度平衡分數卡的分解公司營業(yè)部經紀業(yè)務總部營業(yè)部營業(yè)部客戶服

32、務部呼叫中心財務表現收入完成率費用預算率客戶市場經紀業(yè)務客戶滿意度客戶市場客戶投訴解決率客戶市場來電應答等候時間客戶咨詢當場解決的比例財務表現收入完成率費用預算率客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數示例每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點平衡分數卡主要信息平衡分數卡示例平衡分數卡 指標的權數運用專家評分法 確定績效評價指標大類權數邀請若干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標大類進行打分單獨地

33、對每個指標大類中的各項指標進行打分計算各指標大類的權重最后統(tǒng)計各指標的分數以算術平均確定各績效評價指標的權數先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性指標大類 A指標大類 B指標1指標2指標3指標4權數1權數2權數3權數4確定績效評價指標大類的權數平衡分數卡 指標的權數指標大類A權數=在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數平衡分數卡 指標的權數某績效評價指標的權數指標大類 A對平衡分數卡進行適當調整 平衡分數卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調整而適當調整側重點在調整平衡分數卡的某個方面

34、指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數卡體系隨之調整。 “內部運營” 方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整“人員與發(fā)展”方面的指標。目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數卡績效指標體系方案細化根據企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據資源配備檢驗初步目標值調整并擬定目標值績效評價體系的基礎環(huán)境：數據的報告、匯總與復核確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目

35、標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值 檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI績效指標的制定流程平 衡 分 數 卡草擬KPI 績效評估指標績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯系?？冃гu估指標流程績效指標產出績效指標用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果，典型的產出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成100的共識草擬KPI 績效