第10章基本的組織設計羅賓斯《管理學》第九版.ppt

1、組織結構與設計,第10章,學習綱要請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié),組織結構的定義 詳述關于工作專業(yè)化、指揮鏈和管理跨度傳統(tǒng)和當今觀點 描述部門化的五種方式 解釋跨職能團隊 區(qū)分職權、職責和統(tǒng)一指揮 說明影響集權和分權程度的因素 解釋如何在組織設計中運用正規(guī)化,學習綱要 (續(xù)) 請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié),組織設計決策 比較機械式組織和有機式組織 解釋戰(zhàn)略和結構之間的關系 說明組織規(guī)模怎樣影響組織設計 詳述伍德沃德關于技術和結構之間關系的發(fā)現 解釋環(huán)境不確定性是如何影響組織設計的,學習綱要 (續(xù)) 請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié),常見組織設計 比較三種傳統(tǒng)的組織設計 解釋基于團隊結構、

2、矩陣型結構和項目型結構 描述虛擬組織和網絡組織的設計 詳述今天的管理者所面臨的組織設計挑戰(zhàn),組織結構的定義,組織結構 組織內部對工作的正式安排 組織設計 是一個涉及六方面關鍵要素的過程： 工作專業(yè)化 部門化 指揮鏈 控制跨度 集權與分權 正規(guī)化,圖表 101 組織工作的主要目的,將任務劃分為可有各個職位和部門完成的工作 將工作職責分配給各個職位 協(xié)調組織的多項任務 將若干職位組合為部門 設定個人、群體及部門之間的關系 建立起正式的職權線 分配及調度組織的資源,組織結構,工作專業(yè)化 描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度，每個步驟由不同的人來完成 過分的專業(yè)話將導致人員非經濟性、厭倦、疲勞、

3、壓力、劣質品、常曠工、高離職流動率等缺點,部門化方式,職能部門化 基于工作職能組合工作 產品部門化 基于產品線組合工作 地區(qū)部門化 基于地區(qū)或地理組合工作,過程部門化 基于產品或客戶工作流程組合工作 顧客部門化 依據共同的顧客組合工作,圖表 102 職能部門化,優(yōu)勢 將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率 職能領域內部的協(xié)調 深度的專門化 劣勢 職能部門之間的溝通不良 缺乏對組織整體目標的認識,圖表 102 (續(xù)) 地區(qū)部門化,優(yōu)勢 更有效地處理特定區(qū)域所產生的問題 更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求 劣勢 職能的重復配置 可能感覺到與組織其它領域的隔離,圖表 102 (續(xù))

4、 產品部門化,+促進特定產品或服務的專門化經營 +經理人成為所在領域的專家 +貼近客戶 職能的重復配置 缺乏對組織的整體目標的認識,圖表 102 (續(xù)) 過程部門化,+工作活動的更有效流動 只適用于某些類別產品的生產,圖表 102 (續(xù)) 顧客部門化,+ 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題 - 職能的重復配置 - 缺乏對組織整體目標的認識,組織結構 (續(xù)),指揮鏈 組織高層延伸到基層的這樣一條職權線，它規(guī)定了誰向誰報告工作,組織結構 (續(xù)),職權 指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權利 職責 對完成任務的期待或義務 統(tǒng)一指揮 指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工

5、作,組織結構 (續(xù)),管理跨度 管理者能夠有效率又有效果管理下屬的數量 影響管理跨度的因素： 管理者的能力和技能 雇員特點 完成工作的特點 任務的相似性 任務的復雜行 下屬工作地點的相近性 任務標準化的程度,圖表 103 管理跨度對比,組織結構 (續(xù)),集權化 組織高層進行決策制定的集中程度 組織內部高層管理做決定，底層雇員只是簡單的執(zhí)行他們的命令 分權化 組織內部，決定權被分配給最接近執(zhí)行的管理層 員工授權 給雇員更多的制定決策權,圖表 104 影響集權與分權的因素,更集權化 環(huán)境穩(wěn)定 底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經驗 底層管理者不愿介入決策 決策的影響相對小 組織正面臨危

6、機或失敗的危險 企業(yè)規(guī)模大 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權,圖表 104 （續(xù)） 影響集權與分權的因素,更分權化 環(huán)境復雜且不確定 底層管理者擁有作出決策的能力和經驗 底層管理者樂于參加決策 決策的影響大 公司文化容許底層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權 公司各部在地域上相當分散 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性,組織結構 (續(xù)),正規(guī)化 組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度 高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧 正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權,組織設計決策,機械式組織 僵硬和嚴格控制的結構 高度

7、專業(yè)化 僵化的部門劃分 指揮連明確 窄管理跨度 集權化 高度正規(guī)化,有機式組織 高度靈活和適應性強的結構 跨職能團隊 跨層級團隊 信息自由流動 寬管理跨度 分權化 低度正規(guī)化,圖表 105 機械式與有機式組織,高度專業(yè)化 僵化的部門劃分 指揮連明確 窄管理跨度 集權化 高度正規(guī)化,跨職能團隊 跨層級團隊 信息自由流動 寬管理跨度 分權化 低度正規(guī)化,權變因素,結構決定受以下因素影響 : 組織宏觀戰(zhàn)略 組織結構運用的策略 組織規(guī)模 伴隨企業(yè)規(guī)模增長，將有有機式組織向機械式組織轉變 組織技術 組織采取的，將投入轉換為產出的技術 環(huán)境不確定性程度 動態(tài)環(huán)境需要有機式組織 機械式組織需要穩(wěn)定的環(huán)境,權

8、變因素（續(xù)）,戰(zhàn)略分析框架： 創(chuàng)新 反應組織對于有意義的、獨到的、創(chuàng)新的追求 成本最低 反應組織對嚴格控制成本的追求 模仿 反應組織通過效仿市場上的領先者，力求使風險最小而盈利機會最大,權變因素（續(xù)）,戰(zhàn)略與結構 組織結構應該促進組織目標實現。當組織的戰(zhàn)略做出重大調整，就需要修改結構，以適應和支持這一調整變革 規(guī)模與結構 隨著組織規(guī)模的增長，組織結構也有有機式向機械式轉變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權化，規(guī)則條例也更多,權變因素（續(xù)）,技術與結構 組織依據技術調整其結構 伍德沃德依據技術復雜程度對企業(yè)分類： 單件生產： 單件或小批量生產 批量生產： 大批、大量生產 連續(xù)生產： 生產流程連續(xù) 常

9、規(guī)技術 = 機械式組織 非常規(guī)技術 = 有機式組織,圖表 106伍德沃德有關技術、結構和績效的發(fā)現,權變因素（續(xù)）,環(huán)境的不確定性與結構 機械式組織結構在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效 靈活的有機式組織結構更適合于動態(tài)復雜的環(huán)境,常見的組織設計,傳統(tǒng)的組織設計 簡單結構 低度部門化、寬管理跨度、集權管理、正規(guī)化程度低 職能型結構 依職能劃分部門 生產、經營、財務、人力資源、產品研究與開發(fā) 事業(yè)部型結構 由相對獨立、且擁有有限權限的單位或事業(yè)部組成的組織結構公司總部協(xié)調控制各事業(yè)部。,圖表 107 常見的幾種傳統(tǒng)組織設計優(yōu)缺點,圖表 108現代的組織設計,圖表 108 （續(xù)） 現代的組織設計,組織設計

10、（續(xù)）,現代的組織設計 團隊結構 整個組織由執(zhí)行組織各項任務的工作小組或團隊構成 矩陣型和項目型結構 不同職能部門的專輯在項目管理者的帶領下完成某項工作 矩陣和項目參與者有兩個管理者 員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入另外一個項目,圖表 109 某消費品公司的矩陣型組織,組織設計（續(xù)）,現代的組織設計 無邊界組織 一個靈活的和非結構化的組織設計，目的是要打破該組織與其客戶和供應商之間的外部障礙 取消內部（水平）邊界 ： 消除指揮鏈 無限的控制跨度 使用授權的團隊，而不是部門 取消外部邊界 使用虛擬，網絡，以及模塊化的組織結構更加貼近利益相關者,消除外界邊界,虛擬組織 由少數核心專

11、職人員組成，此外，組織還會依據項目的需要臨時雇傭外部的專家 網絡組織 一個小的核心組織，精力集中在自己做的最好的業(yè)務上，而把其他業(yè)務活動外包給做的最好的公司 模塊化組織 生產組織使用外部供應商的產品，組裝生產最終產品,當今組織設計的挑戰(zhàn),維持員工間的聯(lián)系 廣泛分布 流動性更強 建立學習型組織 全球結構問題的管理 設計要素的文化內涵,當今組織設計的挑戰(zhàn),學習型組織 所有組織成員都積極參與到和工作問題的學習、識別和解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的一種組織 學習型組織的特點： 以開放團隊為基礎的組織設計，授權給員工 廣泛和開放的信息共享 領導者提供了該組織未來的共同愿景，支持和鼓勵員工 共同的價值觀，信任，開放的文化，強烈的社會使命感,相關術語,組織 組織結構 組織設