寶潔 品牌銷售團(tuán)隊管理方案

1、寶潔品牌銷售團(tuán)隊管理方案 序言 不依規(guī)矩，不成方圓 本方案旨在科學(xué)，規(guī)范地建立寶潔品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機(jī)構(gòu)整體動作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，兩個方案系統(tǒng)地闡述了M品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動作，猶如兩條堅實(shí)的路基支撐著銷售部的發(fā)展。 方案的適用對象為M品牌公司銷售部全體人員。 方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)： 既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性 既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊 本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解： 銷售部

2、全體人員必須閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照執(zhí)行。 本方案是第一期版本，隨著生意的發(fā)展，內(nèi)容會不斷充實(shí)和完善，陸續(xù)推出新版本。 M品牌銷售部 CATALOG目錄 第一章 銷售部整體概述 M品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊伍，達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。 銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式： 3大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實(shí)地銷售隊伍） 3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計劃與評估體系） 全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。 銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是： 銷

3、售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 銷售部員工共同的價值觀是： 主人翁精神、團(tuán)隊精神、正直誠實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn) 銷售部人員工作遵循6大原則 通過建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊伍，致力于達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。 “3+3”架構(gòu)模式 3大硬件： SLT + SSG + FSF （銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）（銷售部秘書組）（實(shí)地銷售隊伍） 3大軟件： TSD + SOS + PAE （品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計劃與評估體系） SLT銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個銷售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。 SSG銷售部秘書組：由三個秘書組

4、成，負(fù)責(zé)銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算）的運(yùn)作和協(xié)調(diào)，以及IES體系（信息交流體系）的運(yùn)轉(zhuǎn)。 FSF實(shí)地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個地區(qū)的具體生意運(yùn)作。 TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。 SOS銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責(zé)，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。 PAE計劃分析評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。 銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一個人三個部分的有機(jī)組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)S

5、F代表身軀；3大軟件好比這個人前進(jìn)的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。 銷售部奉行“以人為本”的宗旨。 各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓(xùn)方案！ 1、No data,no talk 用數(shù)據(jù)事實(shí)講話 2、Resut-oriented 一切從結(jié)果著想 3、Clear OGSM 思維清晰和行動果斷 4、ENS-easy nest step 為對方考慮容易的下一步 5

6、、Initiatve and Innovative 積極主動并勇于創(chuàng)新 6、Reasonable espenses 注重開源節(jié)流 第二章 銷售部組織與人員職責(zé) 銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個組織，本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責(zé)，以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。SLT負(fù)責(zé)整個公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。 SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB運(yùn)作協(xié)調(diào)和IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)。 FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整銷售

7、隊伍，從而完成公司給定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。 市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。 （一）SLT組織一 SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。 二 SLT職責(zé) 1、生意發(fā)展 1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運(yùn)作模式等）； 2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃； 3）實(shí)地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。 2、組織建設(shè) 1）建立并完

8、善銷售部的整體操作系統(tǒng)； 2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊伍； 3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。 3、多部門協(xié)同 1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合； 2）確保銷售部，財務(wù)部，儲運(yùn)部在OSB系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。 三 SLT工作制度 1、SLT每月例會（每月5日左右） 1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃； 2）SLT同SSG，財務(wù)部，儲運(yùn)部舉行月度OSB例會； 3）SLT同市場部，市場調(diào)研部舉行每月溝通例會。 2、SLT每月工作重點(diǎn) SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn)，抄送

9、SSG，F(xiàn)SF。 1）本月銷售工作重點(diǎn)（一主兩次） 2）各市場目標(biāo)及工作重點(diǎn)。 四 SLT人員分工及職責(zé) 1 總經(jīng)理 1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略； 2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和廣告投放計劃； 3）負(fù)責(zé)SLT同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。 2 銷售總監(jiān) 1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展； 2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)； 3）在統(tǒng)管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。 3 銷售副總監(jiān) 1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)； 2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個市場； 3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)； 4）實(shí)地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級銷售經(jīng)理； 5）負(fù)責(zé)SLT同SSG

10、的溝通，并指導(dǎo)SSG的工作； 6）拓展新市場，承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。 （二）SCG組織一、SSG角色 SSG（Sales Secretary Group）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個OSB系統(tǒng)的運(yùn)作，和IES體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財務(wù)部，儲運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。 二、SSG職責(zé) 1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運(yùn)作 1）全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨-發(fā)運(yùn)-結(jié)算工作； 2）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案； 2負(fù)責(zé)IES體系運(yùn)轉(zhuǎn) 1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作； 2）按時提供各種報表和報告給SLT和FSF； 3）充當(dāng)SLT和FSF之間的溝通橋梁。 三、SS

11、G工作制度 1 SSG每月例會（每月8日左右） 每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。 2 OSB每月例會 參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運(yùn)作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進(jìn)。 四、SSG人員分工及職責(zé) 1、組長 1）負(fù)責(zé)SSG的正常運(yùn)轉(zhuǎn)； 2）領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項(xiàng)工作； 3）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪； 4）負(fù)責(zé)制定IES中的主要報表和報告，并督促其他人員完成IES有關(guān)工作； 5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)； 6）記錄和統(tǒng)計每月OSB運(yùn)作中各部門出

12、現(xiàn)的問題，在每月OSB例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進(jìn)到解決為止； 7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運(yùn)信息維護(hù)表”； 8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。 2、客戶服務(wù)代表 1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作； 2）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補(bǔ)貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”； 3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作。 3、客戶服務(wù)代表 1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪； 2）負(fù)責(zé)制定IES中的部分報表和報告； 3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。 （三）FSF組織一、FSF角色 FSF（Field Sales Force）意為實(shí)地銷售隊伍，由市

13、場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達(dá)到SLT制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。 二、FSF職責(zé) 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃； 2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)； 3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展； 4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 2組織建設(shè) 1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)

14、構(gòu)的凝聚力； 4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三、FSF工作評估標(biāo)準(zhǔn) 1生意發(fā)展 1）銷量目標(biāo)完成情況； 2）分銷系統(tǒng)拓展情況。 2組織建設(shè) 1）組織結(jié)構(gòu)動作水平 2）下屬及個人能力的提升情況。 （1）市場經(jīng)理一 市場經(jīng)理角色 市場經(jīng)理簡稱MM（Market Manager）,負(fù)責(zé)公司在該市場（通常為幾個省）的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實(shí)地的最高級別銷售經(jīng)理，直接向SLT分管經(jīng)理匯報。 二 市場經(jīng)理職責(zé) 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標(biāo)； 2

15、）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評估； 3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)； 4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。 2組織建設(shè) 1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場銷售隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水平； 3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平

16、合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力； 4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn) 1）所轄市場銷量與分銷水平 2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平 （2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色 區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(Unit Manager)負(fù)責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。 二 區(qū)域經(jīng)理職責(zé) 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)； 2）在市場經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月

17、度計劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)； 4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。 2組織建設(shè) 1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平； 3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定

18、的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力； 4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 區(qū)域經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn) 1所轄區(qū)域銷量與分銷水平 2所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平 （三）客戶經(jīng)理一 客戶經(jīng)理角色 區(qū)域經(jīng)理簡稱KAM(Key Account Manager)，負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運(yùn)作系統(tǒng)，以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報。 二 客戶經(jīng)理職責(zé) 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)； 2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃

19、和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)； 4）幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。 2組織建設(shè) 1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷商銷售隊伍； 2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率； 3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力； 4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下

20、，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 客戶經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn) 1所轄城市銷量與分銷水平 2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平第三章 銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng) 銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程，最大限度提高OSB運(yùn)作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。 OSB運(yùn)作系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運(yùn)部三個部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責(zé)及其運(yùn)作流程。 OSB操作流程分為“OP訂貨處理”、“SP貨物發(fā)運(yùn)”、“BC貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包括7個標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。 OSB系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公

21、式計算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險的有力手段。 OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。 1、OSB系統(tǒng)概述 2、OSB系統(tǒng)設(shè)計 1、OSB流程簡介 2、OP流程（訂單處理） 3、SP流程（貨物發(fā)運(yùn)） 4、BC流程（貨款結(jié)算）1、信用額管理制度CMR概述 2、信用額季度更新機(jī)制 1、配額管理制度概述 2、配額管理制度運(yùn)作細(xì)則 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度運(yùn)作細(xì)則一 OSB系統(tǒng)概述 OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運(yùn)作OTR循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密

22、性。 整個OSB流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間，實(shí)物流和資金流的雙向流動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領(lǐng)導(dǎo)核心，SSG為運(yùn)作中樞，銷售部財務(wù)部儲運(yùn)部三個部門密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。 概念解釋： OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨運(yùn)發(fā)結(jié)算) OTR：Order-To-Remittance(訂貨回款) SLT：Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組) SSG：Sales Secrtary Group(銷售部秘書組) 二 OSB系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo) OSB系統(tǒng)的設(shè)計目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一

23、）OSB系統(tǒng)目標(biāo) 整個OSB系統(tǒng)設(shè)計的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性，其著眼點(diǎn)在于三類客體； Customer（客戶）：M品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等； Ouder(訂單)：指每個客戶向M品牌公司所下的每張訂貨清單； Event(事件)：指OSB流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。 系統(tǒng)目標(biāo) 1 每個客戶)確定信用額)確定回款期)確定銷售經(jīng)理)確定分管SLT成員 每一個Customer(客戶)必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管實(shí)施銷售經(jīng)理，和一個分管的SLT成員。 2 每張訂單)唯一確定CSR)唯一確定SCR)唯一確定BCR 每一張訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務(wù)代表）進(jìn)行

24、訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn)，唯一確定的SCR（發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至CSR，并唯一確定的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。 3 每個事件)確定的SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對應(yīng)處理 整個OSB流程中的美意個事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理 （二）OSB生意目標(biāo)： 達(dá)到OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)OSB生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。M品牌的OSB生意目標(biāo)為： 1 訂單處理OP(Order Processing)： 當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付儲運(yùn)部； 需要ST（特別處理）的訂單SLT必須在第二日前作出通過與否的決定； 如未在規(guī)定的時間內(nèi)完成，有關(guān)部門必須及時填寫

25、“OSB問題記錄表”，向SLT作出書面解釋。 2 貨物發(fā)運(yùn)SP(Shipment)： 儲運(yùn)部必須在接受到貨單24小時內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到98%； 如果有任何貨物在48小時內(nèi)未發(fā)出，儲運(yùn)部應(yīng)向SLT作出書面解釋。 3 貨款結(jié)算BC(Billing&Collection)： 銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。 二 OSB流程一 OSB流程簡介 （圖略） 二 P（訂單處理） 訂單處理P（OrderOprocossing）是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范，由個環(huán)組成： （orderg owta）訂單生成 ）客戶根據(jù)市場銷售狀況，制定訂貨計劃 ）訂貨計劃由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對 ）市場部

26、經(jīng)理審批后傳真至SSG，并作好訂單記錄 OA(order accepttancce)訂單接收 ）SSG在收到訂單后，半小時通知市場部和客戶 2）SSG必須建好訂單務(wù)忘錄 QC(qualification check)合格性檢查 1）SG必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查 ）SSG必須進(jìn)行訂單金額核算 ）SSG必須進(jìn)行訂單生成檢測 4 （assignment check）配額檢查 ）SSG在處理訂單時，必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單 ）SSG在處理訂單時，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域 ）SSG若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批 CC(Credit Check)-信用檢

27、查 5-1 SSG必須對客戶進(jìn)行信用檢查： ）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~； ）確?？蛻魺o限超期應(yīng)收款。 5-2如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件，則在當(dāng)日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過； 5-3如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過20%以內(nèi)，則交SLT分管經(jīng)理審批，如通過則交財務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正； 5-4 如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請ST： 5-5以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理： ）因?yàn)榕e行訂貨會需要超出信用額度； ）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。 5-6當(dāng)SSG申請ST時，應(yīng)通知SLT三位成員討論，

28、并附上有關(guān)生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過，如果有SLT成員出差，SSG可通過電話進(jìn)行確認(rèn)由其秘書代簽； 申請ST的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。 5-7先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在萬元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。 (Manager Approval)-經(jīng)理批準(zhǔn) 6-1 SSG在對訂單進(jìn)行QCACCC三個步驟后，交SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)： ）銷售總監(jiān)在主管全國的同時，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場； ）銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場。 ）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 BC(Bill gene

29、ration)-找印送貨單 7-1 SSG經(jīng)過MA的訂單交財務(wù)部打印送貨單； 7-2 財務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單； 7-3 SSG必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至儲運(yùn)部。 三 SP流程（貨物發(fā)運(yùn)） SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實(shí)際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由個環(huán)節(jié)組成。 BT（Bill ransmission）-送貨單傳送 1-1 BT環(huán)節(jié)指SSG將送貨單傳送至儲運(yùn)部的操作； 2-2 SSG務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲運(yùn)部； 3-3 SSG在傳送送貨單時，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲運(yùn)部接收人員簽收。 BP(Bill Proces

30、sing)-送貨單處理 2-1儲運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案； 2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。 FD(Freinht Preparation)-貨物分揀 3-1 倉管員在受到出倉單小時內(nèi)，將每個客戶的貨物按單分揀完畢； 3-2 倉管員應(yīng)妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)。 4 TTF(Tredary To Freighter)-運(yùn)輸商 4-1 儲運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單24小時內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商； 4-2 司機(jī)從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處； 4-3 如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲運(yùn)部必須及時同銷售部取得聯(lián)系； 4-4

31、司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉管員處。 5 SV（Shipment Verfication）-發(fā)運(yùn)確認(rèn) 5-1 司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)； 5-2倉管員在處長復(fù)核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫成“每日發(fā)運(yùn)反饋（OSB-002）”，傳真至SSG，以使SSG方便客戶查詢； 5-3 文員在復(fù)核無誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG，并讓SSG在“送貨單返回記錄(OSB-003)上簽收。四 BC流程(貨款結(jié)算) BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過

32、程的操作規(guī)范，由個環(huán)節(jié)共同組成。 Wp(Weekly Plan)-每周收款計劃 1-1 SSG的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案； 1-2 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB-006）?！?IA(Inform Account)-通知客戶 2-1 BCR根據(jù)“每周收款計劃（OSB-006）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR將貨款結(jié)算通知（OSB-007）傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日天前傳真至客戶。 AC(Account Chedk)-客戶對賬 3-1 客

33、戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007）后，進(jìn)行對賬； 3-2 BCR在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即同SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。 AR(Account Remittance)-客戶匯款 4-1客戶對賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款； 4-2 客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)-匯款單傳送 5-1 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系； 5-2 BCR在對匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交CSR和財務(wù)部。6 UAR-1(Up

34、date Account/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄-1 SSG的CSR在收到BCR送來的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款記錄（OSB-005）”; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄-2 7-1 財務(wù)部在收到SSG送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目； 7-2 財務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 RR（Renittance Received）-匯款實(shí)際回籠 8-1 財務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT聯(lián)系； 8-2 貨款到賬后，財務(wù)部沖

35、減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。 信用額管理一 信用額管理制度CMR概述 信用額管理制度，以下簡稱CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風(fēng)險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運(yùn)作機(jī)制。 信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅固客戶信譽(yù)和增長潛力。 1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據(jù)。當(dāng)客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù) 2客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過往付賬記錄。 3增長潛力：主要是對未

36、來三個月客戶的生意增長預(yù)測，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計劃的影響等。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機(jī)制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。 信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成，即時一效。 計算公式如下： 客戶信用額=（上季度發(fā)運(yùn)量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時間）*下季度增長系數(shù) 一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配制度。 生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預(yù)期水平，致使供給量相應(yīng)不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)

37、暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進(jìn)行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。因此實(shí)施額管理制度具有重要的實(shí)現(xiàn)意義。 配額管理制度一 配額管理制度運(yùn)作細(xì)則 1 需要實(shí)施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的80%以下時就要實(shí)施配額管理； 2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次； 3 配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據(jù)情況而定； 4 每個星期五下4:00，倉管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫存報給SSG，然后SSG扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 5 SSG將實(shí)際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 6 SS

38、G根據(jù)SLT安排分配比例，制定配額表； 7 SSG將配額在下班前通知有關(guān)FSF經(jīng)理； 8 SSG在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域； POP管理制度一 POP管理制度概述 POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。 POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。POP管理制度即是將POP實(shí)施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種POP按照每一個客戶的銷售情況，分配至

39、每個客戶確定數(shù)量的配額。 二 POP管理制度運(yùn)作細(xì)則 1 SLT講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設(shè)計和制作； 2 市場部在POP制作完成并交付儲運(yùn)部后，及時通知SLT； 3 SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給SSG； 4 SSG根據(jù)SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF經(jīng)理； 5 CSR在每個客戶最近一次定貨時，將POP發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲運(yùn)部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好發(fā)運(yùn)記錄”； 6 儲運(yùn)部在收到銷售部POP發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)； 7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲運(yùn)部每周提供P

40、OP庫存記錄。 OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運(yùn)部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。 整個客戶信息的維護(hù)工作由SSG每月定期更新，在一個月之內(nèi)如有信息變化，必須及時通知財務(wù)部和儲運(yùn)部。 客戶信用等級一覽表 客戶儲運(yùn)信息一覽表 1 客戶信用等級一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期 2 客戶儲運(yùn)信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運(yùn)站等。所有客戶的退貨遵循以下四個原則： 1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨； 2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5%； 3 退貨的運(yùn)費(fèi)由

41、客戶支付； 4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。 所有客戶的退貨遵循以下程序： 1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額； 2 CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理簽名； 3 CSR通知客戶退貨； 4 倉管員收到實(shí)際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR； 5 CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無誤； 6 CSR將紅單傳真至客戶，以明確實(shí)收退貨數(shù)量和金額； 7 CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務(wù)部； 8 CSR和財務(wù)部同時沖減客戶應(yīng)收款。 OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉及多個部門協(xié)同運(yùn)作。 SLT、SSG

42、、財務(wù)部、儲運(yùn)部每月一次例會，檢計本月OSB運(yùn)作中的問題，以加強(qiáng)部門間溝通，提高OSB整體運(yùn)作效率。 會議時間：每月5日左右（由SSG通知） 會議地點(diǎn)：公司28樓會議室 會議內(nèi)容： 1 SSG回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 2 財務(wù)部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 3 儲運(yùn)部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 4 自由討論； 5 SLT總結(jié)，并落實(shí)每個問題解決方案和期限。 在OSB例會中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實(shí)。第四章銷售部IES體系銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括SL

43、T、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個IES體系以SSG作為運(yùn)轉(zhuǎn)中樞。 銷售部IES體系分為周報，月報，季度報告。年度報告四種類型， 涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。 IES體系以月報為主，包括六種報表和報告。 FSF每月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度報告”； SLT每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點(diǎn)”； SSG在此基礎(chǔ)上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報告”，并向財務(wù)部提供最新的“全國客戶信息等級一覽表”，同時向儲運(yùn)部提供最新的“全國客戶儲運(yùn)信息一覽表”。 1、IES簡介 2、IES主要內(nèi)容 1、銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01） 2、全國銷售月度報告（IES-M02）

44、 3、主要市場月度報告（IES-M03） 4、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04） 5、全國客戶儲運(yùn)信息一覽表（IES-M05） 6、全國銷售每月重點(diǎn)（IES-M06） 7、IES月報流程圖 （圖略） IES一 IES簡介 IES（Information Exchange System）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT三個組織之間信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門信息溝通的規(guī)范體系。SSG在IES體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。 IES在時間長度上按每周/每月/每季度/每年度劃分，以每月為主； IES在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品

45、類的銷量報告，應(yīng)收款報告，專欄報告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢； IES在內(nèi)容深度上從全國一直跟進(jìn)到市場，直至重點(diǎn)客戶，從總量一直西粉到品類直至單個規(guī)格。 二 IES主要內(nèi)容 1 銷售部周報 銷售部周報由SSG每周編定，呈報SLT，并備各級銷售經(jīng)理查詢； “銷售部每周簡報”編號為IES-W01，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)； 整體一覽、品類發(fā)運(yùn)、市場特寫、專柜報告四個部分。 2 銷售部月報 銷售部月報包括三個部分： 1）FSF各級銷售經(jīng)理月度報告，編號為IES-M01送至SSG； 2）SSG編定的月報，包括： A “全國銷售月度報告”IES-M02送至SLT； B “主要市場月度報告”-IES-M

46、03，分送各市場經(jīng)理； C “全國客戶信息等級一覽表” IES-M04，送交財務(wù)部； D “全國客戶儲運(yùn)信息一覽表”IES-M05，送交儲運(yùn)部。 3）SLT發(fā)出的“全國銷售每月工作重點(diǎn)”，編號為IES-M06，分送SSG和各市場經(jīng)理。3 銷售部季度報告 銷售部季度報告包括四個部分 1）FSF各級銷售經(jīng)理季度報告，編號為IES-Q01，交至SSG； 2）SSG編定的季度報告，包括： A “全國銷售季度分析報告”IES-Q02，送至SLT； B “主要市場季度分析報告”IES-Q03，分送SSG和各市場經(jīng)理； 3）SLT發(fā)出的“全國銷售季度計劃”，編號為IES-Q04，分送SSG和各市場經(jīng)理； 4

47、）財務(wù)部發(fā)出的“全國銷售季度信用額更新表”，編號為IES-Q05，分送SLT、SSG和各市場經(jīng)理。4 銷售部年度報告 銷售部年度報告包括三個部分： 1）FSF各級銷售經(jīng)理年度總結(jié)報告，編號為IES-Y01，交至SSG； 2）SSG編定的年度報告，包括： A “全國銷售年度分析報告”IES-Y02，送至SLT； B “主要市場年度分析報告”IES-Y03，分送各市場經(jīng)理； C “全國客戶年度返利計算表”IES-Y04，分送各市場經(jīng)理。 3）SLT發(fā)出的“全國銷售年度回顧與計劃”，編號為IES-Y05，分送SSG和各市場經(jīng)理。 銷售部周報由SSG負(fù)責(zé)編定，全稱為“銷售部每周簡報”，編號IES-W0

48、1，每周星期二前完成，呈報SLT。包括以下四個部分； 1 整體一覽 1）本周全國總回款金額，總發(fā)運(yùn)量，總專柜銷量，以及本月至今進(jìn)累計額； 2）本周各市場回款金額，發(fā)運(yùn)量，專柜銷量，以及本月至今累計額。 2 品類發(fā)運(yùn) 本周各品類系列總發(fā)運(yùn)量，以及本月至今累計額。 3 市場特寫 1）本周重點(diǎn)市場各個客戶的回款金額，發(fā)運(yùn)量，以及本月到今累計額； 2）本周重點(diǎn)市場的市場經(jīng)理工作小結(jié)和下周計劃。 4專柜報告 1）全國各市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計額； 2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計額。一 銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01） 銷售經(jīng)理月度報告由FSF各級經(jīng)理填寫，每月3日前傳真

49、給其上級經(jīng)理和SSG。 1整體回顧 本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。 2問題剖析 對于工作中存在的問題是分析和對策。 3所需支持 列舉工作中存在的問題的分析和對策。 4下月重點(diǎn) 列出下月工作的目標(biāo)和重點(diǎn)（一主兩次），以及完成工作的分階段步驟和時間表。 二 全國銷售月度報告（IES-M02） 全國銷售月度報告由SSG負(fù)責(zé)編寫，每月5日前完成并送呈SLT。 1全國生意整體回顧 1）重要數(shù)據(jù)一覽 包括本月總發(fā)運(yùn)量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費(fèi)用，以及本年至今累計額； 2）全國生意總量趨勢分析 本年度逐月總回款額、總發(fā)運(yùn)量、總銷售費(fèi)用析線圖。 2 全國品類發(fā)運(yùn)量分析 1）全國總發(fā)運(yùn)量中各品

50、類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢圖； 2）主要品類分市場發(fā)運(yùn)量及其所占比例分析。 3 全國應(yīng)收款分析 1）全國應(yīng)收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖； 2）各市場應(yīng)收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。4主要市場生意分析 1）統(tǒng)計各市場本月發(fā)展運(yùn)量，回款額，及銷售費(fèi)用，及其晚場目標(biāo)百分比和相比上月百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖； 2）統(tǒng)計各市場本年度至今總發(fā)運(yùn)量，總回款額，及總銷售費(fèi)用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。 5全國專柜生意分析 1）統(tǒng)計各主要市場本月專柜銷量及其費(fèi)用，及其本年度至今累計額，并輔之以柱狀圖和餅圖，以及全國總小

51、量走勢折線圖； 2）統(tǒng)計本月全國專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖； 3）廣州本月各專柜銷量報表。 6全國年度退貨跟蹤記錄表 7全國客戶年度生意跟蹤記錄表三 主要市場月度報告（IES-M03） 主要市場月度報告由SSG負(fù)責(zé)編定，分市場裝訂，每月5日前完成并分送各市場經(jīng)理。 1生意整體回顧 1）重要數(shù)據(jù)一覽 包括本月該市場發(fā)運(yùn)量、回款額、專柜銷售、銷售費(fèi)用，以及本年至今累計額； 2）本年度生意趨勢折線圖。 2市場品類發(fā)運(yùn)量分析 該市場本月總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖、餅圖； 3客戶生意跟蹤報告 該市場所有客戶本月發(fā)運(yùn)量、回款額、應(yīng)收款余額，及其年度累計額。 四 全國客戶

52、信用等級一覽表（IES-M04） 全國客戶信用等級一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每月8日前完成并送交財務(wù)部： 包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期。五 全國客戶儲運(yùn)信息一覽表（IES-M05） 全國客戶儲運(yùn)信息一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每月8日前完成并送交儲運(yùn)部。 包括最新的客戶名錄及其倉庫地址，聯(lián)系電話，以及指定運(yùn)輸商名稱，地址，電話及指定簽收人等信息。六 全國銷售每月工作重點(diǎn)（IES-M06） 全國銷售每月工作重點(diǎn)由SLT每月3日前發(fā)出，分送SSG和各級銷售經(jīng)理。包括本月銷售部工作重點(diǎn)，和各市場工作部署，以及各市場銷售目標(biāo)。第五章 銷售部政策與制度 銷售部政策與制度主要分為兩大部分，一部分是關(guān)銷售

53、經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。 銷售經(jīng)理的短期出差費(fèi)用制度規(guī)定了交通費(fèi)用，酒店費(fèi)用，出差補(bǔ)貼等一系列規(guī)章制度。 銷售經(jīng)理的長期差費(fèi)用規(guī)定了銷售經(jīng)理的長住外地的一系列租房、電話費(fèi)用、補(bǔ)貼等制度。 銷售經(jīng)理的日常費(fèi)用和備用金制度，就出租車費(fèi)用，移動電話費(fèi)用，交際應(yīng)酬費(fèi)用，辦公費(fèi)用，和備用金等作出了明確規(guī)定。 銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T必須遵守公司的有關(guān)規(guī)定，確保先申請再招聘，并按照公司有關(guān)規(guī)定完善人員聘用手續(xù)。 銷售經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報銷制度一 交通費(fèi)用 1 長途旅行乘坐飛機(jī)，僅限經(jīng)濟(jì)艙。 2 城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，

54、不得乘坐出租汽車。 3 市內(nèi)交通可以乘坐公共汽車或出租汽車?yán)塾嬞M(fèi)用不得超過規(guī)定限額（附后）。 二 酒店費(fèi)用 1 每人每天住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過300元。 如兩位同事同時出差，以上定額是以一個房間同時入住兩位同性的同事為準(zhǔn)。 2 酒店內(nèi)的電話費(fèi)必須在房費(fèi)發(fā)票上專列，或另開一張發(fā)票，并需有明細(xì)單。 3 酒店內(nèi)的餐費(fèi)必須獨(dú)開具飲食發(fā)票，列作應(yīng)酬費(fèi)用，但累計費(fèi)不得超過規(guī)定限額（附后）。 三 出差補(bǔ)貼 1 區(qū)域經(jīng)理每人每天補(bǔ)貼35元，無需提供發(fā)票。 2 市場經(jīng)理每人每天補(bǔ)貼50元，無需提供發(fā)票。 3 財務(wù)部會在報銷時自動計算出差天數(shù)和補(bǔ)貼金額，補(bǔ)貼在每月工資中發(fā)放。 每個從廣州派往外地工作的銷售經(jīng)理，必須選定其轄區(qū)內(nèi)的一個主要城市作為其長期居住地，在當(dāng)?shù)刈夥块L住，視為長期出差。 一 租房程序 1 將預(yù)定的租房合同傳真回SSG，報主管經(jīng)理批準(zhǔn)。 2 主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，將正式合同傳真回SSG，SSG復(fù)印一份給財務(wù)部備案。 3 按照合同規(guī)定，