第三章成本動(dòng)因分析.ppt

1、上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,第三章 成本動(dòng)因分析,教師：韓志麗,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,學(xué)習(xí)目的與要求,通過本章的教學(xué)，使學(xué)生重點(diǎn)掌握戰(zhàn)略成本動(dòng)因的識別與控制，明確成本動(dòng)因的分類。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn),戰(zhàn)略成本動(dòng)因的識別 戰(zhàn)略成本動(dòng)因的控制,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,案例:Chrysler， Mercedes-Benz,克萊斯勒公司在20世紀(jì)80年代中期以員工對企業(yè)的向心力這一戰(zhàn)略成本動(dòng)因?yàn)橥黄瓶?，采用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，要求員工降薪以達(dá)到降低成本，取得競爭優(yōu)勢的目的。 奔馳公司以全面質(zhì)量管理這一戰(zhàn)略成本動(dòng)因?yàn)橥黄瓶冢捎貌町愵I(lǐng)先的戰(zhàn)略，從而以提供高品質(zhì)的汽車在激烈的市場競爭中取勝。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,一、

2、成本動(dòng)因,成本動(dòng)因是影響成本的要素。在進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)，了解成本動(dòng)因與價(jià)值鏈的關(guān)系是至關(guān)重要的。 庫珀和卡普蘭1987年在成本會(huì)計(jì)怎樣系統(tǒng)歪曲了產(chǎn)品成本文章中提出了“成本驅(qū)動(dòng)因素”即成本動(dòng)因（Cost Driver）理論。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,庫珀和卡普蘭認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是要把間接成本與隱藏其后的“推動(dòng)力”聯(lián)系起來。這種隱藏其后的推動(dòng)力，就是所謂的“成本動(dòng)因”。 按照庫珀和卡普蘭的成本動(dòng)因理論，成本動(dòng)因可以歸納為五類：數(shù)量動(dòng)因、批次動(dòng)因、產(chǎn)品動(dòng)因、加工過程動(dòng)因和工廠動(dòng)因。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,二、作業(yè)成本動(dòng)因與戰(zhàn)略成本動(dòng)因,戰(zhàn)略層次的成本動(dòng)因，如規(guī)模技術(shù)多樣性、質(zhì)量管理等。這類成本動(dòng)因大多是無形的

3、，且主要是從企業(yè)整體戰(zhàn)略這一宏觀角度出發(fā)來考慮的。,微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，是驅(qū)動(dòng)日常經(jīng)營性成本的因素，也即經(jīng)營性作業(yè)的成本動(dòng)因，包括零件數(shù)量、搬運(yùn)次數(shù)、產(chǎn)品數(shù)量、顧客訂單數(shù)量、退回產(chǎn)品數(shù)量等。,成本動(dòng)因可以分為兩個(gè)層次：,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,銀行作業(yè)和成本動(dòng)因,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,美國學(xué)者瑞利（Riley）將戰(zhàn)略成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因（SCD）和執(zhí)行性成本動(dòng)因（ECD）。 兩類成本動(dòng)因分別從基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和作業(yè)程序兩個(gè)方面影響企業(yè)的成本地位，并為企業(yè)改變其成本地位提供了能動(dòng)的選擇。,結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因,有關(guān)組織的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍和采用的技術(shù)的基本選擇,執(zhí)行性成本動(dòng)因,作業(yè)成

4、本動(dòng)因,有關(guān)組織的流程和作業(yè)的選擇,滿足顧客的需要所履行的工作（作業(yè)）量,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相關(guān)，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等,形成需要較長的時(shí)間，且一經(jīng)形成很難改變,對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn),對成本的影響比較大，可塑性也大,戰(zhàn)略成本動(dòng)因的特點(diǎn),上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,三、戰(zhàn)略成本動(dòng)因的識別,戰(zhàn)略成本動(dòng)因常常相互作用以決定一種特定活動(dòng)的成本行為，各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中成本動(dòng)因的相對影響會(huì)大相徑庭。因此沒有一種成本動(dòng)因會(huì)成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。識別每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因能夠使得企業(yè)對其相對地位的來源及如何改變許多地位有一個(gè)深刻的認(rèn)識。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定

5、企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因。它往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，不僅決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，而且也會(huì)對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。,（一）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,1.規(guī)模經(jīng)濟(jì),規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規(guī)模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低，即增加使用企業(yè)的共享資源的規(guī)模和頻率，就可以降低產(chǎn)品成本。 但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張超過某一臨界點(diǎn)時(shí)，固定成本的增加會(huì)超過業(yè)務(wù)規(guī)模的增加，并且，生產(chǎn)復(fù)雜性的提高和管理成本的上升也會(huì)帶來不利影響，這時(shí)，單位成本會(huì)出現(xiàn)升高的趨勢，形成規(guī)模報(bào)酬遞減，出現(xiàn)規(guī)模的不經(jīng)濟(jì),上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,2.整合程度,

6、整合程度主要是指垂直一體化程度，就是在同一個(gè)行業(yè)中擴(kuò)大公司的競爭范圍。整合是指企業(yè)為了讓自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，將企業(yè)的活動(dòng)范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的消費(fèi)者。 多元化經(jīng)營是一種橫向整合，主要是充分利用資源，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，提高資本經(jīng)營的效益。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,案例：濰柴動(dòng)力兼并收購,縱向整合的發(fā)起者通常已經(jīng)在原本行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上地位突出的公司。 在重型卡車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)市場已做到國內(nèi)第一的濰柴動(dòng)力（000338）通過兼并收購，向上游整合進(jìn)了變速箱、車橋業(yè)務(wù)，向下游整合了重型卡車、裝載機(jī)、大客車整車制造業(yè)務(wù)，成為一家在整個(gè)重型車輛產(chǎn)業(yè)鏈上都有

7、布局的公司，形成強(qiáng)大競爭力。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,3.學(xué)習(xí)與溢出,企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以通過學(xué)習(xí)提高資源效率從而使得成本下降。學(xué)習(xí)的效應(yīng)在企業(yè)剛建立時(shí)表現(xiàn)突出，在企業(yè)發(fā)展非常成熟階段可能不太明顯。 學(xué)習(xí)還存在一個(gè)溢出問題，即學(xué)習(xí)的成果可以通過咨詢顧問、新聞媒體、供應(yīng)商等渠道從一個(gè)企業(yè)流到另一個(gè)企業(yè)。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,4.地理位置,由于地理位置幾乎對所有價(jià)值活動(dòng)的成本均有影響，所以要求企業(yè)在進(jìn)行廠址的選擇、工業(yè)布局活動(dòng)中慎重行事。,如果企業(yè)將廠址選擇在遠(yuǎn)離原料產(chǎn)地或者遠(yuǎn)離銷售地的地方，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)將要花費(fèi)大量的運(yùn)輸成本。在這種條件下，難以形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并且，廠址一旦選定，許多成本便成為了沉沒

8、成本，難以降低也難以改變了。因此，廠址選擇也是一項(xiàng)重要的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)必須給予足夠重視。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,從成本角度說，借助先進(jìn)的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、管理方式等進(jìn)行改造，可以有效地持續(xù)降低成本，并使得這種降低呈現(xiàn)出連動(dòng)的態(tài)勢。傳統(tǒng)的成本管理一直忽視技術(shù)對成本的決定性影響。,5.技術(shù),技術(shù)是指企業(yè)在每一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)中所運(yùn)用的技術(shù)處理方式，如機(jī)械零件的加工過程是采用現(xiàn)代工藝提高使用壽命，減少使用成本，還是采用簡單的工藝方法降低產(chǎn)品成本，從而降低售價(jià)。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，它是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定后才成立的

9、，而且這些成本動(dòng)因多屬于非量化的成本動(dòng)因，其對成本的影響因企業(yè)而異。 執(zhí)行性成本動(dòng)因反映出企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理決策如何運(yùn)用資源去有效地達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,（二）執(zhí)行性成本動(dòng)因,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,1.生產(chǎn)能力運(yùn)用模式,指在既定工廠建設(shè)規(guī)模的前提下，提高生產(chǎn)效率采取的措施，如進(jìn)行技術(shù)改造以及采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理方法等。 它主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品的固定成本相對較少，從而引起單位成本的降低。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,2.聯(lián)系, 聯(lián)系是指各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)之間的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可以分為企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系和垂直聯(lián)系兩種。 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈

10、，針對相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本。垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。如供應(yīng)商供料的頻率和及時(shí)性會(huì)影響企業(yè)的庫存、銷售渠道推銷或促銷活動(dòng)可能降低企業(yè)的銷售成本。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,3.全面質(zhì)量管理,全面質(zhì)量管理要從企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈形成的全過程包括原材料采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工序乃至產(chǎn)品售后服務(wù)等方面進(jìn)行質(zhì)量管理，其宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,案例：豐田公司全面質(zhì)量管理,在豐田公司，全面質(zhì)量管理也叫做“全公司的質(zhì)量管理”，它包含兩層意思：第一層是指產(chǎn)品生產(chǎn)“全過程”的質(zhì)量管理；第二層是指全體職工參加的全

11、員管理。 。 特別重視發(fā)揮人的作用，這是日本汽車企業(yè)質(zhì)量管理的最大特點(diǎn)，豐田認(rèn)為，這叫做尊重人格。 “全員管理”，就是指在整個(gè)質(zhì)量管理推行的過程中，要充分發(fā)揮全體員工的積極性與能動(dòng)性 。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,4.員工對企業(yè)的向心力,企業(yè)的行動(dòng)是眾多具體個(gè)人行動(dòng)的總和，因此，企業(yè)各部門的每一名員工都與成本直接相關(guān)。戰(zhàn)略成本管理要求重視人的因素，強(qiáng)調(diào)以人為本，以人治物，充分組織員工的積極性和創(chuàng)造力，提高員工對企業(yè)的向心力。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,在20世紀(jì)50年代豐田公司就曾向全體職工公開征求體現(xiàn)豐田精神的標(biāo)語，以此激勵(lì)員工的參與意識。最后當(dāng)選的是“優(yōu)良的品質(zhì)、崇高的思想”，從此以后，這條標(biāo)語就成為質(zhì)量

12、聲譽(yù)的長期努力目標(biāo)，至今還作成光彩奪目的霓虹燈標(biāo)語牌，高懸在豐田集團(tuán)的各廠的通渠大道上，作為豐田汽車灌輸給員工塑造高品質(zhì)的標(biāo)桿。為了使整個(gè)質(zhì)量活動(dòng)能更好地進(jìn)行，公司還加大了對員工的培訓(xùn)，豐田所有的員工上崗前都要進(jìn)行380個(gè)小時(shí)的崗前教育，了解汽車生產(chǎn)概況；進(jìn)入豐田公司的大學(xué)生要用一個(gè)月的時(shí)間先在一家工廠工作，用三個(gè)月的時(shí)間學(xué)習(xí)推銷汽車，學(xué)習(xí)豐田的質(zhì)量管理課程，提高解決實(shí)際質(zhì)量問題的能力和制定解決質(zhì)量問題的能力。豐田公司對員工質(zhì)量的培訓(xùn)時(shí)間比歐洲廠家多出一倍，但在工作中豐田公司員工的差錯(cuò)率要比歐洲廠家要小得多。豐田公司制造1輛豪華汽車只需19個(gè)小時(shí)，而德國奔馳公司僅糾正裝配線上的差錯(cuò)率就要這麼長

13、的時(shí)間；與此同時(shí)，員工提出的合理化建議也要多得多。豐田員工每人每年提出60條左右的合理化建議，而歐洲廠家的員工平均每年才提出一條改進(jìn)建議。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,四、戰(zhàn)略成本動(dòng)因的控制,戰(zhàn)略成本動(dòng)因常常相互作用以決定一項(xiàng)活動(dòng)的成本。這種相互作用采用兩種形式：相互加強(qiáng)或相互對抗。 相互加強(qiáng)意味著改善企業(yè)一種戰(zhàn)略成本動(dòng)因的地位同時(shí)使得另一種成本動(dòng)因的地位得以提高。相互對抗則意味著改善企業(yè)一種戰(zhàn)略成本動(dòng)因的地位同時(shí)使得另一種成本動(dòng)因的地位惡化。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)并非程度越高越好，而是存在一個(gè)適度問題。單純擴(kuò)大規(guī)模、范圍或采用高新技術(shù)、追求產(chǎn)品的多元化，對一個(gè)企業(yè)而言，在一定環(huán)境下，并非都是

14、好事，因此控制結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有助于企業(yè)改進(jìn)競爭地位。,（一）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的控制,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,1.控制規(guī)模經(jīng)濟(jì),價(jià)值鏈上某項(xiàng)具體的活動(dòng)往往會(huì)受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的約束。企業(yè)在開發(fā)、制造、營銷等主要價(jià)值活動(dòng)方面都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大可以降低成本也可能產(chǎn)生負(fù)面影響，當(dāng)負(fù)面影響超過正面效應(yīng)時(shí)，便會(huì)導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 控制規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式： （1） 選擇恰當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì) （2） 選擇敏感性最強(qiáng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì),上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,2.控制整合程度,進(jìn)行整合程度的控制，應(yīng)系統(tǒng)地考慮整合和解除整合的可能性，并視實(shí)際情況調(diào)整各價(jià)值活動(dòng)整合的程度，企業(yè)既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的策略。 當(dāng)企業(yè)整合程

15、度過高造成企業(yè)組織彈性降低或當(dāng)整合的自制成本高于外購成本時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮降低整合程度或解除整合。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,案例：整合案例,同行業(yè)兼并整合 聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)的收購，鞏固了行業(yè)壟斷競爭地位，跟宏基和惠普等公司可以展開更有力的較量。這種整合是通過兼并壯大實(shí)力，特別是行業(yè)競爭地位的一種整合方式。同樣的案例還有TCL與湯姆遜的兼并合作。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,案例：整合案例,相關(guān)多元化整合 該種整合是以現(xiàn)有的戰(zhàn)略資產(chǎn)為基礎(chǔ)，將企業(yè)的原來優(yōu)勢和新戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過本行業(yè)與其他行業(yè)的交集尋求協(xié)同效應(yīng)最大化。 如微軟的LIVE計(jì)劃就是從操作系統(tǒng)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，尋找操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)的交集。該整合的一個(gè)

16、好處就是可以垂直整合，可以利用現(xiàn)有戰(zhàn)略資產(chǎn)而不是對原來資產(chǎn)的完全拋棄。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,案例：整合案例,多元化整合 該模式有兩種，一種是純粹的機(jī)會(huì)主義，見什么好項(xiàng)目就上，其中希望集團(tuán)就是這樣操作的，飼料行業(yè)做到“獨(dú)孤求敗”，再做金融、鋁業(yè)等。 另一種是采取穩(wěn)健的財(cái)務(wù)原則，實(shí)施三種業(yè)務(wù)平衡發(fā)展的模式，核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)遞進(jìn)發(fā)展。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,案例：整合案例,逆向整合：分拆 分拆的原因：過度多元化、核心業(yè)務(wù)的競爭威脅和管理創(chuàng)新削弱整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢。 施樂公司是一家主營復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的跨國公司。70年代施樂還是行業(yè)內(nèi)穩(wěn)健經(jīng)營的典范，20世紀(jì)80年代后日本佳能和李光公司的崛起是競爭白熱化。施

17、樂公司決定采用多元化的戰(zhàn)略進(jìn)入金融服務(wù)業(yè)。 1991年施樂開始退出金融服務(wù)業(yè)，全力以赴于復(fù)印機(jī)業(yè)，此舉減少了公司大約26億美元的債務(wù)。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,3.控制學(xué)習(xí)與溢出,由于學(xué)習(xí)過程并非是自動(dòng)發(fā)生，而是管理層與員工努力和重視的結(jié)果?？刂茖W(xué)習(xí)應(yīng)注意： （1）學(xué)習(xí)的作用因時(shí)而異。 （2）對于價(jià)格敏感性較強(qiáng)的行業(yè)，學(xué)習(xí)的作用會(huì)更加顯著。 （3）重視學(xué)習(xí)的溢出作用。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,4.控制地理位置,由于地區(qū)與地區(qū)之間通常會(huì)在工資水平、稅率、能源成本、入廠和出廠裝運(yùn)及運(yùn)輸成本等方面有區(qū)別。,地理位置好的企業(yè)通常會(huì)取得明顯的成本優(yōu)勢，因而企業(yè)應(yīng)該盡可能使其到了最優(yōu)化。此外最佳的地理位置會(huì)隨著時(shí)間而

18、改變，因而，企業(yè)可以通過重新分布市場工廠、基層辦公室、倉儲(chǔ)的運(yùn)作地點(diǎn)，找到降低成本的機(jī)會(huì)。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,新技術(shù)常常是成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)，而技術(shù)變革并非總能降低成本。首先技術(shù)的開發(fā)或引用本身需要支付較高的成本，其次技術(shù)的變革可能帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。控制技術(shù)時(shí)注意：,5.技術(shù)的控制,（1）開發(fā)低成本技術(shù)。 （2）技術(shù)開發(fā)的選擇應(yīng)與其他成本動(dòng)因聯(lián)系起來，如地理位置和整合程度等。 （3）選擇能夠帶來最大持久性成本優(yōu)勢的技術(shù)。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要解決決策層問題，而執(zhí)行性成本動(dòng)因主要解決管理層（執(zhí)行層）問題。 在基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過控制執(zhí)行性成本動(dòng)因，可以提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動(dòng)性及優(yōu)化他們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最優(yōu)化。,（二）執(zhí)行性成本動(dòng)因的控制,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,1.控制生產(chǎn)能力運(yùn)用模式,資本密集度越高和固定成本占總成本的比重越高，這個(gè)成本驅(qū)動(dòng)因素的重要性就越明顯。此時(shí)，尋找生產(chǎn)運(yùn)作在接近年度滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的途徑是獲取成本優(yōu)勢的重要源泉。 控制生產(chǎn)能力運(yùn)用模式時(shí)，應(yīng)注意均衡產(chǎn)量是至關(guān)重要的。均衡產(chǎn)量不僅可以提高平均生產(chǎn)能力的利用率，而且還可以減少產(chǎn)量波動(dòng)造成的不利影響。,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院,2.控制聯(lián)系, 企業(yè)很少能構(gòu)認(rèn)識到影響成本的所有聯(lián)系，特別是那些與供應(yīng)商的聯(lián)系以及各種活動(dòng)之間的聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等。 無法認(rèn)識聯(lián)系會(huì)導(dǎo)致如要求每