采購管理5609520.ppt

1、項目采購管理,1.項目采購的重要性,采購成本占銷售額的百分比,所有行業(yè) 汽車 食品 木材 紙張 石油 運輸,52% 61% 60% 61% 55% 74% 63%,行業(yè),銷售額的百分比,外購 零庫存 系統(tǒng)集成 可說明性 X 豆腐渣工程,2. 什么是采購？,采購（buy;purchase）：大量選購。 采購（Procurement）：努力獲得，或設法搞到，或采辦 世界銀行指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物（goods)、土建工程(works)和服務(services)的整個采辦過程 PMI 達成項目范圍的工作而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務所需的過程,什么是采購？,2.1 采購按內(nèi)容可分為以下

2、3種： （1）貨物采購 屬于有形（Physical）采購，是指購買項目建設所需的投入物，如機械、設備、儀器、儀表、辦公設備、建筑材料等，并包括與之相關的服務。 還有大宗貨物，如藥品、種子、農(nóng)藥、化肥、教科書、計算機等專項合同采購，它們采用不同的標準合同文本，可歸入上述采購種類之中。 （2）工程項目采購 也是有形采購，是指通過招標或其他商定的方式選擇工程承包單位，即選定合格的承包商承擔項目工程施工任務。并包括與之相關的服務，如人員培訓、維修等。,（3）咨詢服務采購 咨詢服務采購不同于一般的貨物或工程項目采購，它屬于無形采購。咨詢服務采購包括聘請咨詢公司或單個咨詢專家。咨詢服務的范圍很廣，大致可分

3、以下4類： 項目投資前期準備工作的咨詢服務，如做項目的預可研和 可行性研究、工程項目現(xiàn)場勘查、設計等業(yè)務； 工程設計和招標文件編制服務； 項目管理、施工監(jiān)理等執(zhí)行性服務； 技術援助和培訓等服務。 咨詢服務的采購通常按照1997年1月出版（1999年1月修訂）的世界銀行借款人選擇和聘用咨詢?nèi)酥改现幸?guī)定的程序辦理。,什么是采購？,（4）IT項目采購 單純的IT咨詢服務(A) 現(xiàn)成IT產(chǎn)品的提供和維護(B) 信息系統(tǒng)的設計、提供和安裝(C) 復雜的系統(tǒng)工程或系統(tǒng)集成(D),什么是采購？,C,D,B,A,產(chǎn)品內(nèi)容 高,服務內(nèi)容 高,低,2.2 采購按采購方式可分為招標采購和非招標采購： 招標采購包括公

4、開競爭性招標、有限競爭性招標兩種。 （1）公開競爭性招標。公開競爭性招標是由招標單位通過報刊、廣播、電視等媒體工具發(fā)布招標廣告，凡對該招標項目感興趣又符合投標條件的法人，都可以在規(guī)定的時間內(nèi)向招標單位提交意向書，由招標單位進行資格審查，核準后購買招標文件，進行投標。 （2）有限競爭性招標。有限競爭性招標，又稱為邀請招標，或選擇招標。有限競爭性招標是由招標單位根據(jù)自己積累的資料，或由權威的咨詢機構提供的信息，選擇一些合格的單位發(fā)出邀請，應邀請單位（必須有3家以上）在規(guī)定時間內(nèi)向招標單位提交投標意向，購買投標文件進行投標。,什么是采購？,非招標采購主要包括國際、國內(nèi)詢價采購（或稱“貨比三家”）、直

5、接采購（直接簽訂合同）、自營工程等。 （3）詢價采購。即比價方式，一般習慣稱作“貨比三家”。它適用于項目采購時即可直接取得的現(xiàn)貨采購，或價值較小，屬于標準規(guī)格的產(chǎn)品采購。有時也適用于小型、簡單的工程承包。詢價采購是根據(jù)來自幾家供應商（至少3家）所提供的報價，然后將各個報價進行比較的一種采購方式。這種方式無需正式的招標文件，具體做法同一般的對外采購區(qū)別不大，只不過是要向幾個供應商詢價進行比較，最后確定采購的廠家。 （4）直接簽訂合同。在特定的采購環(huán)境下，不進行競爭而直接簽訂合同的采購方法。這主要適用于不能或不便進行競爭性招標、競爭性招標優(yōu)勢性不存在的情況下。 （5）自營工程（自制）。這種方式不是

6、一種嚴格意義上的采購方式，而是由項目實施組織利用自己的人員和設備生產(chǎn)產(chǎn)品或承包建造工程。這可能是由于項目的一些特殊要求或是項目組織本著成本效益原則分析的結果所決定的。,什么是采購？,2.3 一般采購的業(yè)務范圍包括： （1）確定所要采購的貨物或土建工程，或咨詢服務的規(guī)模、品類、規(guī)格、性能、數(shù)量和合同或標段的劃分等。 （2）市場供求現(xiàn)狀的調(diào)查分析。 （3）確定招標采購的方式國際國內(nèi)競爭性招標，或其他采購方式。 （4）組織進行招標、評標、合同談判和簽訂合同。 （5）合同的實施與監(jiān)督。 （6）合同執(zhí)行中對存在的問題采取的必要行動或措施。 （7）合同支付。 （8）合同糾紛的處理等。,什么是采購？,什么是

7、項目采購？,2.4 項目采購 項目采購所包含的買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。 一般所討論的項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關系之后，從買者的角度來進行的。 賣者，在這里被稱為承包商，常常又叫供應商。當買者為承包商時，賣者就是分包商，但基本的采購過程并不會改變。,承包商賣者一般也把他們承擔的提供貨物或服務的工作當成一個項目來管理。在這種情況下： （1）買主就成了顧客，因而就成了一個主要的利害關系者； （2）賣主的項目管理班子必須關心項目管理的所有過程，不僅僅是項目采購過程； （3）分包合同的條款和條件就成了許多過程的關鍵依據(jù)。,2.5 在世界銀行貸款項目中，采購對項目實施

8、執(zhí)行的重要性，可歸納為以下幾點： （1）采購工作是項目執(zhí)行中的關鍵環(huán)節(jié)并構成項目執(zhí)行的主要內(nèi)容。采購工作能否經(jīng)濟有效地進行，不僅影響著項目成本，而且也關系著項目的預期效益能否充分發(fā)揮。以往的項目管理經(jīng)驗表明：在項目執(zhí)行中，支付的滯后絕大部分是由于采購的延誤造成的。采購問題一直是歷次世界銀行貸款項目大檢查中重點討論的課題。 （2）項目采購工作涉及巨額費用的管理和使用，采購工作必須嚴格按照世界銀行“采購指南”的規(guī)定辦事，在講求經(jīng)濟和效率的同時，增加透明度，實行公開競爭性招標、嚴格按事先公布的標準公正地進行評標，并切實執(zhí)行新“指南”中關于反腐敗反欺詐行為的規(guī)定,最大限度地防止貪污、欺詐和浪費等腐敗現(xiàn)

9、象的發(fā)生。,什么是項目采購？,（3）按照世界銀行規(guī)定，采購要兼顧經(jīng)濟性和有效性兩個方面，要使這兩者有機地和完美地結合起來，也就是使采購的貨物或工程，既要費用低、質(zhì)量好，又要在合理的時間內(nèi)盡早完成，避免或減少延誤。 （4）世界銀行貸款的資金來源于成員國的捐款和國際資本市場，捐款國希望通過國際競爭性招標方式，促進本國產(chǎn)品和施工或咨詢服務的輸出。因此，采購工作是否公正合理，直接影響著世界銀行能否從其成員國和國際資本市場上籌集到足夠的資金，以實現(xiàn)其幫助發(fā)展中國家提高生產(chǎn)力，促進經(jīng)濟增長的目標；同時也關系到世界銀行貸款是否得以合理分配的問題。 （5）借款國在項目采購中可利用世界銀行的國內(nèi)供貨商和國內(nèi)承包

10、商優(yōu)惠政策，促進本國制造業(yè)和工程承包業(yè)的發(fā)展。,什么是項目采購？,項目采購管理包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產(chǎn)品、服務或成果的過程。,方式： 從項目執(zhí)行組織外部獲取貨物或服務,3. 項目采購管理,PMBOK： 買方：委托人(Principal)、公司(Company)、被提供人(Offeree)、甲方(First Party)或關鍵項目干系人(Stakeholder)。 賣方：供應商(Supplier)、供給者(Provider)、提供人(Offeror)、承包商(Contractor)。 通常又把貨物和服務（無論是一項還是多項）稱為“產(chǎn)品”。 所謂“執(zhí)行組織”一般可稱為業(yè)主或業(yè)

11、主的代表，是業(yè)主方管理項目的組織。 各種類型的項目采購，如工程項目采購、貨物采購、咨詢服務項目采購或IT項目采購，無論是哪一種都有其共性。,3.項目采購管理,對項目的重要性,采購管理工作是項目的物資基礎，是項目成敗的關鍵。項目采購管理對項目的重要性可以概括為以下4個方面： 能否經(jīng)濟而有效地進行采購，直接影響到能否降低項目成本，提高項目質(zhì)量，也關系著項目未來的經(jīng)濟收益水平。 健全的采購管理工作，要求采購前對市場情況進行充分、認真的調(diào)查分析，準確掌握市場的變化趨勢。 好的采購工作，需要考慮通過招標，在招標文件中對所采購的貨物或服務的技術規(guī)格、交貨等方面作出具體規(guī)定。 項目采購工作涉及資金相對較大，

12、同時也涉及復雜的橫向關系，如果沒有一套嚴密而周到的程序和良好有效的內(nèi)部牽制制度，難免會出現(xiàn)貪污、浪費的現(xiàn)象。,3.項目采購管理,PMBOK項目采購管理主要過程,Plan Purchases and Acquisitions采購計劃 Plan Contracting發(fā)包計劃 Request Seller Responses 詢價 Select Sellers 賣方選擇 Contract Administration合同管理 Contract Closure 合同收尾,項目采購管理,12.1 采購規(guī)劃,.1 輸入 .1 事業(yè)環(huán)境因素 .2 組織過程資產(chǎn) .3 項目范圍說明書 .4 工作分解結構 .

13、5 工作分解結構字典 .6 項目管理計劃 . 風險登記冊 . 與風險相關的合同協(xié)議 . 資源需求 . 項目進度計劃 . 活動成本估算 . 成本基線 .2 工具和技術 .1 自制-外購分析 .2 專家判斷 .3 合同類型 .3 輸出 .1 采購管理計劃 .2 合同工作說明書 .3 自制-外購決策 .4 請求的變更,12.2 發(fā)包規(guī)劃,.1 輸入 .1 采購管理計劃 .2 合同工作說明書 .3 自制-外購決策 .4 項目管理計劃 . 風險登記冊 . 與風險相關的合同協(xié)議 . 資源需求 . 項目進度計劃 . 活動成本估算 . 成本基線 .2 工具和技術 .1 標準表格 .2 專家判斷 .3 輸出 .

14、1 采購文檔 .2 評估標準 .3 合同工作說明書（更新）,12.3 詢價,.1 輸入 .1 組織過程資產(chǎn) .2 采購管理計劃 .3 采購文檔 .2 工具和技術 .1 投標人會議 .2 廣告 .3 制定合格賣方清單 .3 輸出 .1 合格賣方清單 .2 采購文件包 .3 建議書,12.4 賣方選擇,.1 輸入 .1 組織過程資產(chǎn) .2 采購管理計劃 .3 評估標準 .4 采購文件包 .5 建議書 .6 合格賣方清單 .7 項目管理計劃 . 風險登記冊 . 與風險相關的合同協(xié)議 .2 工具和技術 .1 加權系統(tǒng) .2 獨立估算 .3 篩選系統(tǒng) .4 合同談判 .5 賣方評級系統(tǒng) .6 專家判斷

15、.7 建議書評估技術 .3 輸出 .1 選中的賣方 .2 合同 .3 合同管理計劃 .4 資源可用性 .5 采購管理計劃（更新） .6 請求的變更,12.5 合同管理,.1 輸入 .1 合同 .2 合同管理計劃 .3 選中的賣方 .4 績效報告 .5 批準的變更請求 .6 工作績效信息 .2 工具和技術 .1 合同變更控制系統(tǒng) .2 買方進行的績效審核 .3 檢查和審計 .4 績效報告 .5 支付系統(tǒng) .6 索賠管理 .7 報告管理系統(tǒng) .8 信息技術 .3 輸出 .1 合同文檔 .2 請求的變更 .3 推薦的糾正措施 .4 組織過程資產(chǎn)（更新） .5 項目管理計劃（更新） . 采購管理計劃

16、. 合同管理計劃,12.6 合同收尾,.1 輸入 .1 采購管理計劃 .2 合同管理計劃 .3 合同文檔 .4 合同收尾程序 .2 工具和技術 .1 采購審計 .2 報告管理系統(tǒng) .3 輸出 .1 合同收尾 .2 組織過程資產(chǎn)(更新),項目采購管理,3.1.采購計劃編制,采購計劃編制是確定從項目組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務能夠最好地滿足項目需求的過程，它必須在范圍定義工作中完成。采購計劃編制涉及的需要考慮的事項包括是否采購、怎樣采購、采購什么、采購多少及何時采購。,3.項目采購管理,3.1 采購和獲取規(guī)劃,范圍說明書說明項目目前的界限范圍。它提供在采購計劃編制中必須考慮的有關項目需求和策略的重要

17、信息。,經(jīng)常需要專家的技術判斷來評估這個過程的輸入。專家的意見可以來自任何具有某項專業(yè)知識或經(jīng)過某項專業(yè)培訓的團體或個人。意見可以源于很多渠道，包括： 執(zhí)行組織單位內(nèi)的其他單位。咨詢工程師。專業(yè)和技術協(xié)會。行業(yè)集團。,不同的合同類型或多或少地適合于不同類型的采購。按合同的支付進行分類，合同一般可分為以下三類：總價合同、單價合同和成本補償合同,項目采購管理,項目采購管理,生產(chǎn)成本低 無合適的供應商 保證充足的供應 利用過剩的勞動力，發(fā)揮邊際效用 獲得需要的數(shù)量 排除供應商間的勾結 在不對供應商作禁止性許諾的情況下獲得特殊的產(chǎn)品 維持組織的才能 保護專利設計，保證質(zhì)量 增加/維持公司的規(guī)模,外購成

18、本低 保留供應商的許諾 獲得技術或管理能力 生產(chǎn)能力不足 降低存貨成本 保證供應的靈活性和可替代性 互惠性 產(chǎn)品受到專利或商業(yè)秘密的保護 在重要的商業(yè)環(huán)節(jié)中享有免費管理,自制的理由 外購的理由,“自制”（Make）是指在內(nèi)部即執(zhí)行組織內(nèi)部進行某一項目工作。 “外購”（Buy） 是指從執(zhí)行組織外部獲得產(chǎn)品與服務。,核心要素“成本” 企業(yè)核心競爭力,3.1 采購和獲取規(guī)劃,應說明如何管理其他采購過程（從詢價計劃編制到合同收尾）。例如： 采用何種合同類型？ 如果需要使用獨立估算做評價標準，那么由誰、何時去做獨立估算？ 如果執(zhí)行組織設有采購部，那么項目管理班子自己可以采取什么措施， 如果需要標準采購文

19、檔，應從何處獲??？ 如何對多個賣主進行管理？ 采購如何與項目的其他方面（如進度計劃和績效報告）相協(xié)調(diào)？ 根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式的或非正式的、非常詳細的或概括的。它是總體項目計劃的分項。,工作說明書足夠詳細地說明了采購項目，以使預期的賣主確定其是否具備提供該項目的能力。詳細的程度隨采購項目的性質(zhì)、買方的需求，或預期合同形式的不同而不同。,項目采購管理,采購管理計劃(Procurement management plan) 它說明了其余的采購過程（從詢價計劃編制到合同收尾）是如何得到管理的。必要時，它包括合同類型、獨立估算、評估標準、標準化的采購文件、多供應商管理、如何將采購活動與其

20、他項目管理活動綜合起來等。 工作說明(Statement(s) Of Work, SOW) 工作說明（SOW）是“對按照合同要求提供的產(chǎn)品或服務進行的敘述性說明”。SOR(Statement of Requirements, 即要求說明)是SOW的另一稱謂。 “規(guī)范”(Specifications)必須遵守SOW。SOW與規(guī)范應該盡可能地清楚、完整與簡潔。,SOW,工作范圍：詳細地描述所要完成的工作。詳細說明所用的硬件和軟件以及工作的確切性質(zhì)。 工作地點：描述工作進行的具體地點。詳細說明硬件和軟件所在的地方，以及員工必須在哪兒工作。 執(zhí)行期限：詳細說明工作預計何時開始、何時結束、工作時間、每周

21、收費的工作時間、工作必須在哪兒完成、以及相關進度信息。 可交付成果時間表：列出具體的可交付成果，詳細地描述它們，并詳細說明它們何時能到位。 適用標準：詳細說明與執(zhí)行該項工作有關的任何特定公司或特定行業(yè)的標準。 驗收標準：描述買方組織如何確定工作是否能被接受。 特殊要求：詳細說明任何特殊的要求，比如硬件軟件產(chǎn)品質(zhì)量保證書、人員最低學歷或工作經(jīng)驗、差旅費要求，等等。,3.2 發(fā)包規(guī)劃,標準合同文本 FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會） AIA（美國建筑師學會） ICE（英國土木工程師學會） 標準采購項目說明書 世行標準采購文件 標準標書格式 ,客觀標準： 投標資格 程序及格式標準 標底 技術經(jīng)濟評價

22、 主觀標準： 對需求的理解 技術能力 管理能力 財務能力 歷史業(yè)績和信譽 ,投標邀請 招標說明書（IFB) 需求說明書（RFP) 報價要求（RFQ) 談判邀請書 ,采購文檔(Procurement Documents) 各種采購文檔的通用名稱是投標邀請書(Invitation for Bid, IFB)、邀請?zhí)峤唤ㄗh書(Request for Proposal, RFP)、報價邀請書(Request for Quotation, RFQ)、談判邀請書(Invitation for Negotiation)和承包商初始反應文件(Contractor Initial Response)。 IFB（

23、投標邀請書）：用于尋找常規(guī)項目最合適的價格。一般不需談判，越低的報價越容易獲勝。 RFQ（報價邀請書）：用于低價值商品。 RFP（邀請?zhí)峤唤ㄗh書）：用于復雜、非標準的高價值商品。接下來的工作包括進一步澄清與談判。 采購文檔應該包括相關的工作說明（SOW）、期望的反應形式和要求的合同條款。它們應該足夠嚴格，以確保來自供應商的反應具有可比性、一致性；同時應該足夠靈活，以適當考慮來自賣方的關于更佳替代方案的建議。,項目采購管理：,RFP的基本框架,1. RFP的目的 2. 組織背景 3. 基本要求 4. 硬件與軟件環(huán)境 5. RFP過程的具體描述 6. 工作說明書和工作進度信息 7. 可能的附錄 A

24、 當前系統(tǒng)概覽 B 系統(tǒng)要求 C 規(guī)模與大小數(shù)據(jù) D 承包商答復RFP的要求內(nèi)容 E 合同樣本,項目采購管理,合同是供方選擇的輸出。合同類型在采購計劃編制過程中選擇，而談判是主要的步驟（或是供方選擇中用到的最重要的工作與技術）。 （1） 合同（Contract） A. 使賣方負有供應具體產(chǎn)品的責任，使買方負有為該 產(chǎn)品付款的責任的一種雙方互相負有義務的協(xié)議。 B.可以被稱為協(xié)議、分包合同、采購單或MOU (Memorandum Of Understanding，即諒解備忘錄)。 （2） 一種在法庭上進行補償?shù)姆申P系合同的兩種含義 A.合同是一種關系：協(xié)議規(guī)定了權利與義務； 違背協(xié)議會造成相應

25、的法律后果。 B.合同是文件：記載有關關系的協(xié)議。使形式與執(zhí)行相分離。,案例：合同編碼,XX國際會展中心,項目采購管理,合同基本組成要素(Essential Element of a Contract)： A.有行為能力的各方(Competent Parties)：分開的法律當事人；法律能力。 B.出價(An Offer) C.接受（協(xié)議）(An Acceptance (Agreement)。 D.訂約要因(Consideration)交易的議價。價格或價格結構本身不是基本要素。價格是一類訂約要因。 E.目的合法性(Legality of Purpose)。,與供應商的價格談判 成本基礎價格模

26、型 成本加成 市場基礎價格模型 以市場價為參照基準 競爭出價 招標 考核評價供應商 評價標準：,公司 財務穩(wěn)定性 管理 地點 產(chǎn)品 質(zhì)量 價格,服務 按時交貨 到貨狀況 技術支持 培訓,項目采購管理,合同類型選擇,固定總價合同: fixed-price/lump-sum contracts FFP/ lump-sum: 固定總價 (Firm Fixed-Price) FPIF: 固定總價加獎勵費(Fixed-Price-Incentive-Fee) 成本補償合同: cost-reimbursable contracts CPIF: 成本加獎勵費 CPFF：成本加固定費 CPPC：成本加成本百分

27、比 工料合同(單價合同): Time and Material (T&M) contracts 可能類似于成本補償合同； 也可能是固定單價合同,項目采購管理,成本補償合同：（1） 成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentage of Cost, CPPC)： 它補償服務的成本，再加上事先規(guī)定的成本百分比作為利潤。(美國聯(lián)邦合同訂立法規(guī)禁止這類合同。)也被稱為成本加費用百分比合同（Cost Plus Percentage Free, CPPF）,項目采購管理,成本加固定費合同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF） 這是成本報銷合同最常見的一種形式。格式等同于上面的

28、CPPC， 只不過無論實際成本如何，費用總是固定的。,成本補償合同：（2）,項目采購管理,成本加獎勵合同（Cost Plus Incentive Fee, CPIF） 成本報銷合同支付所有成本及事先規(guī)定的費用加獎勵。,成本補償合同：（3）,項目采購管理,固定總價加獎勵費合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF）。在固定價合同的基礎上，給一個獎勵費。同時，風險共擔，但不是成本報銷合同。,固定總價合同：（1）,項目采購管理,固定總價合同（Firm Fixed Price, FFP或Lump Sum） 賣方承擔最高的風險。 獲利可能性達到最大。 買方注重控制成本

29、。 適當規(guī)定的生產(chǎn)規(guī)范對買賣雙方都是必要的。,固定總價合同：（2）,項目采購管理,合同類型與相應的風險,賣方風險,買方風險,合同類型選擇,4. Tools,4.1. 自制外購選擇 4.2. 談判 （采購組織模式選擇） 4.3. 合同類型選擇 4.4. 招投標方式選擇 4.5 合同擔保 4.6 索賠管理,4.2 談判,達成協(xié)議之前，澄清差異達成一致的過程 談判目標（買方）： 公平合理的價格 使合同在規(guī)定的時間和績效限度內(nèi)履行 保證合同中具有關于合同如何履行的條款 3. 談判目標（賣方）： 獲利性 市場份額 客戶的安全需求,談判五階段： 草案 試探 草議價格 收尾 達成協(xié)議,4.2 談判（續(xù)）,協(xié)議: 進行介紹 探通: 談判者確定對手關心的問題及其優(yōu)劣勢 議價: 進行實際的討價還價與讓步 收尾: 總結情況，進行最后的讓步 議定: 將最后形成的協(xié)議歸檔,4.2 談判（續(xù)）談判戰(zhàn)術,最終期限 吃驚 有限的權力 不露面的人 公平合理 戰(zhàn)略延遲 雙方一起討論 撤退 不合理 既成事實,期限：強加一個達成協(xié)議的最后期限 吃驚：讓對手對新信息感到吃驚 有限權利：宣稱權力不足以對達成最終的