管理信息系統(tǒng)ERP3信息系統(tǒng)與組織管理.ppt

1、管理信息系統(tǒng),Management Information System,MIS,教學(xué)安排,第1章 MIS概論 第2章 MIS的知識基礎(chǔ) 第3章 信息系統(tǒng)與組織管理 第4章 信息系統(tǒng)在企業(yè)中的典型應(yīng)用 第5章 決策支持和商務(wù)智能 第6章 MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃 第7章 MIS的開發(fā) 第8章 信息系統(tǒng)的運行與管理 第9章 信息系統(tǒng)的項目管理 第10章 信息系統(tǒng)對未來社會的影響 第11章 MIS系統(tǒng)分析與設(shè)計舉例,第3章 信息系統(tǒng)與組織管理,3.1 對信息系統(tǒng)的再認(rèn)識 3.2 信息系統(tǒng)與組織 3.3 信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu) 3.4 信息系統(tǒng)與競爭戰(zhàn)略 3.5 信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組,3.1 對信息系統(tǒng)的再認(rèn)

2、識,信息系統(tǒng)的管理、技術(shù)、組織三維示意圖,計算機(jī)軟硬件、存儲技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、其他,管理,組織,信息技術(shù),計劃、控制、決策、 組織、協(xié)調(diào)、其他,結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程、組織文化、其他,事務(wù)處理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、經(jīng)理支持系統(tǒng)、其他,產(chǎn)品與服務(wù)類別化、市場定位差別化、低成本制造、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、其他,應(yīng)用系統(tǒng),企業(yè)解決方案,對企業(yè)的挑戰(zhàn),供應(yīng)商、客戶、政府、替代型產(chǎn)品、其他,認(rèn)識信息系統(tǒng)的三個維度（組織、管理和技術(shù)）的意義：,若要有效地設(shè)計和應(yīng)用信息系統(tǒng)，就必須首先了解組織的環(huán)境、結(jié)構(gòu)、功能和戰(zhàn)略，熟悉組織的管理模式、管理方法以及管理決策過程，進(jìn)而識別現(xiàn)代信息技

3、術(shù)為組織問題的解決方案所提供的能力和機(jī)會，并在系統(tǒng)的應(yīng)用過程中適應(yīng)技術(shù)帶來的變革以充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用。,案例：豐田汽車的宏觀視野p59,IBM的硬件、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、三維產(chǎn)品生命周期管理軟件,管理,組織,信息技術(shù),制定成長戰(zhàn)略、 設(shè)計新的生產(chǎn)流程,客戶、經(jīng)銷商、工程師、供應(yīng)商、生產(chǎn)工廠,定制化產(chǎn)品、 支持逆向工程、 模型化生產(chǎn)線、 協(xié)同設(shè)計、 測試新設(shè)計模型的可生產(chǎn)性,增加收入、 減少成本,信息系統(tǒng),企業(yè)解決方案,對企業(yè)的挑戰(zhàn),客戶結(jié)構(gòu)改變、客戶需求個性化、縮短產(chǎn)品上市時間,信息系統(tǒng)在組織中的角色演化,1950,1960,1970,1980,1990,2000,3.2 信息系統(tǒng)與組織,信息系統(tǒng)

4、和組織之間的雙向關(guān)系 組織所在的環(huán)境 組織戰(zhàn)略和目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(Standard operating Procedure, SOP) 組織文化,3.3 信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)組織模式的特征：等級式縱深分層組織結(jié)構(gòu)。 等級結(jié)構(gòu)強調(diào)專業(yè)分工、職責(zé)明晰、組織穩(wěn)定性好。 隨著時代變遷，問題凸顯： （1）縱向：組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時，必須靠增加層次來保證有效的管理?？v向?qū)哟芜^多，信息傳遞出現(xiàn)延誤，上下級溝通不暢，決策遲緩或偏差。 （2）橫向：各部門根據(jù)自身職能進(jìn)行信息管理，沒有考慮相互之間的信息交流。導(dǎo)致各部門之間形成相互獨立的信息孤島，部門間協(xié)調(diào)難度加大。,信息技術(shù)在組織變革中的作用

5、,減少組織的層次。大型層級組織的中層管理者相當(dāng)一部分職能是上傳下達(dá)，可用信息技術(shù)來實現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)使管理人員控制范圍擴(kuò)大，高層管理人員可控范圍擴(kuò)大，中層管理人員縮減使組織扁平化，克服機(jī)構(gòu)臃腫。 分布式的工作地點。網(wǎng)絡(luò)、便攜、可視等信息技術(shù)使得分布在不同國家、地區(qū)的企業(yè)員工可以密切合作，傳統(tǒng)的完整意義上的組織可能會消失。例如，利用信息系統(tǒng)連接供應(yīng)商可以取消庫存部門；消除工作距離障礙。(eg.花店),增加組織的彈性。組織能以更靈活的方式運行。小型企業(yè)可以利用信息系統(tǒng)中如庫存跟蹤、訂單處理等，不需要太多管理人員、文員和生產(chǎn)人員就能有效運行；大型企業(yè)也可利用信息系統(tǒng)中如“批量定制系統(tǒng)”來獲得更多的靈活

6、性與快速響應(yīng)能力。(eg.levis直銷店的個性定制服務(wù)) 組織邊界的重新定義。企業(yè)之間方便實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。連接兩個或多個企業(yè)的信息系統(tǒng)稱為“組織間信息系統(tǒng)”或“跨組織系統(tǒng)”，使組織邊界變得模糊。,組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢,減少決策層次、下放權(quán)力、加強橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)、快速捕捉市場機(jī)會是這一系列變化趨勢的核心所在。,3.4 信息系統(tǒng)與競爭戰(zhàn)略,組織應(yīng)用信息技術(shù)的目標(biāo)由追求企業(yè)某個局部領(lǐng)域的效率和效益的提高，向追求企業(yè)整體效率和效益的提高及增強企業(yè)競爭力的方向轉(zhuǎn)變。 戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（Strategies Information System，SIS）的概念應(yīng)運而生。 SIS兩方面內(nèi)涵：（1）信息系統(tǒng)。（

7、2）戰(zhàn)略。強調(diào)信息系統(tǒng)的功能、作用是戰(zhàn)略性的，即必須影響或支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過改善企業(yè)運行情況為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 價值鏈模型和外部五力競爭模型，被應(yīng)用于識別信息系統(tǒng)為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的經(jīng)營領(lǐng)域。,價值鏈模型,波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成：5個基本活動（內(nèi)部后勤、外部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、售后服務(wù)）；4個輔助活動（企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購）。 波爾的價值鏈理論揭示了企業(yè)競爭不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭。因此，企業(yè)的競爭

8、優(yōu)勢來自價值活動的有效組合、價值鏈的優(yōu)化。,價值鏈的構(gòu)成,找出其中的主要活動和過程，并確定支持這些過程的信息技術(shù)和系統(tǒng)應(yīng)用，即企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用所要改造的重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。,運用價值鏈分析方法來確定核心競爭力。企業(yè)要關(guān)注那些能夠利用信息技術(shù)獲得重要核心競爭力的價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 信息技術(shù)對價值鏈各環(huán)節(jié)的支持。戰(zhàn)略制訂者可以通過研究目前信息技術(shù)所應(yīng)用的環(huán)節(jié)及其發(fā)展?jié)摿?，判斷哪些活動可在信息技術(shù)的支持下最大限度地增加企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值。,波特的五力競爭模型,波特提出的經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略模型中，任何企業(yè)要想生存下去并取得最后的成功，都必須合理有效的應(yīng)對5種競爭力量。,5種基本戰(zhàn)略,（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 （

9、2）差異化戰(zhàn)略。 （3）準(zhǔn)確市場定位戰(zhàn)略。 （4）鎖定客戶或供應(yīng)商戰(zhàn)略。 （5）聯(lián)盟戰(zhàn)略。,成本領(lǐng)先,差異化,鎖定客戶,準(zhǔn)確定位,聯(lián)盟,競爭對手 的對抗,新進(jìn)入者 的威脅,替代品 的威脅,客戶的 議價實力,供應(yīng)商的 議價實力,競爭戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)對競爭力量的競爭戰(zhàn)略模型,信息技術(shù)的戰(zhàn)略性應(yīng)用的三個目標(biāo),生產(chǎn)率的提高（目的） 市場反應(yīng)能力的增強（表現(xiàn)形式） 競爭優(yōu)勢的強化或保持（最終結(jié)果）,信息技術(shù)幫助企業(yè)獲得的競爭優(yōu)勢,降低成本（eg.沃爾瑪?shù)倪B續(xù)補貨系統(tǒng)） 差別化產(chǎn)品和服務(wù)（ eg. 戴爾公司按客戶要求裝機(jī)） 準(zhǔn)確的市場定位（eg.Sears Roebuck分析消費數(shù)據(jù)開展針對性促銷） 鎖定客戶

10、與供應(yīng)商 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與信息伙伴（eg.民生銀行和遠(yuǎn)東百貨的交叉營銷）,案例：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的智能比價系統(tǒng),通過智能比價系統(tǒng)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將每天實時對各電子商務(wù)網(wǎng)站的同類商品與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的同類圖書音像商品的價格進(jìn)行對比，如對方同類商品價格低于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)商品價格，此系統(tǒng)將自動調(diào)低當(dāng)當(dāng)網(wǎng)同類商品的價格。,3.5 信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組,隨著市場競爭的激烈化，企業(yè)間技術(shù)、資源等實體資源的同質(zhì)性增強，企業(yè)越來越認(rèn)識到競爭焦點應(yīng)從生產(chǎn)、制造、營銷等具體部門的管理，轉(zhuǎn)移到整體考慮企業(yè)運作、激勵機(jī)制及組織結(jié)構(gòu)等系統(tǒng)性的流程因素上。企業(yè)的核心能力與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都將來自企業(yè)所獨有的、能提高客戶滿意度的組織變革。,組織變革的類型

11、,自動化 流程合理化 業(yè)務(wù)流程重組 范式轉(zhuǎn)移（eg.英國的網(wǎng)絡(luò)銀行Smile）,業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, BPR）,對企業(yè)流程進(jìn)行根本地再思考和徹底地再設(shè)計，以求企業(yè)關(guān)鍵的性能指標(biāo)獲得顯著的提高，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 BPR的本質(zhì)在于，根據(jù)新技術(shù)條件下信息處理的特點，以事物發(fā)生的自然過程尋找解決問題的新途徑。 BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)。,案例：福特公司的“無票據(jù)處理”流程重組,訂

12、貨,審核與付款,簽約與發(fā)貨,驗收,訂單,貨物,驗貨單,訂單副本,貨款,發(fā)票,福特公司財務(wù)付款的舊流程,案例：福特公司的“無票據(jù)處理”流程重組,訂貨,審核與付款,簽約與發(fā)貨,驗收,訂單,貨物,驗收資料,訂單信息,貨款,福特公司再造后的新流程,聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫,現(xiàn)在，福特公司財務(wù)會計部的職員不再拿著發(fā)票核對訂單和驗收單。在新流程中，根本不再用發(fā)票，從而簡化了整個付款流程。經(jīng)過BPR，使財務(wù)部門在核準(zhǔn)付款之前必須審視的項目從14個減少到3個，從而使福特財務(wù)部門的員工減少了75%，工作效率反而大大提高。,BPR的核心思想,BPR的核心思想：利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度的實現(xiàn)技術(shù)上

13、的功能集成和管理上的職能集成，以首尾相接、完整的整合性過程來取代以往被各部門割裂的、難于管理的、支離破碎的過程，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)。 BPR的核心任務(wù)：組織由“職能型”向“流程型”的轉(zhuǎn)變。,組織,業(yè)務(wù)功能,業(yè)務(wù)功能,業(yè)務(wù)功能,支持系統(tǒng),支持系統(tǒng),支持系統(tǒng),組織,業(yè)務(wù)過程1,業(yè)務(wù)過程2,面向職能的組織模型,面向過程的組織模型,BPR的原則,（1）以顧客為中心的原則 （2）重流程而不重職能、組織和部門的原則 （3）整體最優(yōu)原則 （4）集成化原則（信息整合、實時共享）,BPR的實施,實現(xiàn)BPR的兩個手段：利用信息技術(shù)、變革組織結(jié)構(gòu)（組織精簡）。 BPR是一項復(fù)雜、龐大、影響深遠(yuǎn)的工程，風(fēng)險性和

14、困難度都很大。不是任何企業(yè)在任何時候?qū)θ魏瘟鞒潭歼m用BPR，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先對自身情況準(zhǔn)確定位，再從適當(dāng)?shù)那腥朦c開始實施。 一般地，瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)和需要大發(fā)展的企業(yè)較容易推進(jìn)BPR。,通常有以下情況時考慮進(jìn)行BPR,企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉。 企業(yè)競爭力下滑，企業(yè)需要調(diào)整戰(zhàn)略和進(jìn)行重構(gòu)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到BPR能大大提高企業(yè)競爭力，而企業(yè)又有擴(kuò)張需要。 企業(yè)正在實施信息系統(tǒng)，系統(tǒng)的建設(shè)提出BPR的需求。 BPR的策略在與自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。,企業(yè)應(yīng)首先針對哪些業(yè)務(wù)流程實施再造？,不完整的業(yè)務(wù)流程 對全局工作都有影響的核心業(yè)務(wù)流程 高附加值的業(yè)務(wù)流程 提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程 處于瓶頸位置的業(yè)務(wù)流程 跨職能部門的業(yè)務(wù)流程,利用“再造成本顧客重要性”矩陣判斷需要優(yōu)先再造的流程,大,小,再造成本,顧客重要性,高,低,3,1,2,4,BPR的步驟,（1）發(fā)現(xiàn)與準(zhǔn)備階段 （2）確定再造的業(yè)務(wù)過程 （3）評價已有業(yè)務(wù)過程的執(zhí)行效果 （4）找出利用信息技術(shù)的機(jī)會 （5）建立新業(yè)務(wù)過程 企業(yè)選擇和實施BPR的過程不是一次性的變革，而是逐漸改進(jìn)的過程。,綜合案例：UPS公司用信息技術(shù)在全球競爭,聯(lián)合包裹服務(wù)公司（United Parcel Service，UPS）于1907 年作為一家信使公司成立于美國，是世界最大的空中和地面包裹速度公司。,小結(jié),從經(jīng)營視角描述