企業(yè)綜合管理診斷方案

1、XX 公司企業(yè)管理策劃案應(yīng) 用：該策劃案對于強(qiáng)化工業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理，提高決策層駕馭企業(yè)的能力，有著積極的借鑒作用。內(nèi) 容：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，企業(yè)競爭已經(jīng)抹去了國界線。在共享機(jī)遇、挑戰(zhàn)、風(fēng)險的起跑線上，誰能適應(yīng)市場的變化，得心應(yīng)手地駕馭自己的企業(yè)，爆發(fā)最大的競爭力，誰就是勝者。但是，怎樣才能駕馭好企業(yè)呢？策劃人的思路是，企業(yè)各項管理的組合如同一個散落的大網(wǎng)，要想撒則去收則攏，網(wǎng)沿必須穿上長繩，長纓在手，綱舉目張。策劃人就是以這樣的思路，在企業(yè)管理策劃中，以強(qiáng)化企業(yè)綜合管理為綱， 提高了決策層駕馭能力， 通過企業(yè)管理的資源整合，能力的協(xié)調(diào)發(fā)展，水平的整體推進(jìn)，實現(xiàn)了企業(yè)管理策劃的目標(biāo)。策劃人

2、在接手此案伊始，憑借二十余年企業(yè)管理策劃經(jīng)驗，則發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理之漏端是缺乏管理的綜合控制。為此，策劃人在經(jīng)考察和決策層同意后，以“企業(yè)綜合管理診斷為力點，方針目標(biāo)管理為主線， 指標(biāo)考核聯(lián)掛分配為推動” 從強(qiáng)化企業(yè)綜合管理入手，編織了一張綱舉目張之網(wǎng)， 完成了企業(yè)管理策劃。 經(jīng) 2003年實踐認(rèn)證：工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入同比增長為 154%、 130%，為策劃案即定目標(biāo) 工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、經(jīng)營承接額的102%、106%、103%，平均預(yù)測準(zhǔn)確率為 104%，在策劃人經(jīng)歷中，應(yīng)屬一項成功的策劃案，故自薦于同仁，渴求評正。案 例：XX 實業(yè)總為橫跨二、 三產(chǎn)業(yè)縱攬十四個行業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)，由于制造業(yè)高

3、投入低回報的拖累， 至 2002 年 9 月策劃人加盟時，企業(yè)仍舊處在負(fù)債經(jīng)營和虧損的邊沿。 在公司授命下策劃人接手此案。策劃人一進(jìn)入角色，便發(fā)現(xiàn)總公司上下信息梗塞，視匯報為控制，行業(yè)公司各自為戰(zhàn)，各職能部門勤于服務(wù)，忙于事物，作風(fēng)堪佳，則管理錯位，碌碌而不為，總部處在難以駕馭狀態(tài)。據(jù)其表象分析，策劃人向公司提出：以綜合管理診斷為力點，以方針目標(biāo)管理為主線，以考核指標(biāo)聯(lián)掛分配為推動，從強(qiáng)化企業(yè)綜合管理入手， 編織一張綱舉目張之網(wǎng)的策劃思路。思路經(jīng)公司認(rèn)可后，進(jìn)入了方案擬訂過程。一、企業(yè)綜合管理診斷企業(yè)綜合管理診斷同任何專業(yè)診斷一樣，都有其診斷內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和價值。 只有弄清其內(nèi)容、 標(biāo)準(zhǔn)和價值才能

4、進(jìn)行有關(guān)信息搜集，進(jìn)入整理、判斷和創(chuàng)新的策劃過程。策劃人從事大型企業(yè)策劃工作二十余年， 對企業(yè)管理有較深的研究， 其綜合管理價值理論曾得到業(yè)界的普遍關(guān)注。 企業(yè)綜合管理價值論認(rèn)為： 企業(yè)的綜合管理也是一項專業(yè)管理。 它是以管理資源整合，整體能力推進(jìn)為原理，通過對各專業(yè)水平的診斷，推進(jìn)低專業(yè)管理水平的提高， 遏止高專業(yè)管理水平冒進(jìn)， 防止整體資源的浪費，以形成能力的最佳配置為其內(nèi)容的一項專業(yè)管理。根據(jù)綜合管理的定性，其價值以下圖說明：假設(shè)有 8 項專業(yè)分工， Z1 Z8 分布在 X 線上；分別評價水平值顯示在 Y 線上，若 Z5 為最低水平，經(jīng)過綜合管理診斷和推進(jìn)，提高了 “H”，綜合管理價值

5、S 應(yīng)為： S=8H根據(jù)以上的原理，策劃人廣泛搜集了近幾年的企業(yè)資料 ,由于行業(yè)門類別多，為了抓住主要的指標(biāo)，發(fā)揮 “綱”性的作用，在確定診斷標(biāo)準(zhǔn)的過程中， 考慮共性與個性的關(guān)系， 主要依照以下內(nèi)容為依據(jù)： 第三產(chǎn)業(yè)以銷售、 利潤額上下波動規(guī)律為依據(jù)確定診斷標(biāo)準(zhǔn)； 制造業(yè)在未實施勞動定額管理的情況下， 通過核定產(chǎn)值當(dāng)量與制度工時分析相結(jié)合， 額定現(xiàn)有生產(chǎn)能力和潛在能力空間，以可能實現(xiàn)的生產(chǎn)能力為依據(jù)確定診斷標(biāo)準(zhǔn)； 職能部門以執(zhí)行工作流程過程中， 工作到位的實際狀況及薄弱環(huán)節(jié)為依據(jù)確定診斷標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過營銷、計劃、資金、質(zhì)量、技術(shù)、成本、資產(chǎn)、物資供應(yīng)、人力資源等十二項專業(yè)綜合分析，共確定了各單位、

6、部門與下屬企業(yè)的調(diào)空指標(biāo)以及三十二項需要健全完善的企業(yè)制度。通過所搜集信息的整理、判斷、創(chuàng)新，策劃人完成了 “以企業(yè)診斷為力點 ”的策劃過程。二、方針目標(biāo)管理企業(yè)年度方針目標(biāo)確定與管理，正常的情況下僅是管理體系的梳理過程。但是，這個企業(yè)每年的方針目標(biāo)的制定，只是作為口號貼在墻上， 從沒有進(jìn)行實質(zhì)性的管理。于是加大了管理策劃的難度。 根據(jù)方針目標(biāo)管理的一般性質(zhì)即目標(biāo)的一致性、方針的針對性及因素的分解性原則，策劃人又開始了新的一輪信息整理、判斷和創(chuàng)新工作，主要的工作內(nèi)容：1、大政方針的確定，以及各層次方針的審定；2、總目標(biāo)的測算與分解指標(biāo)的分類；3、指標(biāo)的分解審定；4、問題診斷與措施的分解；5、總

7、方針目標(biāo)下各專業(yè)計劃的分解；6、方針目標(biāo)信息傳遞程序與發(fā)布辦法；7、各層次工作的評價標(biāo)準(zhǔn)；8、指標(biāo)的審驗與效果評價制度；9、信息整理與分析制度；10、方針目標(biāo)管理流程與管理辦法等。通過問題的整理和判斷，建立了橫向到邊縱向到底的指標(biāo)體系、相互對應(yīng)的責(zé)任體系，和突出中心的計劃體系。其中分解指標(biāo)達(dá) 1315 項之多?？绠a(chǎn)業(yè)跨行業(yè)的各公司在策劃人運(yùn)做下，齊心努力共同編織的一張三大體系之網(wǎng)，一改以往無中心的打法，使其工作負(fù)載于機(jī)制上，受制于總部的控制之下。三、考核指標(biāo)聯(lián)掛分配方針目標(biāo)機(jī)制的建立， 從策劃的角度講， 只是編織了一張網(wǎng)，但是要嫻熟地駕馭這張網(wǎng)， 則需要選擇一條結(jié)實的繩子， 拴住網(wǎng)3 / 6扣

8、，長纓在手，綱舉目張。那么，何以為綱？策劃人認(rèn)為：利益是連接個人、集體、企業(yè)最殷實的載體，最有驅(qū)動力，指標(biāo)考核如果與分配聯(lián)掛，則撒能張開，收能攏住，即構(gòu)成執(zhí)網(wǎng)之綱。近而，策劃人又進(jìn)入了再一輪整理、判斷和創(chuàng)新的策劃過程。分配是最為敏感的問題。 “公正、公平、公開”也永遠(yuǎn)是相對的。尤其A 企業(yè)，行業(yè)不同，起點不同：投入大小不同，回報效率不同： 統(tǒng)計方式不同， 結(jié)算時間不同， 成本縮水水平不同，利潤水平也不同。因此，要保證“三公 ”并統(tǒng)一在分配的透明度的旗幟之下，確為不易。令人堪憂的是，調(diào)動不了人的積極性，前兩輪的策劃，前功盡棄。處于慎重，策劃人最大限度的搜集了各行業(yè)的分配形式，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，經(jīng)過

9、整理，提出了以下 “三結(jié)合 ”的分配形式：1、 每月的評價與每季的評價相結(jié)合從季度看實現(xiàn)達(dá)標(biāo)，補(bǔ)回由于某月未達(dá)標(biāo)扣除的分?jǐn)?shù)；2、 日常評價與全年評價相結(jié)合從全年看實現(xiàn)了達(dá)標(biāo)，補(bǔ)回日常未達(dá)標(biāo)扣除的分?jǐn)?shù)；3、 正常評價與非正常評價相結(jié)合由于人不能抵御的客觀問題所造成的惡果， 在正常評價下由領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)努力程度再做調(diào)整評價。以上評價得分?jǐn)?shù)，在保證員工基本收入即基本分的前提下，與單位工資總額掛鉤。由于分配講究最終的效果， 即體現(xiàn)了年底見效的共性， 又不失每月評價敦促作用，借而達(dá)到了控制目的。三個步驟環(huán)環(huán)相扣，又互為相接形成了一個大的策劃環(huán)。如此滾動完成了企業(yè)整個管理策劃。方案完成后。 公司領(lǐng)導(dǎo)班子討論

10、通過形成文件和計劃進(jìn)行實施。實踐證明 2003 年總公司駕馭企業(yè)能力極大的增強(qiáng)，主要表現(xiàn)在兩個方面：從市場上看， 競爭能力有了大幅度的提高， 尤其是制造業(yè)在站穩(wěn)國內(nèi)市場的同時， 打入并逐步站穩(wěn)了日本和比利時市場， 實現(xiàn)創(chuàng)匯占全部制造收入的 36%：工業(yè)總產(chǎn)值、綜與銷售收入同比增長分別為154%、130%，且創(chuàng)歷史最好水平。從控制水平上看，控制力達(dá)到了較高的水平。主要指標(biāo)實現(xiàn)值與策劃案即定目標(biāo)比較：工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、經(jīng)營承接額實現(xiàn)率分別達(dá)到 102%、 106%、 103%，平均控制率暨相對預(yù)測準(zhǔn)確率為 104%。在策劃人經(jīng)歷中，應(yīng)屬一項成功的策劃案。由上，策劃人編織了一張綱舉目張之網(wǎng)，完成

11、了企業(yè)的管理策劃案。解 釋：有人把中國的將來稱之為“世界工廠” ，不管這種稱謂有無道理，在中國入世后，能利用中國廉價的勞動力，當(dāng)?shù)氐馁Y源和世界最大的消費市場，就地生產(chǎn)，就地得利，無疑是世界先進(jìn)企業(yè)，壓縮成本，提高利潤的明智之舉。于是，出廠門便是國門，咫尺之間即是激烈的國際競爭。與狼共舞，同世界強(qiáng)手對壘，中國企業(yè)不能再玩“空手道”和個人的單打獨斗的把戲，規(guī)范的市場需要整體的實力較量。因此，善于把握自己的企業(yè)，駕馭自己的企業(yè)，便成了中國企業(yè)家必修的基本功。 故而，策劃人的思路：企業(yè)管理的組合如同一個散落的大網(wǎng)， 要想撒則去收則攏， 必須網(wǎng)沿穿上長繩， 長纓在手，綱舉目張。策劃人就是以這樣的思路，在 XX 實業(yè)總公司管理策劃中，以強(qiáng)化企業(yè)綜合管理為綱， 以綜合管理診斷為力點， 以方針目標(biāo)管理為主線， 以考核指標(biāo)聯(lián)掛分配為推動，編織一張綱舉目張之網(wǎng)， 提高了決策層駕馭企業(yè)能力，提高了企業(yè)管理的資源整合， 能力的協(xié)調(diào)發(fā)展， 水平的整體推進(jìn)的能力，實現(xiàn)了企業(yè)管理策劃的目標(biāo)。任何策劃不可能僅一個模式，但是，策劃企業(yè)綜合管理水平的提高無所不在， 無論在聞名遐邇 “海爾”，還是卓越輝煌的 “東方”，都可以找到它的蹤跡。當(dāng)然，駕馭