現(xiàn)代企業(yè)職位分析案例(ppt 323頁).ppt

1、現(xiàn)代企業(yè)職位分析理念、技術與案例,彭劍鋒 張望軍 朱興東 羅 軍,著,引言 職位分析的四大誤區(qū)十大問題 第一章 職位分析概述 1.為什么要做職位分析 2.什么是職位分析 3.職位分析的原則 4.職位分析的系統(tǒng)模型 5.職位分析的信息來源 6.職位分析需要收集的信息類型 7.與職位分析相關的概念 第二章 職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用 1.職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 2.職位分析在人力資源管理中的作用 3.職位分析應用的實證數(shù)據(jù) 第三章 職位分析的歷史與趨勢 1.職位分析發(fā)展的歷史脈絡 2.1知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn),總序 前言,2.2如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 3.3如何

2、應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 第四章 構(gòu)建目標導向的職位分析體系 1.建立職位分析的不同導向 2.職位分析的不同導向的信息收集的側(cè)重點 3.職位分析的導向與職位分析工具的選擇 4.職位分析的導向與職位說明書內(nèi)容的安排 第五章 職位分析的方法與工具 1.職位分析方法分類 2.訪談法 3.觀察法 4.工作日志法 5.文獻分析法 6.主題專家會議法 7.問卷調(diào)查法 8.職位分析問卷法（PAQ） 9.管理職位分析問卷法 10.功能性職位分析方法 11. 職位分析方法比較,第六章 如何構(gòu)建職位描述 1.職位描述的內(nèi)容 2.建立對職位的系統(tǒng)理解 3.工作標識與工作概要 4.工作范圍 5.工作職責 6.

3、工作權限 7.業(yè)績標準 8.工作關系 9.工作壓力因素與工作環(huán)境 第七章 如何構(gòu)建任職資格 1.關于任職資格的基本概念 2.建立任職資格基本方法 3.顯性任職資格 4.隱性任職資格工作能力要求,第八章 職位分析的組織與實施 1.通用職位分析流程概述 2.立項階段 3.準備階段 4.信息收集階段 5.信息處理驗證階段 6.結(jié)果運用修訂階段 第九章 職位分析的應用 1.職位分析在職位評價與薪酬中的應用 2.職位分析在績效考核中的應用 3.職位分析在人員招聘中的應用 4.職位分析在人員培訓中的應用 案例篇 1.A公司職位分析案例分析 2.職位說明書范例,總 序,1993年底，當我主持編撰完近千萬字的

4、現(xiàn)代管理制度 程序 方法范例全集（中國人民大學出版社）這套書時，曾暗暗發(fā)誓，10年之內(nèi)不再寫書。之所以會如此厭倦寫書，原因大概有兩個方面： 一是書寫得越厚，越缺少激情，越缺少底氣。10年前，中國經(jīng)濟管理學界的狀況是：老一代的學者專注于演繹馬克思的原著，并試圖與中國經(jīng)濟管理實踐相結(jié)合；而中青年一代則擅長于編譯或綜述西方學者的東西，但屬于原創(chuàng)的研究成果很少。久而久之，自然連自己都覺得索然無趣，更談不上做學問的成就感，往往是高級職稱評到之日，便是身心疲憊之時。 二是由于當時編寫現(xiàn)代管理制度 程序 方法范例全集的緣故，我結(jié)識了不少中國本土企業(yè)家，在與這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家接觸與交流的過程中，我真正感受到了中

5、國企業(yè)的管理需求，以及管理咨詢對中國企業(yè)的潛在價值之所在，因而從1994年起，我與包政等幾位中國人民大學教授便一頭扎進企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務。從華為基本法到新奧企業(yè)綱領，從TCL以速度抗擊規(guī)模到天音通訊ARS戰(zhàn)略推進，從山東六和集團人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略到白沙集團人力資源三大機制六大體系的建立，這一扎就是將近10年時間?；厥?0年的咨詢實踐，我深感企業(yè)是一個知識的煉獄，中國知識分子的價值在于將知識奉獻給社會，而管理學者的價值，則需要在企業(yè)中得以體現(xiàn)。這10年我們給予企業(yè)的很少，但從企業(yè)獲得的很多。在與企業(yè)同步成長的過程中，我們自己得到了發(fā)展。同時，企業(yè)界的許多朋友也希望我們將這些年來的管理實踐

6、及研究成果總結(jié)提煉出來，以期對中國企業(yè)的發(fā)展有所貢獻，加上10年不寫書的期限將近，我們便有了再次寫書的激情和沖動。,總 序,總 序,這套人力資源管理專業(yè)技能叢書是和君創(chuàng)業(yè)管理叢書的一個子系列，作為國內(nèi)第一套系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)技能叢書，我們力圖體現(xiàn)以下幾個特點： 第一，有一定的原創(chuàng)性。國內(nèi)以往出版的許多人力資源管理書籍，基本上是國內(nèi)學者對西方人力資源管理研究成果和文獻的綜述，而創(chuàng)造性地將現(xiàn)代人力資源理念、技能與方法運用于中國本土企業(yè)的實踐，并進行系統(tǒng)整合的圖書則很少。這套叢書中的大部分觀點和技術，都是我們在長期管理咨詢實踐中摸索總結(jié)出來的，并經(jīng)過了許多企業(yè)實踐的考驗。在與國外同行的交流中，他

7、們對我們的研究和實踐成果也很感驚異。 第二，以問題為導向。這套叢書主要從中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程所面臨的問題入手，每本書的開篇都是以問題為導向，以解決中國企業(yè)人力資源管理當前面臨的困惑與技術難點為主要內(nèi)容，具有很強的針對性和可操作性。 第三，系統(tǒng)提供基于戰(zhàn)略的漸進式人力資源管理解決方案。整套叢書的研究基點都是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從制度、機制、程序和技術等方面來構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。而以往出版的人力資源管理書籍，偏重于單一人力資源職能模塊的研究，忽視了基于戰(zhàn)略的人力資源各運行系統(tǒng)的整合性與協(xié)同性。本叢書的特色之一在于，第一次從戰(zhàn)略的角度論述人力資源各專業(yè)模塊系統(tǒng)在企業(yè)管理實踐操作過程中的內(nèi)在關系與銜

8、接點。 第四，圖表化與形象化?，F(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人工作繁忙，節(jié)奏快，難以有時間去細嚼文字，本叢書力圖通過圖表的方式來表達管理思想和實用技術，在寫作過程中，我們深感要將管理思想和技術圖表化，形象化，其本身就是一種再創(chuàng)作和提升的過程。,總 序,總 序,第五，團隊創(chuàng)造的成果。本書觀點新穎實用，技術和方法富有創(chuàng)新性，許多觀點和技術是在群體智力激蕩和團隊協(xié)作過程中完成的，因而這是一個集體創(chuàng)作的成果。我們這套叢書的作者是和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司中一個很好的團隊，雖然每本書的表達方式因內(nèi)容的不同而有差異，但其思想脈絡和理念具有高度的統(tǒng)一性和一致性。 當然，這套叢書的價值如何，最終還有待于讀者的評判。作為一種嘗試和探索，本

9、叢書自然還有許多值得探討的問題和有待改進的地方，但我想，只要我們堅持科學的探索精神，就一定能研究并開發(fā)出根植于中國本土企業(yè)的人力資源管理技術與方法。我們一直在努力去做，也一定會持續(xù)地努力去做。 中國人民大學勞動人事學院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 彭劍鋒 2002年11月,總 序,總 序,前 言,前 言,本書前言 早在三年前，筆者曾指出：中國企業(yè)改革的長期方案是產(chǎn)權與治理結(jié)構(gòu)的變革，中期方案是戰(zhàn)略與組織（流程）的再造，短期方案則是人力資源管理的系統(tǒng)性重構(gòu)。從管理實踐來看，由于產(chǎn)權和治理結(jié)構(gòu)變革有“牽一發(fā)而動全身”特點，許多企業(yè)往往選擇了中期方案和短期方案的結(jié)合。尤其是近兩年來，以“戰(zhàn)略組

10、織（流程）人力資源管理”為主線帶動中國企業(yè)管理升級換代的思路逐漸獲得了產(chǎn)、學、研各方的認可。 而在中期和短期方案的銜接之中，現(xiàn)代企業(yè)職位分析既是中期方案的落腳點，又是短期方案的基礎，有效地整合了人力資源管理各板塊的功能，起著承上啟下的作用，從而備受企業(yè)界的關注與重視。同時，許多中國企業(yè)在大規(guī)模引入職位分析的過程中，在職位分析理念、技術和運用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理誤區(qū)與陷阱，如“只見樹木，不見樹林”；“重結(jié)果，輕過程”；“重描述、輕分析”；“重拿來、輕創(chuàng)新”等等，這些誤區(qū)與陷阱也使得中國企業(yè)對職位分析的界定、技術、作用都產(chǎn)生了爭議，限制了職位分析的有效應用。 那么，如何正確認識職位

11、分析在聯(lián)通中期方案與短期方案之間的作用？如何構(gòu)建符合自身要求的職位分析系統(tǒng)呢？如何選擇和采納企業(yè)所需要的職位分析工具和方法？如何建立職位說明書？如何理解職位分析的結(jié)果在人力資源管理各板塊中的應用？在本書中，筆者不僅要回答上述問題，而且將結(jié)合多年來管理理論研究與咨詢實踐的經(jīng)驗，就中國企業(yè)開展人力資源管理咨詢與職位分析提出以下觀點： 1、建立中國企業(yè)開展職位分析的假設系統(tǒng)，強調(diào)目標導向式的職位分析框架與技術； 2、職位分析是以戰(zhàn)略為導向，但同時也強調(diào)戰(zhàn)略、組織、職位之間傳導與互動相結(jié)合的管理機制；,前 言,前 言,3、職位分析是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎，也是中國企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的基礎。

12、作為一個系統(tǒng)性的管理過程，職位分析要解決目標、信息、方法、技術、導出機制和結(jié)果應用之間的貫通和匹配問題，這就決定了中國企業(yè)的職位分析必須以溝通、參與、管理優(yōu)化作為其主要特征； 4、職位分析的直接結(jié)果是職位說明書，但是其形式和內(nèi)容又超越職位說明書本身，系統(tǒng)化的職位分析法可以有效地提升中國企業(yè)的管理職業(yè)化水平，尤其是職業(yè)規(guī)范、職業(yè)意識和職業(yè)技能，最終促進中國企業(yè)人力資源管理基礎的升級換代； 5、要在動態(tài)過程中把握職位分析的作用和意義，理解職位分析在管理實踐過程中面臨的困境、誤區(qū)與挑戰(zhàn)，從職位分析起源、角色內(nèi)行為與角色外行為、知識經(jīng)濟背景下明確職位分析在企業(yè)管理基礎構(gòu)建中所應當發(fā)揮的正確作用。 本書

13、的結(jié)構(gòu)安排分為四個部分。引言從中國企業(yè)在職位分析中所面臨的四大誤區(qū)與十大問題入手，統(tǒng)領全書的框架結(jié)構(gòu)；理論篇主要介紹職位分析的基本概念與模型，職位分析的歷史沿革與面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢；技術篇則詳細介紹職位分析目標系統(tǒng)的構(gòu)建、職位分析的技術和方法、職位說明書的撰寫、職位分析的組織實施與應用；案例篇主要通過某企業(yè)職位分析的實施案例和不同職位說明書范本使讀者通過運用所學知識進行案例分析。在各篇闡述中，還穿插著“筆者觀點”與“經(jīng)驗分享”，供讀者思考與啟迪。 總體上來說，本土化、操作化和明晰化是本書的主要特色。 本書由彭劍鋒教授主持編著，具體分工如下： 彭劍鋒：負責全書框架設計，撰寫第一部分，指導和修改

14、全書其它各章節(jié)，審定全書；,張望軍：負責第一、二、三、四、六章編著； 朱興東：負責第七、九章和案例編著； 羅軍：負責第五章和第八章編著。 參與本書資料搜集和翻譯的還有中國人民大學的碩士研究生曾波平、張成露、葉華等。中國人民大學出版社的梁碩女士為本書的出版傾注了大量的心血，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司的吳 女士為本書制圖和排版做了大量工作，在此一并表示感謝。 對職位分析的系統(tǒng)性闡述和理念、技術探索必將隨著研究的深入和中國企業(yè)管理實踐水平的提升而不斷深化和完善，歡迎讀者就相關問題進行探討和指正，我們的電子郵件是Z。 作者 2002年12月于中國人民大學,引 言,職位分析的四大誤區(qū)十大問題 誤區(qū)一：只見

15、樹木，不見森林 所謂“只見樹木，不見森林”，是指中國企業(yè)的職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應能力。具體包括以下幾個方面： 問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導向 任何企業(yè)的經(jīng)營管理體系都是一個完整的系統(tǒng)，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行。職位分析也不例外。但是，根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗來看，許多中國企業(yè)卻將其本末倒置，不是遵循先調(diào)整戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們常?？吹降默F(xiàn)象則是，企業(yè)在耗費大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現(xiàn)需要進行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流

16、程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變遷，原來煞費苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設的文檔。 那么，要以戰(zhàn)略為導向進行職位分析，是否意味著，企業(yè)在沒有進行戰(zhàn)略設計和組織調(diào)整的情況下就不能開展職位分析呢？其實，這也未必盡然。因為，職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)在職位分析中明確地體現(xiàn)職位對戰(zhàn)略的價值和貢獻，但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷史與現(xiàn)狀。純粹以戰(zhàn)略為導向的、推倒重來的變革方案往往容易走向失敗。因此，以戰(zhàn)略為導向的職位分析在實際操作中也應該是一個現(xiàn)狀與未來、戰(zhàn)略要求和職位實際緊密互動的過程。,引 言,引 言,引 言,問題二：職位分析不能適應組織的變革 隨著全球化競爭的

17、到來，現(xiàn)代企業(yè)的組織設計越來越強調(diào)對外部環(huán)境的反響能力與靈活性，因而漸進性的組織優(yōu)化就逐步成為了企業(yè)日常的管理模式與運行方式。在這樣的情況下，勢必要求職位分析必須在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，勢必要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多中國企業(yè)的職位分析卻無視這一點，不顧職位本身的特點，一律強調(diào)職位說明書的嚴密性與穩(wěn)定性，忽視職位說明書的分層分類與動態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)性的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求，造成組織與職位分析的脫節(jié)。 問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合 現(xiàn)代企業(yè)越來越重視通過面向市場的流程再造，來提高為客戶創(chuàng)造價值的能力。在這樣的

18、條件，職位分析必須與流程相呼應。任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據(jù)流程來確定其工作內(nèi)容與角色要求。而中國企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位之間的相互關系，而是片面強調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)。 誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程 問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻 職位分析項目對于企業(yè)的價值，包括兩個方面，一是成果價值，即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供基礎性的信息；二是過程價值，即通過職位分析，幫助企業(yè)對組織的內(nèi)在各要素進行全面系

19、統(tǒng)的梳理，幫助企業(yè)提高對自身狀況的把握，幫助任職者,引 言,引 言,形成對職位的系統(tǒng)理解。而國內(nèi)大多企業(yè)在開展職位分析時，常常只重視前者，而忽視后者，單純用職位說明書本身的形式質(zhì)量來評價整個項目的價值與意義，結(jié)果往往是期望過高，失望過多。同時，也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮，職位說明書最終成為了“中看不重用的花瓶”。 問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制 整個職位分析項目的效果，在很大程度上取決于對項目過程的控制與管理。而國內(nèi)的大多企業(yè)，一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強調(diào)對外部專家的依賴，三是由于缺乏過程控制的意識與經(jīng)驗，從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對整個項目的

20、參與不足，進一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流于形式，整個項目的效果大打折扣。 誤區(qū)三：重描述，輕分析 職位分析的一大基本原則是對職位要素的分析，而不是對其進行簡單的羅列與描述，而這一點恰恰又是國內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病。具體包括： 問題六：忽視對工作職責之間的內(nèi)在邏輯關系的系統(tǒng)把握 任何職位的工作職責都是一個有機的系統(tǒng)，而非簡單的拼湊與組合。對職責之間內(nèi)在邏輯的把握，一是有利于形成對職責的系統(tǒng)理解，使任職者能夠按照職責的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責對整體目標的貢獻，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責履行中的難點，為績效的改進找到突

21、破口和切入點。而目前國內(nèi)企業(yè)在進行職位分析時，一方面由于任職者本身的參與不夠，另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓練，因而往往難以形成對職責邏輯的把握，而僅僅進行簡單的羅列與描述。,引 言,引 言,問題七：忽視對職責與業(yè)績標準、任職資格之間關系的把握 職位可以看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而任職資格就是投入，職責就是過程，業(yè)績標準就是產(chǎn)出。只有在對它們之間的內(nèi)在關系進行系統(tǒng)分析的基礎之上，才能真正實現(xiàn)任職資格與業(yè)績標準的科學化與標準化。但國內(nèi)企業(yè)在進行職位分析時，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系，僅僅依據(jù)感覺與經(jīng)驗來建立業(yè)績標準與任職資格，使得職位說明書本身的系統(tǒng)性、準確性和可信度受到影響，并進而使職位說明

22、書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運用受到限制。 誤區(qū)四：重拿來，輕創(chuàng)新 在整個組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎的管理工具，但同時也是技術含量最高，操作最難的板塊之一。因此，職位分析是否成功在很大程度上會取決于是否能夠采用科學、實用的職位分析技術與方法。但另一方面，由于我國企業(yè)管理的基礎較為薄弱，職位分析技術的開發(fā)與應用尚缺乏豐厚的實踐土壤，對職位分析的研究大都還停留于對國外理論與技術的引入，缺乏基于本土實踐的系統(tǒng)性的職位分析理念、技術與方法的創(chuàng)新，致使中國企業(yè)的職位分析在假設系統(tǒng)、框架體系、技術方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析項目的有效開展

23、。其具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 問題八：職位分析框架與技術缺乏假設系統(tǒng) 假設系統(tǒng)是經(jīng)濟與管理科學的前提和基礎，是科學區(qū)別于經(jīng)驗的關鍵要素。職位分析技術的假設系統(tǒng)，是指在構(gòu)建職位分析技術體系之前，技術的構(gòu)建者和使用者對于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關系的抽象理解。縱觀西方發(fā)達國家的各種職位分析方法，其背后都有一套獨特而完整的關于職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學性。與此相反，國內(nèi)的管理學者和企業(yè)管理,引 言,引 言,引 言,實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術時，卻往往忽視了隱藏在技術背后的假設系統(tǒng)，形成對技術

24、的孤立而片面的理解，使職位分析技術的有效性大打折扣。 問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標導向，成果缺乏顯著的應用 職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與不足，都只能在一定范圍內(nèi)針對一定的目的而展開，都無法滿足組織與人力資源管理的所有要求。因此，必須建立目標導向的職位分析技術，即明確規(guī)定職位分析在本企業(yè)運用所要針對的具體目標，如：是要以考核為導向，還是要以薪酬為導向，或者二者兼顧。并以此為基礎，確定職位分析信息收集的重點，信息收集與處理的方法以及職位說明書的內(nèi)容與版式。但大多數(shù)中國企業(yè)對這一至關重要的問題尚缺乏足夠的重視，

25、往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業(yè)的病癥而胡亂服用，導致職位分析方法失當，信息收集分散，職位說明書缺乏目標針對性。 正是由于職位分析缺乏目標導向，職位說明書缺乏目標針對性，導致其在組織與人力資源管理中的應用不夠顯著，耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告最終卻往往束之高閣，不能為實際的管理決策提供有效的支持。職位分析項目也成為了毫無意義的“造文件運動”。 問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術 信息收集與處理技術是職位分析技術的核心。但在國內(nèi)企業(yè)所采用的職位分析技術中，職位信息的收集與處理技術還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術與方法；另一方面，傳統(tǒng)的、定性的信息收集與

26、處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）缺乏系統(tǒng)性的總結(jié)，職位分析專家在實踐中所獲得的經(jīng)驗性認識還僅僅停留于自身的腦海中，,尚未能進行系統(tǒng)總結(jié)，以對人力資源管理人員進行有效的培訓。這就導致了職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個人能力及其對工作的感性認識，這是目前國內(nèi)企業(yè)中的職位說明書形式五花八門，質(zhì)量參差不齊的重要原因。 上述四大誤區(qū)十大問題，并非某一企業(yè)的特殊案例，而是筆者在為國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗總結(jié)，具有較強的適用性與說服力。而本書則正是在這四大誤區(qū)的基礎之上加以展開，從理念、技術與案例三個方面，全方位對職位分析進行解剖，并在此過程中，建立起對上述誤區(qū)的應對之策。,引

27、 言,引 言,第1章 職位分析概述,1,概 述,第 一 章,一、為什么要做職位分析？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系，從整體上來看主要表現(xiàn)出兩方面的發(fā)展趨勢，一方面是強調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導向，另一方面是強調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合（如圖1-1所示）。而職位分析在上述兩個趨勢中都扮演者關鍵性的角色。對于前者，職位分析是從戰(zhàn)略、組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者，職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎與前提。正是由于職位分析在組織與人力資源管理中這種關鍵的角色，使其得以在發(fā)達國家的企業(yè)中，至今仍然能夠獲得關注與重視；正是由于其對于組織與人力資源管理中的基礎地位，使得中國企業(yè)必須將

28、職位分析作為探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié)。,圖1-1：職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位,目標與戰(zhàn)略,組織設計,職位序列與素質(zhì)模型,人力資源 管理系統(tǒng),招聘錄用 體系,培訓開發(fā) 體系,績效管理 體系,員工激勵 體系,組織文化,職位分析,概 述,第 一 章,二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務分析。不同的學者對這一概念有著不同的定義。和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定見圖1-2。,三、職位分析的原則 筆者在管理咨詢的實踐中，總結(jié)出了適用于中國企業(yè)的職位分析原則，具體包括以下幾個方面：,以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接 職位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與組織的

29、變革相適應、與提高流程的速度與效率相配合，以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應性。 以現(xiàn)狀為基礎，強調(diào)職位對未來的適應 職位分析必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎，反對職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強調(diào)職位分析對外部市場環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強調(diào)職位分析的適應性。,圖1-2：和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定,概 述,第 一 章,四、職位分析的系統(tǒng)模型 職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程。筆者在對這一系統(tǒng)性過程的各種參與要素、中間變量與最終成果，以及他們之間的內(nèi)在關系進行剖析的基礎之上，提出了概括職位分析的系統(tǒng)

30、性模型（見圖1-3）。,以工作為基礎，強調(diào)人與工作的有機融合 職位分析必須以工作為基礎，以此來推動職位設計的科學化，強化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，職位分析又必須充分照顧到任職者的個人能力與工作風格，在強調(diào)工作內(nèi)在客觀要求的基礎之上，適當?shù)捏w現(xiàn)職位對人的適應，處理好職位與人的之間矛盾。 以分析為基礎，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握 職位分析決不是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統(tǒng)的把握。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該職位對組織的貢獻，把握其與其他職位之間的內(nèi)在關系，把握其在流程中的位置與角色，以及把握其內(nèi)在各要素的互動與制約關系，從而完成對該職位的全方

31、位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。 以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設置以及與此相對應的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。但另一方面，職位說明書又并非一成不變，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務與管理的變化適時進行調(diào)整，因此需要在穩(wěn)定的基礎上，加強對職位說明書的動態(tài)管理。,圖1-3：職位分析的系統(tǒng)模型,概 述,第 一 章,五、職位分析需要收集的信息類型,筆者將職位分析需要收集的信息概括為三個方面：工作的外部環(huán)境信息、與工作相關的信息和與任職者相關的信息（具體請參見表1-1）。在職位分析實踐中，企業(yè)的職位分析人員常常會犯“信息收集的近視癥”，即常常只看到工

32、作與任職者信息，而看不到職位存在的廣義的環(huán)境，因此，所收集的信息往往忽略了組織的特征，相關的產(chǎn)品、技術與服務等。而事實上，這類信息對于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責與任務等方面的信息進行綜合判斷具有至關重要的意義。,概 述,第 一 章,表1-1 職位分析需要收集的信息,六、職位分析的信息來源 筆者認為，職位分析的信息來源主要來自于四個方面：一是企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標桿或職位標準；二是企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望；三是來源組織內(nèi)部與職位相關的各類人員。四、來源于外部的組織或客戶。（具體參見圖1-4）,概 述,第 一 章,圖1-4：職位分析的信息來源,七、職位分析的成

33、果 職位分析通過對職位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩種：一種是職位說明書，另一種為職位分析報告。 （一）職位說明書，主要包括兩個組成部分：一是職位描述，主要對職位的工作內(nèi)容進行概括，包括職位設置的目的、基本職責、組織圖（職位在組織中的位置）、業(yè)績標準、工作權限、職責履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規(guī)范進行概括，,概 述,第 一 章,包括該職位的行為標準，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內(nèi)容。職位說明書的這兩個部分并非簡單的羅列，而是通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)。 （二）職位分析報告，其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用

34、來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及對這些問題和矛盾的解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。,八、與職位分析相關的概念 在本書中，與職位分析相關的概念將包括： 工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。 任務(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它

35、常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。 職責細分（Duty）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現(xiàn)在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。 職責(Responsibility)：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。,概 述,第 一 章,權限(Authority)：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準事項的權限”來進行表達

36、。例如：具有批準預算外5000元以內(nèi)的禮品費支出的權限。 任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力（素質(zhì)）等來加以表達。 業(yè)績標準(Performance Standard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質(zhì)量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。 職位(Position)： 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么

37、職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。 職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如：銷售部副經(jīng)理。 職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經(jīng)理就是一個職級。 職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。,第2章 職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用,2,在前面的一章中我們已經(jīng)談到，職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管

38、理的兩大發(fā)展趨勢中扮演著關鍵性的角色。而這種關鍵性的角色可以進一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有“承上啟下”的重要地位。 一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用,職位分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： （一）實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標與部門目標，從而使組織的戰(zhàn)略在直線指揮系統(tǒng)上能夠得以落實。 （二）明確職位邊界： 通過職位分析，可以明確界定職位的職責與權限，消除職位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界,圖2-1：職位分析在戰(zhàn)略與組織管

39、理中的作用,不清導致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。 （三） 提高流程效率：通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，明確職位在流程中的角色與權限，消除由于職位設置或者職位界定的原因所導致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。 （四） 實現(xiàn)權責對等：通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責來確定或者調(diào)整組織的分權體系，從而在職位層面上使權責一致找到落腳點。 （五） 強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責、權限、任職資格等的基礎上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎。,職位分析用于組織調(diào)整的案例：,地 位 與 作 用,第

40、 二 章,案例一：一家小型通信技術公司，邀請外部專家對其28名在職人員的職位進行“職位分析”。在對由員工及其上級提供的工作信息進行研究后，外部專家發(fā)現(xiàn)與維護客戶服務信息系統(tǒng)的工作任務和職責被分到了3個不同員工的職位上，這導致了他們在更新客戶付款信息、安排技術服務方面的延遲。經(jīng)過組織調(diào)整，公司將所有與客戶服務相關的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔獨立的兩部分任務，而另一名員工則全面負責客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。 案例二：某企業(yè)銷售部，客戶經(jīng)理（銷售代表）將相當一部分的時間花在處理文字事務上，沒能及時主動的與客戶進行溝通。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過設立專門的文員崗位處理銷

41、售部門所有的文字事務來解決這一問題。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時間從事實際的銷售工作，為企業(yè)創(chuàng)造高價值。,二、職位分析在人力資源管理中的作用 （一）職位分析在人力資源管理中的基本用途 職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎，其基本用途如圖22所示：,圖2-2：職位分析在人力資源管理中的主要用途,職位分析,工作設計 工作再設計 提高工作生活質(zhì)量 職業(yè)安全與衛(wèi)生項目,人力資源規(guī)劃 預測人力資源需求與供給 制訂人力資源存量清單 確定滿足人力需求的方案,人員招聘與配置 制作申請表格 向就職者進行工作介紹 人事匹配 提高甑選的效度,績效考核 績效考核指標及標準 績效考核申訴及指導,薪酬管理

42、 職位評價與職位分類 人員流動性、稀缺性 內(nèi)在公平性,培訓開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導 職業(yè)通道設計,工職位描述 對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述 任職資格 職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求 績效標準 員工工作績效的評價標準 報酬要素 作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征 工作族 根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別,工作 分析,成果,在HRM中的應用,（二）職位分析成果運用的兩種方式： 1、間接運用：是用來推導出其他的成果，然后再將其他成果應用于人力資源各模塊。即在職位分析的不同成果之間也存在著推導的先后順序（見圖2-3）。,

43、2、直接運用： （1）工作設計：工作設計的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程、工作設備、工作方式、工作環(huán)境等方面獲得準確、充分的信息。而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎，從而有利于工作分析的順利展開。 （2）人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的一個核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有職位的審核。這是一個內(nèi)部評價過程，需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息，包括組織中有哪些工作任務，多少個職位和崗位，這些職位的權力傳遞鏈條及匯報關系如何，每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果如果沒有，是職位本身的設置原因還是任職者的原因，如何改進。 （3）人員招聘與配置：職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范)，從而為人員招募、甄

44、選決策提供了依據(jù)，大幅度提高人員甄選技術的效度和信度，降低組織的用人風險，提高員工的整體素質(zhì)與工作適應性。另一方面，通過職位分析提供的任職資格，可以提高組織內(nèi)部人力資源配置的效果，提高員工的適崗率，使組織內(nèi)部的人力資源得以正確、有效的利用。,圖2-3：職位分析的間接運用,（4）績效考核：職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標準，從而使績效評價有據(jù)可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。并且，績效標準的明確還為任職者設立了一個標桿，使其能夠有目標的改進自己的工作，提高工作績效。 （5）薪酬管理：職位分析是進行職位評價的前提，有效的職位評價又是建

45、立以職位為基礎的薪酬體系的基礎。因此，通過職位分析與職位評價，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報酬的內(nèi)部公平性。報酬通常都是同工作的復雜性、職責大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。 （5）培訓與開發(fā)：職位分析可以提供關于做好該工作所需的知識和技能的信息，從而為分析任職者的培訓需求提供了前提，從而有利于提高整個培訓活動的效果和效率。 （6）職業(yè)生涯管理：職位分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標準，提高員工升遷異動的合理性。,職位分析

46、用于人力資源管理的案例：,A公司是一家成長型企業(yè)。由于經(jīng)營有方，該公司在短短的五年中從40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有400多名員工的公司。但企業(yè)隨著企業(yè)的做大，公司在管理上的問題也逐步浮現(xiàn)出來：職責混亂、用人缺乏標準，考核依靠主管評價，員工相互之間的薪酬攀比，人才流失等問題越來越突出。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項目，并以此為基礎進行了考核與薪酬體系設計。通過這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時得到了遏制。職位分析為這一變革提供了良好的起點與基礎。,三、關于職位分析應用的實證數(shù)據(jù)： 前面從理論層面上闡述了職位分析的應用范圍，那么，在實

47、踐領域，職位分析到底有哪些用途呢？在具體的管理實踐中，什么樣的用途才是職位分析真正的目標呢？下面給出了美國管理協(xié)會（AMA）對職位分析的用途進行的調(diào)查數(shù)據(jù)。,說明： （1）該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會于20世紀80年代，對當時的財富500強中的244家企業(yè)的調(diào)查。該調(diào)查要求回答者列舉在公司中職位分析的三項最主要的用途。 （2）從該調(diào)查中，我們可以看到，排在最前面的三項用途是：明確工作職責（可以幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化）、職位評價與薪酬決策、建立績效標準。,表2-1 AMA對美國公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果,第3章 職位分析的歷史與趨勢,3,第一節(jié) 職位分析的起源與歷史,歷 史 與 趨 勢,第 三

48、章,1、職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表 。 1911年， “科學管理之父”泰羅在其重要著作科學管理原理中發(fā)表了著名的“時間動作研究”的方法。所謂“時間動作研究”，就是將工作分解成若干組成部分，并對每一部分進行計時。通過分析，對各種工作活動的時間及其順序重新進行規(guī)劃，從而制訂出標準化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進行推廣，以達到提供生產(chǎn)效率，科學確定勞動定額與工資報酬的目標。同時，泰羅的還認為，要對組織進行科學的管理，就必須對組織中的每一份工作進行系統(tǒng)研究，從而科學的選拔、培訓工人，達到管理效率的最大化。泰羅的理論對于管理的科學化起到了巨大的推動作用，被認為是現(xiàn)代職位

49、分析的發(fā)端。 在泰羅之后，明斯特伯格與吉爾布雷思夫婦又遵循泰羅的研究軌跡，在傳統(tǒng)工業(yè)領域的職位分析領域作出了重要的貢獻。 2、職位分析的發(fā)展：公平管理 公平管理包括分配公平與程序公平。前者是指個體之間實際獲得的報酬數(shù)量是否與其投入對等，而后者則是指用來進行利益分配的程序、手段和方法是否被認為具有公平性的特點。隨著人類社會的進步，公平管理越來越受到員工的認同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產(chǎn)生了巨大的影響。 建立在職位分析基礎之上的招聘、培訓、考核、薪酬等一系列的人力資源管理政策與制度能夠在觀念上帶來程序公平的感受，同時又能夠在技術上保證分配與工作投入與貢獻相關聯(lián)。因而，公平管理也成為

50、,職位分析得以發(fā)展的內(nèi)在動因。例如斯科特在20世紀20年代，通過對軍隊工作的系統(tǒng)研究，成功地將職位分析運用于軍人的測評與選拔，而后又將其移植到工業(yè)部門。巴魯什通過對工作中影響報酬的要素進行研究后，提出了工作等級劃分的方法，并將其用于1923年美國工薪劃分法案。 3、職位分析的興盛：反歧視運動 職位分析的發(fā)展源自于20世紀后半葉美國反歧視運動的巨大成功。從1964年的民權法案開始，美國政府陸續(xù)通過了一系列的法案，針對雇傭中的歧視行為，進行了詳細規(guī)定。具體包括： 禁止在招募廣告中出現(xiàn)歧視性的詞匯和描述； 禁止在人員甑選中出現(xiàn)對少數(shù)民族可能構(gòu)成歧視或與工作無關的甑選標準與測試手段； 禁止在報酬、晉升

51、、調(diào)動中出現(xiàn)與工作無關的區(qū)別性對待； 企業(yè)為了避免遭受反歧視訴訟，必須在招聘、考核、薪酬、升遷調(diào)動等一系列活動中證明，其所采用的標準、程序、方法與工作具有高度的相關性。而職位分析恰恰是達成這一要求的必經(jīng)之路。職位分析由此而得以普及。 4、職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化 透視發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理發(fā)展的軌跡，已經(jīng)經(jīng)歷了一個由簡到繁，而又由繁入簡的過程。而其之所以能夠?qū)崿F(xiàn)管理制度與程序的精簡，消除管理中的文牘與官僚現(xiàn)象，實現(xiàn)靈活性與規(guī)范化的統(tǒng)一。關鍵點就在于他們經(jīng)過一個世紀的發(fā)展，規(guī)范化的管理制度塑造了一支高度職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。,而職位分析通過明確職位的工作目標、職責權限與任職資格，在構(gòu)

52、建規(guī)范化管理制度和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍中起到了至關重要的作用。尤其是對于員工隊伍的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)意識的塑造起到了關鍵的作用。職位說明書就是“按規(guī)則辦事的、按規(guī)則受益”的起點。例如：在賓漢的大力推動下，在美國國家就業(yè)局下成立了職位分析調(diào)查司，該調(diào)查司通過對數(shù)千個職位的調(diào)查與研究，形成了美國職位大詞典 ，為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標準，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑。 5、現(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流：定量化與個性化 在進入20世紀70年代之后，職位分析的發(fā)展出現(xiàn)了兩種不同的趨勢： 一種趨勢是走結(jié)構(gòu)化、定量化的道路，將現(xiàn)代心理學與統(tǒng)計科學的研究成果大量運用于職位分析，形成一系列的系統(tǒng)性職

53、位分析方法，大大提高了職位分析的效度、信度與精確性，并實現(xiàn)了職位分析成果向人員選拔、職位評價等其他人力資源板塊的直接過渡。例如：在1972年，心理學家麥克米克等人開發(fā)出了包含195個具體項目的“職位分析問卷（PAQ）”，成為目前應用最為廣泛的定量化的職位分析方法。此外，還包括法恩開發(fā)了以人員為導向的“職能工作分析系統(tǒng)（FJA）”、弗萊根將關鍵事件技術（CIT）運用于職位分析等。 另一種趨勢是走個性化的道路，實現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位說明書。 6、職位分析在中國的興起：崗位責任制與崗位職責 職位分析在中國企業(yè)中展開大規(guī)模的實踐

54、發(fā)端于90年代初的國有企業(yè)改革。在國企改革中，大量的企業(yè)開始推行崗位責任制以解決組織中的,責權利不對等的問題，這為中國企業(yè)引入職位分析技術埋下了伏筆。在崗位責任制中，其核心在于對崗位職責的界定。它主要存在兩方面的問題： 崗位職責界定缺乏戰(zhàn)略導向，描述有余，規(guī)范不足； 缺乏業(yè)績標準、任職資格等職位說明書的重要內(nèi)容； 7、職位分析在中國的發(fā)展：現(xiàn)代人力資源管理的引入 在90年代中期，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟建設的逐步深化，中國企業(yè)對科學化、規(guī)范化管理的需求日益增加，許多中國企業(yè)開始引入和實踐源于西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和技術。 職位分析作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎，越來越多地受到中

55、國企業(yè)的關注。另一方面中國的管理咨詢業(yè)的興起，進一步推動了職位分析在中國企業(yè)的廣泛開展。許多管理學專家、本土咨詢公司和企業(yè)人力資源管理者開始探索中國本土化的職位分析技術與方法，并取得了豐碩的成果。典型代表包括彭劍鋒主編的現(xiàn)代管理制度 程序 方法范例全集的相關內(nèi)容、肖鳴政的工作分析的理論與方法 、安鴻章的崗位研究的理論和實踐 、周占詳?shù)膿摤F(xiàn)代企業(yè)人機效率的理論與實務等。 8、職位分析在中國的現(xiàn)狀與趨勢：轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為導向的系統(tǒng)性職位分析 中國企業(yè)的管理實踐首先面臨著兩大基本的問題，即國有企業(yè)轉(zhuǎn)型與民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。中國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應這一時代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來進

56、行人力資源管理系統(tǒng)的,設計，使人力資源管理能夠為國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。 職位分析作為人力資源管理的基礎，也必須面向戰(zhàn)略、面向組織和面向流程。因此，以和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司為代表的一批扎根于中國企業(yè)多年的管理咨詢隊伍，在深入研究中國企業(yè)人力資源管理問題與趨勢的基礎上，提出了以戰(zhàn)略為導向、與組織相配合、與流程相銜接的職位分析方法，代表了中國企業(yè)職位分析的發(fā)展趨勢和方向。,第二節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢,一、知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn) 在人類社會步入二十一世紀之時，伴隨著高科技企業(yè)的崛起，知識經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)初露端倪。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，其競

57、爭環(huán)境和運營模式發(fā)生了根本性的變化，同時也對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。而職位分析作為現(xiàn)代組織與人力資源管理的基礎，在知識經(jīng)濟時代面臨著巨大的挑戰(zhàn)。 知識經(jīng)濟時代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn)，是使知識型工作與知識型員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，進而成為人力資源管理必須把握的重心和關鍵點。知識型工作相對于傳統(tǒng)工作所發(fā)生的變化，及其帶來的挑戰(zhàn)與應對措施可以通過圖3-2來表示。,圖3-2：知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)及其應對策略,確定性的工作,非確定的工作,重復性工作,個人工作,職能型工作,單一技能要求,創(chuàng)新性工作,團隊工作,項目型工作,多種技能要求,上司權力,顧客權力,上級協(xié)調(diào),

58、同級協(xié)調(diào),傳統(tǒng)工作,知識型工作,對職位分析本身的挑戰(zhàn),對職位分析方法的挑戰(zhàn),對職位分析的挑戰(zhàn),非專業(yè)工作,以知識為基礎,邊界清晰,邊界模糊,建立分層分類的職位說明書,建立交叉互動式的職位分析方法,建立適應團隊工作的職位分析方法,強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理,提倡OCB來彌補職位說明書的不足,應對挑戰(zhàn)的方法,從傳統(tǒng)工作向知識型工作的轉(zhuǎn)變，對職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個方面來進行分析： （一）對職位分析本身提出的挑戰(zhàn) 1、職位本身的不確性增加 職位分析以職位為研究與分析的對象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復性為其研究的前提。職位說明書則是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標準化的描述。但是，隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內(nèi)容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。 2、更加寬泛的職位界定 職位分析的目標是尋找工作之間的內(nèi)在差異，而諸多差異的核心則在于職位的目標與職責之間的不同，正是在這一前提下，傳統(tǒng)的職位分析都強調(diào)對職位職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎。但是，隨著工作本身從重復性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作不再強調(diào)這一點，而是允許，甚至鼓勵職位職位之間的職責與權限的重疊