引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新.ppt

1、海爾管理模式系列培訓(xùn)與中國(guó)企業(yè)共騰飛,海爾管理創(chuàng)新軌跡,引爆中國(guó)第一執(zhí)行力,交流要點(diǎn),五、最新T模式創(chuàng)中國(guó)的世界名牌,一、海爾企業(yè)管理之誕生及核心理論基礎(chǔ),二、海爾管理模式的平臺(tái)創(chuàng)新的企業(yè)文化,三、OEC管理讓企業(yè)執(zhí)行力生根,四、SBU管理中國(guó)管理的“細(xì)胞論”,只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ),東方亮了再亮西方 從冰箱延伸到其它家電,從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾,市場(chǎng)全球化,多元化 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,狠抓質(zhì)量創(chuàng)名牌,品牌全球化,人與定單的第一競(jìng)爭(zhēng)力合一,1984.12-1991.12(7年) 名牌戰(zhàn)略階段,1991.12-1998.12(7年) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段,1998.12-2005.12(7

2、年) 國(guó)際化戰(zhàn)略階段,2005.12 全球化品牌階段,海爾自主創(chuàng)新的四個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段,從無(wú)序到有序（84年-88年） 13條規(guī)定 砸冰箱案例樹立品牌意識(shí) 采用泰勒制管理方式強(qiáng)化管理、質(zhì)量意識(shí) 從有序到體系（88年-90年） 全方位優(yōu)化管理法體系成形（89年始創(chuàng)） 從體系到高度（90年-92年） 管理進(jìn)一步深化，基本形成OEC管理模式（日清管理法） 通過(guò)ISO9001認(rèn)證 從高度到延伸（92年至今） 市場(chǎng)鏈機(jī)制 SBU經(jīng)營(yíng),海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段,斜坡球體論,企業(yè)如斜坡上的小球 沒有止動(dòng)力就會(huì)下滑 沒有牽引力就會(huì)停滯不前,斜坡球體論動(dòng)力系統(tǒng),A=（F動(dòng)-F阻）/M 動(dòng)力有三個(gè)：一是基礎(chǔ)管理的止退

3、力，二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力，三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力；（企業(yè)文化的拉動(dòng)力和OEC與文化相結(jié)合而產(chǎn)生的內(nèi)在自動(dòng)力） 阻力有兩個(gè)：一是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力；二是來(lái)自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力； 日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F止動(dòng)F阻；日清日高解決速度的問題，使F動(dòng)2+F動(dòng)3F阻2。,OEC SST 管理創(chuàng)新,文化力,以消費(fèi)者價(jià)值為核心的品牌力,SBU 持續(xù)創(chuàng)新的 核心競(jìng)爭(zhēng)力,海爾的斜坡球體論,在斜坡球理論下，管理的深層含義,管理是企業(yè)成功的必要條件 抓管理要持之以恒 管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的,交流要點(diǎn),五、最新T模式創(chuàng)中國(guó)的世界名牌,一、海爾企業(yè)管理之誕生及核

4、心理論基礎(chǔ),二、海爾管理模式的平臺(tái)創(chuàng)新的企業(yè)文化,三、OEC管理讓企業(yè)執(zhí)行力生根,四、SBU管理中國(guó)管理的“細(xì)胞論”,海爾的企業(yè)文化分為三個(gè)層次：,海爾文化最核心的內(nèi)容是價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。 它是在海爾二十一年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。,最表層的是物質(zhì)文化 即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等；,最核心的是價(jià)值觀 即精神文化。,中間層是制度行為文化,價(jià) 值 觀,精 神 文 化,化,文,為,行,度,制,物,質(zhì),文,化,海爾文化是企業(yè)的靈魂,創(chuàng)新文化的全景展示,精神,文化,市場(chǎng),服務(wù),技術(shù),管理,營(yíng)銷,質(zhì)量,組織,人力,觀念,創(chuàng)新,只有淡季的思想沒有淡季的市場(chǎng),市場(chǎng)的

5、難題就是我們創(chuàng)新的課題,人人是人才 賽馬不相馬,有缺陷的產(chǎn)品就是廢品,交流要點(diǎn),五、最新T模式創(chuàng)中國(guó)的世界名牌,一、海爾企業(yè)管理之誕生及核心理論基礎(chǔ),二、海爾管理模式的平臺(tái)創(chuàng)新的企業(yè)文化,三、OEC管理讓企業(yè)執(zhí)行力生根,四、SBU管理中國(guó)管理的“細(xì)胞論”,OEC的定義 OEC 為如下英文的縮寫 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C Control & Clear 控制和清理 即： 總帳不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新， 管事憑效果，管人憑考核,OEC的目的 “日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最

6、低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。,OEC的闡釋,總帳不漏項(xiàng) 事事有人管 人人都管事 管事憑效果 管人憑考核 問題要糾偏 結(jié)果要兌現(xiàn),事事都創(chuàng)新 人人都經(jīng)營(yíng),通過(guò)管人來(lái)管事 通過(guò)抓實(shí)來(lái)抓人,OEC的具體含義 可以概括為“一二三、三六九” 1、一個(gè)核心： 根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，不斷提高工作目標(biāo)。 2、兩個(gè)基本工作方法 3、三個(gè)基本原則 4、三個(gè)體系 5、六個(gè)典型管理法 6、九個(gè)要素,2、OEC的兩個(gè)基本工作方法 2.1 日清工作法 2.2 區(qū)域管理法（定置管理法）,當(dāng)日工作當(dāng)日清 班中控制班后清 員工自清為主，組織清理為輔,2.1 日清工作法,管理工作總帳：包含工作項(xiàng)目、目標(biāo)值、先進(jìn)母

7、本、現(xiàn)狀及差異難點(diǎn)、實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作的標(biāo)準(zhǔn)、見證性資料、審核辦法等,管理工作分類帳：與總帳格式相同的把部門目標(biāo)按照工作分工分解到具體的責(zé)任人,到部門,到人,到事,管理工作明細(xì)帳：即工作控制日清臺(tái)帳，每個(gè)人每天對(duì)自己的工作進(jìn)行日清,三本帳,日清欄：包含兩部分，一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，每4小時(shí)由巡檢人員登記填寫，公示；另一部分是職能人員對(duì)七方面進(jìn)行巡檢時(shí)的記錄和每天的日清欄考評(píng)意見，對(duì)每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查,三E卡：指3E日清工作記錄卡，將每個(gè)員工的各個(gè)要素量化為價(jià)值，每天由員工自計(jì)日薪并填寫記帳，上一級(jí)及閘口位抽查，月底匯總。,現(xiàn)場(chǎng)管理日

8、清表：分區(qū)域日清（即質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律日清）和職能日清（各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清）,三個(gè)表,整理（Seiri） 定置：目視知數(shù)/色彩管理 區(qū)分要與不要的東西，物品分類 留下必要的，其他都清除掉 整頓（Seiton） 明了的看板系統(tǒng)，4小時(shí)“三定”JIT 定位、歸位、標(biāo)識(shí) 有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí) 清掃（Seiso） 區(qū)域責(zé)任到人 工作場(chǎng)所所有能看見的地方全清掃干凈 打掃、去臟、去亂 清潔（Seiketsu） 激勵(lì)考核到人 維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗 維護(hù)成果、根絕一切污染源 素養(yǎng)（ Shitsuke） 日清系統(tǒng) 每位員工養(yǎng)成良

9、好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度 養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣、自動(dòng)自發(fā) 安全（Safety） 有效的保障系統(tǒng) 一切工作均以安全為前提,消滅一切安全事故源 形成可以推廣的操作平臺(tái)及預(yù)防平臺(tái),2.2 區(qū)域管理法（定置管理法） 6S,OEC的二個(gè)基本方法區(qū)域管理日清工作法,區(qū)域日清所要解決的主要問題 各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況； 發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析； 員工當(dāng)天工資收入測(cè)算。,區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容：,質(zhì)量日清：主要對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量?jī)r(jià)值券等情況進(jìn)行清理。 工藝日清：主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)

10、行清理。 設(shè)備日清：主要對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。 物耗日清：主要對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。 生產(chǎn)計(jì)劃日清：主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。 文明生產(chǎn)日清：主要對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。 勞動(dòng)紀(jì)律日清：主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。,3、OEC的三個(gè)基本原則 閉環(huán)的原則 歸零化管理 PDCA 比較分析的原則 縱向：與去年同期

11、水平、去年最高月水平、上 月水平比較； 橫向：與同行業(yè)水平、國(guó)際先進(jìn)水平比較 不斷優(yōu)化的原則 木桶理論,4、OEC的三個(gè)構(gòu)成體系 目標(biāo)體系 指標(biāo)具體，可以量化 責(zé)任到人 管理不漏項(xiàng) 階段性評(píng)審及調(diào)整 日清體系 日清周評(píng)月考核 關(guān)鍵是復(fù)審市場(chǎng)確認(rèn)效果 激勵(lì)機(jī)制 即時(shí)激勵(lì) 三公原則,日清體系,激勵(lì)體系,不斷提高,提升力,不斷完善,止動(dòng)力,不斷改善,向心力,保證,依據(jù),依據(jù),保證,目標(biāo)體系,三個(gè)體系,5、OEC的六個(gè)管理方法 5.1崗位管理工作法 崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)、輪崗管理法 5.2班組管理工作法 班組實(shí)行分級(jí)、動(dòng)態(tài)管理法 5.3分廠管理工作法 設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、車間、現(xiàn)場(chǎng)等 5.4職能部門工作法

12、 5.5經(jīng)營(yíng)決策工作法 5.6全員激勵(lì)工作法 三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明激勵(lì)等,6、OEC管理的九個(gè)要素 （5W3H1S） What： 何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 Where：?jiǎn)栴}發(fā)生的地點(diǎn) When： 問題發(fā)生的時(shí)間 Who： 問題的責(zé)任人 Why： 發(fā)生問題的原因 How： 如何解決 How much：同類問題發(fā)生有多少 How much cost：造成多大損失 Safety：有無(wú)安全保障及可靠性保障,OEC管理工作方法模型,D,P,C,A,原因,事項(xiàng),地點(diǎn),責(zé)任人,損失,怎樣解決,多少次,安全可靠保障,時(shí)間,OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序,三段,九步,班前明確任務(wù)及要求，班中實(shí)施控制,1、召開班前會(huì)明確當(dāng)日工作目

13、標(biāo)及要求,2、按照預(yù)定的當(dāng)日工作和目標(biāo)工作，從事瞬間控制,3、隨時(shí)記入日清表或日清欄,4、班后自清：清與目標(biāo)的差異、清原因、清效果,5、自計(jì)酬,6、ABC考核評(píng)價(jià),7、記入三E卡,8、審核,9、分類分析，找出差距，協(xié)商解決措施,班后清理，按照組織體系進(jìn)行縱向清理,整改建制,日清運(yùn)轉(zhuǎn)程序,OEC的思路和精髓 盯住市場(chǎng)，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。 用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。,OEC管理法主要特點(diǎn) 管理思想科學(xué)務(wù)實(shí) PDCA 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)采用瞬間控法 動(dòng)態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理 責(zé)任制考核 管理機(jī)制自行優(yōu)化 嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒 方法運(yùn)作深入淺出,交流要點(diǎn),五、最新T模式創(chuàng)中國(guó)的世界名牌,一、海爾企

14、業(yè)管理之誕生及核心理論基礎(chǔ),二、海爾管理模式的平臺(tái)創(chuàng)新的企業(yè)文化,三、OEC管理讓企業(yè)執(zhí)行力生根,四、SBU管理中國(guó)管理的“細(xì)胞論”,指導(dǎo)思想： 人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)。 市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化原則： 把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部市場(chǎng)目標(biāo)； 把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成個(gè)人的目標(biāo)； 把個(gè)人目標(biāo)的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入。 過(guò)去我“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”；現(xiàn)在我“對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)”。,市場(chǎng)鏈機(jī)制,什么是市場(chǎng)鏈？,市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。 通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)

15、新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。,S,S,索酬,索賠,市場(chǎng)鏈的機(jī)制 S.S.T,跳閘,索酬：索酬就是通過(guò)為服務(wù)對(duì)象 服好務(wù)而獲得報(bào)酬； 索賠：達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠； 跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方 就會(huì)跳閘，閘出問題來(lái)。,什么是業(yè)務(wù)流程再造？,“業(yè)務(wù)流程再造”即是BPR （Business Process Reengineering）從根本上對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì) 把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（市場(chǎng)鏈）。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的客戶,每一流程都有高度的決策自主權(quán)（SBU），每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以

16、用貨幣計(jì)量(三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表） 使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的提高與改善。 美 邁克爾哈默 詹姆斯錢皮改革公司企業(yè)革命的宣言書,觀念的再造 一切推倒重來(lái)：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始, 重新設(shè)計(jì) 對(duì)過(guò)去再思考：過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)是今日成功的絆腳石 緊盯市場(chǎng)跟著迅速變化的市場(chǎng)而變化：改變“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”的傳統(tǒng)模式，形成人人“對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)”的觀念 目標(biāo)的思考：一切“以創(chuàng)造有價(jià)值的定單”為目標(biāo), 構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力 對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”的挑戰(zhàn): 變“管理”為“經(jīng)營(yíng)” 變崗位為市場(chǎng)，變職能為流程 變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客至上 每個(gè)部門、每個(gè)員工都面向市場(chǎng),下道工序就是市場(chǎng),從市場(chǎng)獲得

17、報(bào)酬 顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物 流程再造歸根結(jié)底是“造人” 知識(shí)的再造 以前從未思考過(guò),沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)。 流程再造：變職能為流程，以流程為導(dǎo)向，以定單信息流為中心 對(duì)整條鏈負(fù)責(zé)：對(duì)外“一站到位” 、對(duì)內(nèi)“一票到底” 將原來(lái)人為割裂的流程打通，使整個(gè)流程更暢通，效率更高,SBU經(jīng)營(yíng)定義,Strategical 戰(zhàn)略的Business 事業(yè)的Unit 單位（單元）,即戰(zhàn)略事業(yè)單位,每個(gè)人都是小老板,海爾SBU經(jīng)營(yíng)的三原則,主體 把原來(lái)的客體變成經(jīng)營(yíng)的主體，從過(guò)去職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體。就是每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU，所有員工都是SBU，都是主體。 主線 閉環(huán)的定單信息流程，從

18、職能管理的層級(jí)傳遞到市場(chǎng)鏈的一票到底，這里面一定是市場(chǎng)買賣的交易關(guān)系。 主旨 SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場(chǎng)鏈的從自己創(chuàng)造的有價(jià)值的定單中索酬 流程再造是革命性的變革，主線是基礎(chǔ)，主旨是目的，也是我們工作的動(dòng)力。,市場(chǎng)目標(biāo)：具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并以第一的速度滿足市場(chǎng)需求，保證質(zhì)量和速度，可量化。 市場(chǎng)定單：在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價(jià)值的定單，符合市場(chǎng)目標(biāo)的要求。 市場(chǎng)效果：解決與定單的完成差異并與市場(chǎng)報(bào)酬有機(jī)結(jié)合。 市場(chǎng)報(bào)酬：與自己創(chuàng)造的增值部分掛鉤，并能夠?qū)κ袌?chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用力。市場(chǎng)報(bào)酬是一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，激勵(lì)方式也應(yīng)滿足被激勵(lì)者不斷優(yōu)化市場(chǎng)目標(biāo)的需求,全員SBU,將企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為數(shù)萬(wàn)張財(cái)務(wù)報(bào)表，讓每一個(gè)員工成為一個(gè)公司，成為一個(gè)SBU,有了每個(gè)員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個(gè)性化需求。,每個(gè)員工成為SBU(經(jīng)營(yíng)者)創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度,“海爾真正的成就在于開創(chuàng)了一種使平凡人不斷取得不平凡成就的管理模式。如果這種管理模式能夠被以后幾代的管理者發(fā)揚(yáng)光大，并被應(yīng)用于海爾的海外業(yè)務(wù)的話，海爾將足以成為第一代來(lái)自中國(guó)的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者?！?瑞士洛桑管理學(xué)院 費(fèi)舍爾 “海爾如果真能做到全員SBU，