XX國際貿(mào)易有限公司財務(wù)管理模式設(shè)計方案（PPT+90頁）.ppt

1、華能財務(wù)管理設(shè)計,財務(wù)戰(zhàn)略 財務(wù)組織 財務(wù)管理 財務(wù)管理流程,財務(wù)戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略 財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 損益表預(yù)測,投資戰(zhàn)略-自有存貨投資分析,采購服務(wù)商,一體化企業(yè),主要存貨： 小批量產(chǎn)品 大批量產(chǎn)品 作為產(chǎn)品核心部件的原材料或半成品,2000年財務(wù)報表上的存貨金額來自于由于供應(yīng)商未開發(fā)票而形成的“假存貨”或代理公司、子公司等的庫存,連接國內(nèi)生產(chǎn)商與國外經(jīng)銷商的中間商； 不了解市場需求，不能預(yù)測市場風(fēng)險； 銷售規(guī)模小，每筆業(yè)務(wù)成交量小,無庫存戰(zhàn)略,市場的主導(dǎo)者； 實行營銷戰(zhàn)略，對市場需求及風(fēng)險做出預(yù)測； 依靠品牌戰(zhàn)略，加強對供應(yīng)商控制； 銷售規(guī)模擴大，采購成本增加,保留適當(dāng)庫存,存貨管理是

2、要使存貨量能達(dá)到相對最優(yōu),不能及時供貨，損失訂單； 采購成本高； 商品漲價風(fēng)險,儲存成本； 資金占用； 存貨過時、自然損耗,存貨數(shù)量過小,存貨數(shù)量過大,存貨管理,確定自有存貨種類、確定最佳存貨量,2002年預(yù)計銷售收入7500萬元，銷售成本6337.5萬元； 但需庫存產(chǎn)品的銷售收入約占總銷售收入的70%左右，故需庫存產(chǎn)品銷售收入為5250萬元，銷售成本4436萬元，建議： 2002年 需庫存產(chǎn)品周轉(zhuǎn)次數(shù)=需庫存產(chǎn)品成本/平均存貨=30次 2002年預(yù)計實際自有平均存貨金額為145萬元,2002年建議：自有平均存貨金額為145萬元 自有庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=全部銷售成本/平均存貨=43次,存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)應(yīng)

3、逐年減少,存貨周轉(zhuǎn) 次數(shù)變動,2003年,2004年,2005年,2006年,2002年,減少存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)的前提： 公司對終端市場需求越來越了解 銷售過程中能有效控制經(jīng)銷商,存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)最低控制在20次,投資戰(zhàn)略-應(yīng)收帳款投資分析,采購服務(wù)商,一體化企業(yè),無目標(biāo)客戶定位 無營銷規(guī)劃，不能預(yù)測及規(guī)避市場風(fēng)險 缺乏對經(jīng)銷商的有效控制，在某種程度上受經(jīng)銷商控制,企業(yè)戰(zhàn)略,財務(wù)戰(zhàn)略,保守的信用政策，嚴(yán)格控制應(yīng)收帳款，對經(jīng)銷商信用期間為45天，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率偏高,適當(dāng)開放的信用政策，適當(dāng)延長對經(jīng)銷商信用期間，降低應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,能把握市場需求 通過營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)測市場風(fēng)險 依靠品牌戰(zhàn)略有效控制渠道經(jīng)銷

4、商,良好的應(yīng)收帳款管理能夠促進(jìn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展,擴大銷售規(guī)模 增強市場競爭力 減少庫存成本,壞帳損失 機會成本 管理成本 增加現(xiàn)金折扣成本 增加風(fēng)險,正面效果,負(fù)面效果,持有應(yīng)收帳 款,確定信用標(biāo)準(zhǔn) 確定信用期限 現(xiàn)金折扣政策 收賬政策 應(yīng)收帳款追蹤分析,應(yīng)收帳款管理,適當(dāng)放寬預(yù)付、應(yīng)收賬款制度，對合作伙伴提供一定的信用支持,向經(jīng)銷商提供一定的信用,向供應(yīng)商提供一定的資金融通,對經(jīng)銷商進(jìn)行ABC分類，向A類客戶提供一定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的信用,對供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類，向A類供應(yīng)商提供一定的資金融通,投資戰(zhàn)略-2001年對外投資情況,單位：元,2001年長期投資情況,資料來源：財務(wù)部,投資戰(zhàn)略-對外投資分析進(jìn)

5、行對外投資時要加強財務(wù)投資風(fēng)險控制,不輕易投入與公司主營業(yè)務(wù)無關(guān)的投資項目 加強對已選定的投資項目的財務(wù)評估和建議 加強對投資項目管理過程中的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)分析 不提供業(yè)務(wù)合作伙伴以外企業(yè)的擔(dān)保、借款,籌資戰(zhàn)略-籌資方式比較,籌資資方式選擇：經(jīng)營中當(dāng)出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈或需要進(jìn)行大額投資時，在自有資金不能滿足的情況下，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)幕I資方式,商業(yè)信用 短期借款 長期借款 發(fā)行債券 內(nèi)部擴股 股票上市,財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略-部分財務(wù)指標(biāo)建議,2002,2003,2004,2005,2006,銷售毛利率 15.5% 15.5% 15.5% 15.5% 15.5% 產(chǎn)品銷售成本/產(chǎn)品銷售收入 84.5% 84.5%

6、84.5% 84.5% 84.5% 產(chǎn)品銷售利潤率 10.5% 10.5% 10.5% 10.5% 10.5% 銷售凈利率 5% 5% 5% 5% 5% 管理費用/產(chǎn)品銷售收入 4% 4% 4% 4% 4% 流動比率 保持在1.5-2.1之間 速動比率 保持在0.8-1.2之間 存貨周轉(zhuǎn)率 2002年建議為43次，以后可逐年降低 資產(chǎn)負(fù)債率 保持在45%左右，以后年度可根據(jù)投資情況加大比率,加強對銷售毛利率的，使銷售凈盈利率達(dá)到5%,水泵部2001年數(shù)據(jù)分析 業(yè)務(wù)收入：6170萬元 主業(yè)成本：5386萬元 營業(yè)費用：132萬元（2.1%) 毛利：652萬元 管理費用分?jǐn)偅?58*10/26=2

7、14.6萬元（3.5%) 財務(wù)費用：無 稅前利潤：652-214.6=437.4萬元 稅后利潤率=437.4*67%/6170=4.7% 凈資產(chǎn)收益率 =437.4*67%/（3630*10/26）=21% （資料來源：財務(wù)部）,價格 =成本+利潤 =銷售成本+經(jīng)營費用+管理費用+利潤 價格-銷售成本 =經(jīng)營費用+管理費用+利潤 =5%+3%+5%/67%=15.5% 平均銷售毛利率要達(dá)到15.5%,2002-2006年主營業(yè)務(wù)損益表預(yù)測,財務(wù)組織,財務(wù)組織結(jié)構(gòu),董 事 會,董 事 長,監(jiān) 事 會,總 經(jīng) 理,戰(zhàn)略規(guī)劃委員會,技術(shù)中心,營銷中心,管理中心,技術(shù)品管部,辦公室,財務(wù)部,人力資源部

8、,投資管理部,東南亞銷售部,歐洲銷售部,中東銷售部,美洲銷售部,成套部,財務(wù)規(guī)劃委員會,供應(yīng)管理部,市場運作部,管理會計,成本會計,稅務(wù),出納,管理會計,部門名稱,財務(wù)部,職能： 負(fù)責(zé)公司財務(wù)分析、現(xiàn)金管理、籌資與投資管理、稅務(wù)籌劃、信用管理、預(yù)決算管理、會計核算、成本管理、財務(wù)監(jiān)督工作,考核指標(biāo)及權(quán)重： 財務(wù)報表完成及時性 財務(wù)工作準(zhǔn)確性 財務(wù)費用控制 財務(wù)預(yù)算控制情況 稅務(wù)籌劃效果 資金供應(yīng)及時性 應(yīng)收賬款壞賬率 重要任務(wù)完成情況,財務(wù)部崗位設(shè)置,上級：管理總監(jiān) 擬設(shè)崗位： 財務(wù)部經(jīng)理 稅務(wù)崗 成本會計 會計 出納員,涉及流程名稱： 一般報銷流程 固定資產(chǎn)采購流程 超預(yù)算審批流程 預(yù)算及計

9、劃流程 應(yīng)收帳款管理流程 費用控制流程,部門職責(zé)： 進(jìn)行宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測、外匯市場預(yù)測和公司需要的資金預(yù)測，實現(xiàn)對資金的有效調(diào)度 編制和執(zhí)行預(yù)算、財務(wù)收支計劃、信貸計劃，擬定并實施資金籌措和使用方案，合理有效使用資金 進(jìn)行各項成本的預(yù)測、計劃、分析和考核，加強對成本費用的控制 定期進(jìn)行財務(wù)分析和公司運行狀況分析，為公司經(jīng)營管理決策提供翔實依據(jù) 進(jìn)行稅務(wù)籌劃，辦理稅務(wù)事宜 對公司各項業(yè)務(wù)計劃、公司投資項目進(jìn)行財務(wù)可行性論證 參與合同條款審查工作，監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，監(jiān)控合同執(zhí)行風(fēng)險 負(fù)責(zé)財務(wù)資料的真實、準(zhǔn)確，各類憑證、數(shù)據(jù)的存檔 執(zhí)行國家規(guī)定的會計準(zhǔn)則，制定公司內(nèi)部財務(wù)、會計制度和工作程序,財務(wù)部部

10、門職責(zé),財務(wù)管理,財務(wù)管理內(nèi)容,預(yù)算管理 現(xiàn)金管理 應(yīng)收帳款管理 成本管理 財務(wù)風(fēng)險管理 財務(wù)分析方法,財務(wù)管理內(nèi)容（一）,預(yù)算管理 現(xiàn)金管理 應(yīng)收帳款管理 成本管理 財務(wù)風(fēng)險管理 財務(wù)分析方法,財務(wù)預(yù)算管理體制,組織體系： 預(yù)算管理委員會是在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的公司預(yù)算管理的常設(shè)機構(gòu)。其主要職責(zé)是：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、政策、程序等；各項預(yù)算的審定、監(jiān)督、控制與調(diào)整修訂等 財務(wù)部是主管財務(wù)預(yù)算管理的職能部門。其主要職責(zé)是：匯總、平衡各部門的年度財務(wù)預(yù)算；研究、編制集團(tuán)的年度財務(wù)預(yù)算；對集團(tuán)未來經(jīng)營的持續(xù)增長做出預(yù)測 ；分解和下達(dá)各項財務(wù)預(yù)算指標(biāo)；月（季）度監(jiān)督、檢查、分析、總結(jié)和評

11、價各部門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況 各部門應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況，負(fù)責(zé)本部門的財務(wù)預(yù)算管理工作，編制、上報本部門的財務(wù)預(yù)算，檢查、分析、總結(jié)和上報本部門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況,公司實行統(tǒng)一計劃、分級管理的財務(wù)預(yù)算管理體制 統(tǒng)一計劃：指全公司的年度經(jīng)營目標(biāo)實行集中統(tǒng)一的管理原則 分級管理：指各項財務(wù)預(yù)算指標(biāo)統(tǒng)一向各部門分解、下達(dá)；業(yè)經(jīng)下達(dá)的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)由各部門負(fù)責(zé)落實,財務(wù)預(yù)算期和編制工作期,財務(wù)預(yù)算期 指財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行期。 公司的財務(wù)預(yù)算期為每年的1月1日至12月31日。,財務(wù)預(yù)算編制工作期 指財務(wù)預(yù)算實際編制的時間。 公司的預(yù)算應(yīng)在預(yù)算期上一年度的11月開始著手編制。,財務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系,商品銷售

12、預(yù)算 （數(shù)量、單價、收入）,產(chǎn)品成本預(yù)算 （采購數(shù)量、單價及總額、采購費用）,期末產(chǎn)品存貨余額預(yù)算（虛擬庫存金額）,長期銷售預(yù)算,費用預(yù)算 （各項經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用）,資本支出預(yù)算 （固定資產(chǎn)更新、新建項目等）,預(yù)算現(xiàn)金流量表,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)算損益表,現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）,銷售預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,報表預(yù)算,財務(wù)預(yù)算所需相關(guān)部門提供的資料,公司管理委員會應(yīng)提供的資料,部門,資料,公司管理委員會,年度經(jīng)營目標(biāo),公司年度總銷售額目標(biāo) 每一個區(qū)域市場的銷售額目標(biāo) 公司毛利潤額 公司凈利潤額 公司研發(fā)投入 公司生產(chǎn)投入（即模具投入） 公司總營銷費用 新產(chǎn)品銷售額、利潤額及營銷費用 對

13、建筑物投資額 對外投資額,市場運作部應(yīng)提供的資料,部門,資料,市場運作部,年度市場營銷計劃及相關(guān)費用,各產(chǎn)品銷售價格、數(shù)量 市場調(diào)研費用 促銷方式及費用 產(chǎn)品國外注冊費用 展覽費 樣品費 國內(nèi)運費 庫存費用（除管庫人員工資等費用以及倉庫折舊） 貨物出運各項費用（國際運費、報關(guān)、配載等發(fā)生的相關(guān)費用） 客戶投訴處理發(fā)生的費用 本部門人員國內(nèi)差旅費 本部門人員涉外費,銷售部應(yīng)提供的資料,部門,資料,銷售部,年度產(chǎn)品銷售計劃及相關(guān)費用,年度本區(qū)域市場銷售總額及對各客戶的銷售額 應(yīng)收帳款 客戶走訪費用 國內(nèi)差旅費 業(yè)務(wù)招待費,供應(yīng)管理部應(yīng)提供的資料,部門,資料,供應(yīng)管理部,存貨情況、年度產(chǎn)品采購計劃及

14、相關(guān)費用,各產(chǎn)品采購價格、數(shù)量 庫存產(chǎn)品積壓引起的損失 供應(yīng)業(yè)務(wù)員以及質(zhì)檢人員的差旅費 供應(yīng)業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)招待費,技術(shù)品管部應(yīng)提供的資料,部門,資料,技術(shù)品管部,年度產(chǎn)品開發(fā)計劃及相關(guān)費用,新產(chǎn)品開發(fā)所需的各項設(shè)備、材料金額 開新模具需投入的金額 檢測設(shè)備所需投入 技術(shù)開發(fā)人員差旅費 技術(shù)認(rèn)證費用 專利申請費用,辦公室應(yīng)提供的資料,部門,資料,辦公室,年度辦公用品采購計劃、活動及相關(guān)費用,購置固定資產(chǎn)支出 固定資產(chǎn)租賃費 固定資產(chǎn)維修費 辦公用品（低值易耗品）購置支出 水電、電話、傳真等費用 會議、職工活動支出 報刊雜志、書籍等支出 車輛管理費用支出 公關(guān)等所需費用 與法律事務(wù)相關(guān)的支出 本部門

15、人員差旅費,財務(wù)部應(yīng)提供的資料,部門,資料,財務(wù)部,年度折舊計劃、利息支出,固定資產(chǎn)折舊 已借款項利息 本部門人員差旅費,人力資源部應(yīng)提供的資料,部門,資料,人力資源部,年度工資計劃、培訓(xùn)計劃及費用預(yù)算,全體員工工資、福利、獎金等預(yù)算 員工培訓(xùn)支出預(yù)算 員工招聘支出 解決員工勞動關(guān)系爭議所需要的支出 人力資源部人員差旅費,投資部應(yīng)提供的資料,部門,資料,投資部,年度投資計劃,年度投資總額 投資回報率 投資部人員差旅費 業(yè)務(wù)招待費 對所投資公司的審計、檢查等費用 投資過程中可能產(chǎn)生的其他費用,成套部應(yīng)提供的資料,部門,資料,成套部,年度投標(biāo)計劃、運作計劃及相關(guān)費用,中標(biāo)額、合同額及利潤額預(yù)算 應(yīng)

16、收帳款額 部門人員差旅費 業(yè)務(wù)招待費 投標(biāo)中發(fā)生的各項費用 售后服務(wù)所需支出,公司財務(wù)預(yù)算及計劃流程,總經(jīng)理,管理 委員會,行政部,各部門,財務(wù)部,年度目標(biāo) 總預(yù)算確定,審批,年度部門規(guī)劃,公司年度 工作計劃,重訂部門規(guī)劃,信息提供,工作計劃,收入、支出預(yù)算,預(yù)算審核、匯總、平衡,超額,是,否,公司年度 各項預(yù)算,實施,審批,每年11月份，各相關(guān)部門制定銷售基準(zhǔn)價格及采購基準(zhǔn)價格 每年11月15日之前，各部門將編制好是財務(wù)預(yù)算草案及編制說明上交財務(wù)部 經(jīng)批準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算，于每年的1月正式下達(dá)各部門,說明：,財務(wù)預(yù)算制定程序,市場運作部： 產(chǎn)品目錄 銷量預(yù)測 倉庫管理費預(yù)算,供應(yīng)管理部： 采購價格

17、 采購計劃 采購費用,市場運作部： 銷售價格,各相關(guān)部門,管理委員會,管理委員會（由總經(jīng)理及營銷總監(jiān)、市場運作部經(jīng)理、銷售經(jīng)理、供應(yīng)管理部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等組成）： 從公司長遠(yuǎn)利益、整體利益的角度對采購價格、銷售價格予以評價、修訂,財務(wù)部,財務(wù)部經(jīng)理、成本會計等： 核算公司毛利 協(xié)調(diào)相關(guān)部門 確定采購基準(zhǔn)價格 確定銷售基準(zhǔn)價格 （參照采購基準(zhǔn)價格制定流程及銷售基準(zhǔn)價格制定流程）,財務(wù)部,財務(wù)部經(jīng)理、成本會計等： 核算公司毛利 協(xié)調(diào)相關(guān)部門 確定采購基準(zhǔn)價格 確定銷售基準(zhǔn)價格,公司各部門,公司全體部門： 本部門的費用預(yù)算,財務(wù)部： 核算公司經(jīng)營費用比例、管理費用比例、凈利潤 協(xié)調(diào)各部門費用預(yù)算 確

18、定本年度各部門預(yù)算及公司整體預(yù)算,人力資源部： 供應(yīng)管理部人員工資,財務(wù)部： 自建庫房折舊,采購價格1：定制產(chǎn)品供應(yīng)基準(zhǔn)價格制定流程,市場運作部,總經(jīng)理,供應(yīng)管理部,財務(wù)部,供應(yīng)管理 委員會,審批,產(chǎn)品工藝和 材料信息,產(chǎn)品目錄和 銷售預(yù)測,技術(shù)品管部,產(chǎn)品分類,基準(zhǔn)價格 產(chǎn)品目錄,審核,歷年價格 數(shù)據(jù),供應(yīng)廠商和 市場信息,產(chǎn)品成本核算,制定標(biāo)準(zhǔn)價格,審核采購 標(biāo)準(zhǔn)價格,復(fù)核信息 有效性,備案,實施,注：供應(yīng)管理委員會由供應(yīng)管理部經(jīng)理、市場運作部經(jīng)理、財務(wù)人員、技術(shù)品管部人員、營銷總監(jiān)、總經(jīng)理等人員組成。,采購價格2：非定制產(chǎn)品采購市場標(biāo)準(zhǔn)價格制定流程,市場運作,總經(jīng)理,供應(yīng)管理,財務(wù),供應(yīng)

19、管理 委員會,審批,質(zhì)量要求,產(chǎn)品目錄和 銷售預(yù)測,技術(shù)品管,產(chǎn)品分類,市場價格 產(chǎn)品目錄,審核,歷年價格 數(shù)據(jù),供應(yīng)廠商和 市場信息,制定市場 標(biāo)準(zhǔn)價格,審核市場 標(biāo)準(zhǔn)價格,復(fù)核信息 有效性,備案,實施,注：供應(yīng)管理委員會由供應(yīng)管理部經(jīng)理、市場運作部經(jīng)理、財務(wù)人員、技術(shù)品管部人員、營銷總監(jiān)、總經(jīng)理等人員組成。,采購價格3：臨時采購價格確定流程,市場運作,總經(jīng)理,供應(yīng)管理,財務(wù),供應(yīng)管理 委員會,審批,質(zhì)量要求,臨時性的產(chǎn) 品采購要求,技術(shù)品管,供應(yīng)廠商和 市場信息,市場 價格建議,審核市場 價格,備案,實施,注：供應(yīng)管理委員會由供應(yīng)管理部經(jīng)理、市場運作部經(jīng)理、財務(wù)人員、技術(shù)品管部人員、營銷總

20、監(jiān)、總經(jīng)理等人員組成。,審核市場 價格,銷售價格：銷售基準(zhǔn)價格制定流程,市場運作部,供應(yīng)管理部,財務(wù)部,是,提供采購價格,可行,根據(jù)預(yù)算計算平均毛利,否,合適,是,執(zhí)行,提出價格、銷售預(yù)測,產(chǎn)品改進(jìn),否,技術(shù)開發(fā)部,產(chǎn)品功能設(shè)計開發(fā),降低采購價格,否,可行,是,否,根據(jù)預(yù)算重新計算平均毛利,成本預(yù)算控制 費用預(yù)算控制,管理委員會,總經(jīng)理,審批,簽字,制定基準(zhǔn)價格,是,否,財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的控制和反饋程序,財務(wù)部門,財務(wù)部門,總經(jīng)理或管理委員會,各部門,下達(dá)經(jīng)審批的預(yù)算 監(jiān)督收入、貨款入賬 對比預(yù)算控制成本、費用列支，及時提出警告,下達(dá)預(yù)算；監(jiān)控,通報,每月上報對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，對超預(yù)算開支說明

21、原因 及時上報發(fā)生的不可控費用,審批,匯報評價 建議,匯報各部門預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行評價 對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出財務(wù)解決建議,針對預(yù)算中出現(xiàn)的問題，調(diào)整原預(yù)算 及時調(diào)整經(jīng)營措施,財務(wù)管理內(nèi)容（二）,預(yù)算管理 現(xiàn)金管理 應(yīng)收帳款管理 成本管理 財務(wù)風(fēng)險管理 財務(wù)分析方法,現(xiàn)金概念的界定,企業(yè)持有現(xiàn)金,交易性需要,預(yù)防性需要,投機性需要,-日常現(xiàn)金支付的需要,-以防發(fā)生意外的支付的需要,-用于不尋常的購買機會,動機,管理成本,機會成本,成本,現(xiàn)金管理的要求,提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 加速收款：減少賒銷；建立科學(xué)的收賬政策；采用安全快速的結(jié)算方式 控制付款：延緩應(yīng)付款的支付時間；在允許的情況下使用現(xiàn)金浮游量

22、及適度透支 力爭現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出同步進(jìn)行，將加速收款和控制付款有效的結(jié)合,保證現(xiàn)金周轉(zhuǎn)安全 建立、健全現(xiàn)金收支的內(nèi)部控制制度：明確現(xiàn)金收支的職責(zé)分工和內(nèi)部牽制制度；明確現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)限；做好收支憑證的管理及賬目核對 按照國家有關(guān)規(guī)定，組織現(xiàn)金收支，保證現(xiàn)金安全,財務(wù)管理內(nèi)容（三）,預(yù)算管理 現(xiàn)金管理 應(yīng)收帳款管理 成本管理 財務(wù)風(fēng)險管理 財務(wù)分析方法,企業(yè)持有應(yīng)收帳款的正、負(fù)面效果分析,擴大銷售規(guī)模 增強市場競爭力 減少庫存成本,管理成本 機會成本 壞帳損失 增加現(xiàn)金折扣成本 增加風(fēng)險,持有應(yīng)收帳款的正面效果,持有應(yīng)收帳款的負(fù)面效果,應(yīng)收帳款管理,應(yīng)收帳款管理信用政策的制定,確定信用標(biāo)準(zhǔn),

23、確定信用期限,現(xiàn)金折扣政策,制定信用政策,業(yè)務(wù)部門的客戶征信調(diào)查：信譽，償債能力，可抵押資產(chǎn)，可能影響客戶付款的經(jīng)濟(jì)環(huán)境 根據(jù)預(yù)計的壞帳損失率劃分信用等級 銷售部門隨時反映客戶信用變化情況,根據(jù)客戶信用情況以及信用等級 參考行業(yè)的信用期限 結(jié)合企業(yè)持有應(yīng)收帳款的成本效益分析,結(jié)合信用期限制定現(xiàn)金折扣期和折扣率 根據(jù)企業(yè)預(yù)計的總體賒銷規(guī)模 根據(jù)該客戶的營運情況、信用級別 根據(jù)與公司的交易次數(shù)、累計金額以及收益額度,對違反信用條件客戶的收賬政策,重新對該客戶進(jìn)行信用等級調(diào)查、評價 收賬方法應(yīng)得當(dāng)，寬嚴(yán)適度 權(quán)衡催帳收益與催帳費用的關(guān)系,客戶信用管理：根據(jù)資信調(diào)查進(jìn)行客戶評級管理,客戶資信調(diào)查內(nèi)容,

24、企業(yè)概況：年度營業(yè)額、資產(chǎn)凈值、公司歷史、人員、銷售渠道 付款習(xí)慣：總交易次數(shù)、額度，最高信用額度、延遲付款比例等 財務(wù)狀況：客戶的財務(wù)狀況。各類財務(wù)指標(biāo)。 公共紀(jì)錄：企業(yè)發(fā)展史、經(jīng)營狀況、相關(guān)企業(yè)、商帳追討紀(jì)錄等。,客戶評級： 甲級：經(jīng)營穩(wěn)定，自身財務(wù)狀況佳，誠信度高，有較長交易歷史，且歷史記錄佳 乙級：經(jīng)營穩(wěn)定，誠信度高，有一定交易歷史，歷史記錄佳。 丙級：其它,客戶信用管理,根據(jù)客戶資信狀況進(jìn)行放帳管理 放賬最高限額：上一年度該代理商各批次平均定貨量的1.5倍。 安全放賬限額：上一年度該代理商贏利的1.5倍 甲級資質(zhì)客戶可放賬超過安全限額，乙級資質(zhì)客戶不得超過安全限額，丙級資質(zhì)客戶不予放

25、賬,放賬額度,根據(jù)銷售季節(jié)核算，放賬周期最多不超過一個銷售周期,放賬周期,乙級以上資質(zhì)客戶可采用T/T方式 丙級資質(zhì)客戶只能采用信用證方式,結(jié)算方式,應(yīng)收帳款日常管理,應(yīng)收帳款追蹤分析,帳齡分析,平均收賬期分析,壞帳準(zhǔn)備程度,客戶管理,緊密關(guān)注賒銷商品的銷售和變現(xiàn)情況，考察重點是金額大或信用差的客戶 業(yè)務(wù)部門隨時反饋該客戶本身以及當(dāng)?shù)丨h(huán)境變化可能引起的信用變化 財務(wù)部門及時提醒銷售部門賒銷到期及呈送客戶應(yīng)收帳款詳細(xì)資料,分析企業(yè)尚有多少應(yīng)收帳款在信用期內(nèi) 多少應(yīng)收帳款超過信用期 不同帳齡的過期帳款各占多少比例 多少應(yīng)收帳款將因拖欠時間過長而發(fā)生壞帳損失,計算具體客戶的平均收賬期、公司總體的平均

26、收賬期 參考行業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)及時對收賬期進(jìn)行調(diào)整,建立壞帳準(zhǔn)備制度，賒銷后立即按規(guī)定計提壞帳準(zhǔn)備金 確定收不回的款項按規(guī)定沖銷應(yīng)收帳款,制定銷售人員對客戶的年訪問計劃，了解客戶發(fā)展的基本情況 設(shè)置客戶檔案，紀(jì)錄與其交易情況，及時調(diào)整對其的信用期限、額度、折扣率等 在貨款回收過程中，根據(jù)客戶付款情況及時對客戶進(jìn)行信用級別評價,應(yīng)收帳款管理流程,銷售部經(jīng)理,銷售業(yè)務(wù)員,總經(jīng)理,財務(wù)部,應(yīng)收帳款記賬,帳務(wù)處理,根據(jù)信用政策賒銷,催款,詳細(xì)資料及證明文件,客戶信息,按期收到貨款,否,匯報客戶情況,查找原因組織催款,簽字,審批,客戶信息,是,情況說明及處理意見,帳務(wù)處理及評價客戶,超期30天收到貨款,否,

27、是,超期3年收到貨款,是,處理,否,帳務(wù)處理及評價客戶,沖銷應(yīng)收帳款重新評價客戶,信用政策,業(yè)務(wù)支持部,停止出新貨,通知,每月編制客戶應(yīng)收帳款詳細(xì)資料,獲知信息,財務(wù)管理內(nèi)容（四）,預(yù)算管理 現(xiàn)金管理 應(yīng)收帳款管理 成本管理 財務(wù)風(fēng)險管理 財務(wù)分析方法,華能成本管理是要對產(chǎn)品從虛擬生產(chǎn)投入到從倉庫出運為止所發(fā)生各項費用的管理,虛擬生產(chǎn)投入,運至碼頭,若此模具是由華能所開,供應(yīng)商所給予的產(chǎn)品出廠價,采購人員工資等 采購人員差旅費、業(yè)務(wù)招待費 往倉庫運費,質(zhì)檢人員差旅費,庫房租賃費 自建倉庫折舊 倉庫管理人員工資等 庫存損耗 倉庫的其他費用,庫存費用,質(zhì)檢費用,采購費用,采購價,模具折舊,+,+,

28、+,+,=,華能虛擬一體化企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本,產(chǎn)品銷售成本,運費,+,產(chǎn)品運輸至碼頭所產(chǎn)生的運費,產(chǎn)品,說明：藍(lán)色框內(nèi)的內(nèi)容表示供應(yīng)管理部應(yīng)承擔(dān)的費用（對于庫存費用，若由于訂單簽訂后客戶毀約引起產(chǎn)品積壓損失，則由銷售部承擔(dān)該損失），紅色框內(nèi)的內(nèi)容表示應(yīng)由市場運作部承擔(dān)的費用,產(chǎn)品積壓引起的損失,成本管理中，需要對產(chǎn)品采購價格進(jìn)行細(xì)化分析,技術(shù)品管部提供： 生產(chǎn)工藝變化及引起的產(chǎn)品成本變化 產(chǎn)品應(yīng)用材料變化及引起的產(chǎn)品成本變化 質(zhì)量要求的變化及引起的產(chǎn)品成本變化 技術(shù)變化及引起的產(chǎn)品成本變化,供應(yīng)管理部提供： 供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債等情況 供應(yīng)商生產(chǎn)成本、制造費用、管理費用等

29、情況 與供應(yīng)商談判中給予供應(yīng)商的利潤空間 產(chǎn)品原材料的市場價格及變化情況 市場化產(chǎn)品或元器件的市場價格及其變化情況,相關(guān)部門及時提供以下資料,分析采購價格的各因素,復(fù)核信息的準(zhǔn)確性 產(chǎn)品采購價格=原材料 +供應(yīng)商直接人工 +供應(yīng)商其他生產(chǎn)成本 +供應(yīng)商管理費用 +供應(yīng)商財務(wù)費用 +供應(yīng)商其他費用 +供應(yīng)商利潤 在與供應(yīng)商的合作關(guān)系中，主要關(guān)注原材料的變化情況、供應(yīng)商生產(chǎn)改進(jìn)、工藝、技術(shù)、應(yīng)用材料、質(zhì)量要求變化等引起的采購價格變化。 對于非定制產(chǎn)品及臨時性采購產(chǎn)品只需復(fù)核其信息準(zhǔn)確性即可，無須進(jìn)行采購價格的詳細(xì)分析。,財務(wù)部提供： 歷年產(chǎn)品的采購價格 歷年原材料市場價格,核算產(chǎn)品銷售成本,產(chǎn)品銷

30、售成本=模具折舊 +采購價格 +采購費用 +質(zhì)檢費用 +庫存費用 +運費 產(chǎn)品毛利=產(chǎn)品銷售收入-產(chǎn)品銷售成本,華能在管理用中目標(biāo)利潤推算法對產(chǎn)品成本進(jìn)行預(yù)算、分解后對相關(guān)部門進(jìn)行費用控制,總銷售收入預(yù)算,總銷售毛利率15.5%,產(chǎn)品銷售成本總額=產(chǎn)品銷售收入*84.5%,銷售部門總預(yù)算；銷售、供應(yīng)、財務(wù)共同的產(chǎn)品價格制定,公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算；財務(wù)部控制,說明：要編制月度及年度的各相關(guān)部門的成本預(yù)算,供應(yīng)管理部預(yù)算、市場運作部庫存預(yù)算、財務(wù)部折舊預(yù)算、人力資源部工資預(yù)算等,財務(wù)部審核、匯總各部門預(yù)算后，分解各產(chǎn)品銷售成本，對產(chǎn)品成本形成各環(huán)節(jié)開支及各環(huán)節(jié)相互關(guān)系做出規(guī)定，進(jìn)行費用控制,財務(wù)部要根

31、據(jù)銷售收入和供應(yīng)管理預(yù)算對供應(yīng)管理部的各項開支制定成本標(biāo)準(zhǔn),供應(yīng)管理部提供本年度的采購實際情況：各產(chǎn)品的采購數(shù)量，采購基準(zhǔn)價格；采購人員、質(zhì)檢人員發(fā)生的差旅費；采購人員業(yè)務(wù)招待費；庫存產(chǎn)品積壓引起的損失等 市場運作部提供國內(nèi)運費、庫存費用等情況 財務(wù)部門提供本年度倉庫折舊費、模具折舊費預(yù)算 人力資源部門提供本年度供應(yīng)管理部人員工資預(yù)算,產(chǎn)品價格與預(yù)計銷量確定產(chǎn)品銷售收入,要保證公司的總毛利率達(dá)到15.5%，各產(chǎn)品的毛利率可以有不同。 各產(chǎn)品毛利率大小受三個因素影響：公司歷史水平、產(chǎn)品的行業(yè)水平和銷售金額。一般而言，一個產(chǎn)品的銷售金額越大其盈利率將越高，這是因為在采購價格確定上的討價還價能力加強

32、以及采購費用的規(guī)模成本效應(yīng)。 全部產(chǎn)品毛利率=全部產(chǎn)品銷售毛利之和/全部產(chǎn)品銷售收入 各部產(chǎn)品毛利率=該產(chǎn)品銷售毛利/該產(chǎn)品銷售收入 財務(wù)部根據(jù)計算各產(chǎn)品的銷售價格、銷量和采購價格來達(dá)到公司要求的15.5的平均毛利；當(dāng)出現(xiàn)不能達(dá)到時，有權(quán)要求市場部對銷售價格或銷量進(jìn)行調(diào)整，或要求供應(yīng)管理部對采購價進(jìn)行調(diào)整。通過保證各產(chǎn)品的毛利率實行公司總毛利率。 各產(chǎn)品銷售成本=各產(chǎn)品銷售收入-（各產(chǎn)品銷售收入*各產(chǎn)品毛利率） 制定各產(chǎn)品銷售成本在其形成環(huán)節(jié)中的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，下達(dá)給供應(yīng)管理部,與產(chǎn)品銷售相關(guān)的各部門預(yù)算,產(chǎn)品銷售收入預(yù)算,制定各產(chǎn)品銷售成本構(gòu)成因素控制標(biāo)準(zhǔn),在執(zhí)行中對產(chǎn)品銷售成本構(gòu)成各環(huán)節(jié)進(jìn)行

33、管理的主要規(guī)定,庫存費用,質(zhì)檢費用,采購費用,采購價,模具折舊,+,+,+,+,=,產(chǎn)品銷售成本,運費,+,在虛擬生產(chǎn)的過程中，若模具由公司開發(fā)，則模具折舊費由公司承擔(dān)。此部分為固定支出，每月按固定資產(chǎn)計提折舊，折舊費平均分?jǐn)傊猎摼唧w產(chǎn)品的成本中。 若模具由供應(yīng)商工廠開發(fā)且自有，則模具折舊費直接體現(xiàn)在采購價當(dāng)中。,以市場部、供應(yīng)管理部和財務(wù)部預(yù)算的各產(chǎn)品價格作為基準(zhǔn)價格 采購價與其運費（運至倉庫或者運至碼頭）結(jié)合考察。規(guī)定各產(chǎn)品的采購價+運費的總額，在月/年底直接計算如產(chǎn)品銷售成本當(dāng)中,倉庫管理人員的工資等由供應(yīng)管理部承擔(dān)。月/年底按產(chǎn)品采購金額分?jǐn)傆趲齑娓鳟a(chǎn)品。 庫房折舊及倉庫管理的其他費用

34、在月/年底按產(chǎn)品采購金額分?jǐn)傆趲齑娓鳟a(chǎn)品上。 存貨損耗在盤存時按實際損失價值加在損耗產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售成本中,指由倉庫或供應(yīng)商倉庫運至碼頭的運費，即國內(nèi)運費 此運費的預(yù)算額由市場運作部作出（也由其聯(lián)系運輸）。因該費用基本市場化，所以可認(rèn)定其為固定支出，執(zhí)行時算做供應(yīng)管理部費用 要與產(chǎn)品的采購價格結(jié)合考察，目的在于防止出現(xiàn)供應(yīng)管理部為一味降低采購價格而遠(yuǎn)途采購,工資等支出為固定支出，在月/年底按各產(chǎn)品采購金額進(jìn)行分?jǐn)?制定費用控制流程，規(guī)定差旅費和業(yè)務(wù)招待費的限額。在月/年底按各產(chǎn)品采購金額進(jìn)行分?jǐn)?運費與該產(chǎn)品采購價結(jié)合考察，加總于該產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售成本中,供應(yīng)管理部提出質(zhì)檢次數(shù)要求，負(fù)擔(dān)質(zhì)檢人員的

35、差旅費。 在采購人員的考核中，產(chǎn)品質(zhì)量作為其一項考核指標(biāo)。,各產(chǎn)品銷售成本達(dá)到預(yù)算的70%，財務(wù)部對供應(yīng)管理部提出警告；達(dá)到90%，需營銷總監(jiān)審批簽字財務(wù)部進(jìn)行支付；超預(yù)算費用或不可控費用經(jīng)總經(jīng)理審批后財務(wù)予以支付，同時相應(yīng)調(diào)整部門的預(yù)算,說明：,針對每一個采購合同，財務(wù)部都要對照既定采購基準(zhǔn)價格進(jìn)行審核，確保利潤實現(xiàn),供應(yīng)管理部,銷售部,總經(jīng)理,銷售合同,財務(wù)部,營銷總監(jiān),否,執(zhí)行,采購價格,符合利潤要求？,是,審核,核算利潤,審批,進(jìn)一步控制采購價格；調(diào)整采購基準(zhǔn)價格和銷售價格,對比采購基準(zhǔn)價格,財務(wù)部通過成本核算控制、管理供應(yīng)管理部的開支,編制供應(yīng)管理部費用開支明細(xì),會計帳，進(jìn)行產(chǎn)品銷售

36、成本核算,達(dá)到預(yù)算的70%立即提醒；達(dá)到預(yù)算90%則經(jīng)營銷總監(jiān)簽字審批后支付部門費用,會計帳，進(jìn)行產(chǎn)品銷售成本核算,全年供應(yīng)管理部費用開支按各產(chǎn)品匯總,節(jié)約，按規(guī)定獎勵,超支，按規(guī)定處罰,年度預(yù)算,對部門發(fā)生的超預(yù)算費用、不可控費用，經(jīng)總經(jīng)理審批后予以支付,每月,年度,年度預(yù)算,經(jīng)營費用分解-2002年市場費用、銷售費用建議（以水泵銷售為例）,單位：元,2002年預(yù)計水泵市場預(yù)計銷售額960萬美元，約為7939萬元人民幣,經(jīng)營費用分解-2002年市場部門與各銷售部各自可實際支配的經(jīng)營費用建議（以水泵銷售為例）,單位：元,經(jīng)營費用分解說明,基本情況 2002年預(yù)計水泵市場預(yù)計銷售額960萬美元，

37、約為7939萬元人民幣 其中中東銷售部預(yù)計銷售額450萬美元，東南亞銷售部預(yù)計銷售額430萬美元，美洲銷售部預(yù)計銷售額80萬美元 經(jīng)營費用控制：按公司預(yù)計銷售收入7939萬元人民幣的5%核算本年度經(jīng)營費用額，共為7939萬元*5%=396.95萬元 營銷的五項費用實際支配中 展覽費、市場調(diào)研費及樣品費由三個銷售部門均分。 廣告費、促銷費由三個銷售部門按預(yù)計銷售收入比例分?jǐn)偂?銷售費用實際支配中 運雜費按各部門的預(yù)計銷售收入比例分?jǐn)?中東客戶要求產(chǎn)品經(jīng)過其國大使館認(rèn)證，故認(rèn)證費的支出由中東銷售部承擔(dān) 其余各項經(jīng)營費用由三個銷售部門分?jǐn)?注：此經(jīng)營費用分?jǐn)傊形匆?guī)定各部門人員的工資、福利及獎金,財務(wù)

38、管理內(nèi)容（五）,預(yù)算管理 現(xiàn)金管理 應(yīng)收帳款管理 成本管理 財務(wù)風(fēng)險管理 財務(wù)分析方法,財務(wù)風(fēng)險是指由于負(fù)債籌資而引起的到期不能償債的可能性,現(xiàn)金性財務(wù)風(fēng)險,收支性財務(wù)風(fēng)險,公司資金來源,借款,投資及獲贈,財務(wù)風(fēng)險,企業(yè)經(jīng)營,影響,管理規(guī)避,風(fēng)險1,風(fēng)險2,影響,管理規(guī)避,影響,管理規(guī)避,現(xiàn)金流出量超出現(xiàn)金流入量，不能到期償付借款，影響正常經(jīng)營,合理安排現(xiàn)金流量；合理安排長短期借款的用途 嚴(yán)格財務(wù)預(yù)算,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)：在資產(chǎn)利潤率降低時降低負(fù)債比率 提高盈利 債務(wù)重整，,收不抵支，面臨破產(chǎn)的風(fēng)險,針對財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因采取相應(yīng)的財務(wù)管理舉措,財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因,財務(wù)管理舉措,應(yīng)收帳款過多,長、

39、短期借款借款期安排不善,庫存安排不善,預(yù)付款過多,費用過大,融資渠道安排不善,關(guān)聯(lián)擔(dān)保,確定適合的信用政策，加強應(yīng)收帳款管理，減少壞帳損失,若存貨不能滿足銷售，則應(yīng)增加進(jìn)貨次數(shù)，加大每次的進(jìn)貨批量；若存貨積壓，占用流動資金，則應(yīng)采用降價等辦法銷貨,在維持與供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定最佳的預(yù)付款占總采購貨款的比率，盡可能減少對供應(yīng)商的預(yù)付款,減少費用預(yù)算，在年度經(jīng)營中縮減開支，如嚴(yán)格出差管理、降低辦公用品的消耗，控制人員流入等,對固定資產(chǎn)投資項目上盡可能采用擴股的籌資方式，在周轉(zhuǎn)性支出上采用短期借款方式,長期借款應(yīng)主要安排用于資本性項目建設(shè)，還款期與項目回收期基本一致；周轉(zhuǎn)性支出采用短期借款方式,

40、要對被擔(dān)保企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的資信調(diào)查，采用嚴(yán)格的擔(dān)保審批程序；對被擔(dān)保企業(yè)加強財務(wù)管理,通過分析敏感性財務(wù)指標(biāo)設(shè)立財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng),財務(wù)風(fēng)險的日常管理,財務(wù)預(yù)算,季/年度的現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表和損益表,對比預(yù)算及正常水平及時找出偏差和原因,及時上報情況提出建議,月度的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表,經(jīng)營決策,現(xiàn)金流入預(yù)算 現(xiàn)金流出預(yù)算 各項財務(wù)指標(biāo)預(yù)算 財務(wù)預(yù)警指標(biāo)預(yù)算,分析核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)以及其他業(yè)務(wù)占總銷售額的銷售比率 核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率,根據(jù)資料，分析所有的財務(wù)預(yù)警指標(biāo) 分析現(xiàn)金流量表的情況：現(xiàn)金流量比率、經(jīng)營現(xiàn)金流量比率、現(xiàn)金短缺率、現(xiàn)金余裕率等,對比行業(yè)水平以及歷史數(shù)據(jù)，找出偏差，分析原因。 要考

41、慮銷售期間的重大事件發(fā)生的影響,每月要向營銷部門主管及總經(jīng)理提交各產(chǎn)品占總銷售額的比率以及主導(dǎo)業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 每季/年度要向總經(jīng)理提交全部財務(wù)預(yù)警指標(biāo)分析報告，針對問題提出解決辦法,安排投融資計劃 安排應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款、庫存等 調(diào)整費用開支,現(xiàn)金流量比率=現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流出量 （大于1時，從整體上講，公司對支付的需要是有保障的） 經(jīng)營現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營現(xiàn)金流入量/經(jīng)營現(xiàn)金流出量（大于1時，公司有著良好的現(xiàn)金支付保障能力） 現(xiàn)金短缺率=現(xiàn)金短缺額/現(xiàn)金流出總額 （表明現(xiàn)金短缺情況，無法進(jìn)行現(xiàn)金支付的程度） 現(xiàn)金余裕率=現(xiàn)金余裕額/現(xiàn)金流入總額 （表明現(xiàn)金余裕情況，現(xiàn)有的現(xiàn)金支付水平）,注：,

42、財務(wù)管理內(nèi)容（六）,預(yù)算管理 現(xiàn)金管理 應(yīng)收帳款管理 成本管理 財務(wù)風(fēng)險管理 財務(wù)分析,財務(wù)分析是通過對財務(wù)資料分析，考察公司的經(jīng)營情況，以進(jìn)行正確的經(jīng)營決策,財務(wù)分析,資產(chǎn)負(fù)債表,損益表,現(xiàn)金流量表,預(yù)算、成本等,經(jīng)營能力,償債能力,盈利能力,成長能力,正確的經(jīng)營預(yù)測與決策,財務(wù)分析的主要分析工具是比率分析,與企業(yè)現(xiàn)行目標(biāo)比較 經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn) 與同比的歷史標(biāo)準(zhǔn)比較 與其他企業(yè)相比較,衡量企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn),正確應(yīng)用比率分析,將比率與財務(wù)預(yù)算中的比率相比較 將比率分析與經(jīng)驗相比較 將比率與同行業(yè)平均值對比分析 進(jìn)行趨勢分析：分析幾年的比率變化，尋求比率在時間上的變化,比率分析法,經(jīng)營能力分析,償債能力分析,盈利能力分析,成長能力分析,測知公司經(jīng)營效率、業(yè)務(wù)擴展等情況；了解資產(chǎn)的保值增值情況；公司未來發(fā)展的潛力,目的,主要分析工具,說明,凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/平均所有者權(quán)益,表示自有資本的營運次數(shù) 應(yīng)全面分析：過高表示收入高或凈資產(chǎn)少；過低表示收入低或凈資產(chǎn)多,資本保值增值率=期末所有者權(quán)益總額/期初所有者權(quán)益總額,考察自有資產(chǎn)的增長情況,營業(yè)成長率=（本年度銷售收入-上年度銷售收入）/本年度銷售收入,考察銷售的增長情況，通過與歷史的對比了解業(yè)務(wù)及公