新天建立科學(xué)有效的管理運行模式項目建議書(ppt 87頁).ppt

1、,建立科學(xué)有效的管理運行模式 使新天成為具有一流管理水平的公司,機 密,項目建議書,客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司 顧 問： 安盛管理顧問有限公司,前 言 西部大開發(fā)將為西北地區(qū)帶來新的歷史機遇，新天作為西北地區(qū)的領(lǐng)先企業(yè)，必將面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，安盛將盡全力協(xié)助新天建立科學(xué)有效的管理運行模式，使新天成為具有一流管理水平的先進企業(yè)。,安盛很榮幸有機會向新天集團就其管理運行模式的幾個重要方面簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。 安盛將把握新天的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等），扎扎實實地作好各方面的工作，在管理機制、管理方式和發(fā)展方向等諸方面將盡最大努力，投入

2、所需要的人力物力，給予新天全面的支持。 安盛更加注重的是與新天建立和發(fā)展長期的牢固的合作關(guān)系，在管理咨詢方面不斷地向新天提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。,1,前 言,項目建議書內(nèi)容,業(yè)務(wù)條款 參考條款,2,項目建議書內(nèi)容,業(yè)務(wù)條款,咨詢項目的時間預(yù)算 咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn) 資詢費用的支付條款 知識產(chǎn)權(quán) 期望客戶所能提供的條件,3,業(yè)務(wù)條款,項目的時間預(yù)算,實 施,設(shè) 計,診 斷,時間： 五周 四周 四周,1.1 收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料 1.2 對初步假定的議題進行診斷,獲得診斷結(jié)果 提供8個操作手冊 召開診斷報告會,2.1 根據(jù)診斷結(jié)果 制定具有可操作性的方案,設(shè)計出可行的方案 提供8個方案設(shè)計手冊 召開方案設(shè)

3、計報告會,3.1選擇試點單位，對1-2個議題進行試點，對設(shè)計的方案進行驗證，,獲得可在整個集團公 司推廣的方案。 召開項目結(jié)束報告會,主要活動,最終成果,4,項目的時間預(yù)算,咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)（一）,* 項目時間為3個月，其中診斷1個月，方案設(shè)計1個月，試點實施1個月。 *我方將派駐7名咨詢顧問進入新天公司，與新天共同完成項目。 *每名前臺咨詢顧問將配備1名初級咨詢和1名文秘，初級咨詢顧問負(fù)責(zé)收集資料，數(shù)據(jù)處理；文秘負(fù)責(zé)項目中的文本制作；初級咨詢顧問和文秘將負(fù)責(zé)項目全過程。,5,咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)（一）,126000.00,1197000.00,人民幣1710000.00元,元/人,元/人,元

4、/人,元/人,元/人,元/人,咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)（二）,項目,投入人力,費用,合計,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn),略,l,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方,向及產(chǎn)業(yè)定位,l,明確企業(yè)主營業(yè)務(wù)及,合理的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成比例,l,適合新天的發(fā)展模式,2,名高級咨詢顧問,2,名后臺咨詢顧問,2,名后臺文秘,企業(yè)組織結(jié),構(gòu),l,構(gòu)建全新的母子公司,體制,l,提高組織營運效率,l,明確崗位職責(zé)，精簡,管理和支持人員,同上,企業(yè)激勵機,制,l,推行責(zé)任會計體系，,保障各部門責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,l,建立科學(xué)合理的績效,測評系統(tǒng),同上,CIS,系,統(tǒng),l,MI構(gòu)建,l,BI構(gòu)建,l,VI,構(gòu)建,l,企業(yè)核心價值觀,1,名全日制高級咨詢顧問,1,名半日制高級

5、咨詢顧問,2,名半日制高級咨詢顧問,2,名半日制高級咨詢顧問,6,咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)（二）,320000.00,420000.00,520000.00,450000.00,1710000.00,(CI手冊),咨詢費用的支付條款,項目簽合同時支付20%的費用 項目啟動時支付20%的費用 項目診斷階段完成時支付20%的費用 項目方案設(shè)計階段完成時支付20%的費用 項目試點實施完成時支付10%的費用 項目結(jié)束3-6個月內(nèi)支付剩余10%的費用,7,咨詢費用的支付條款,知識產(chǎn)權(quán)條款,安盛公司將為客戶嚴(yán)格保守商業(yè)秘密，包括在項目進行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等會對

6、客戶利益產(chǎn)生影響的信息。 安盛公司承諾：在項目結(jié)束后一年的時間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同的咨詢工作，并有限制地作其他方面的咨詢工作。 在項目過程中，安盛與新天共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛公司和新天共享，但新天不得在集團公司以外的范圍內(nèi)使用和傳播。,8,知識產(chǎn)權(quán)條款,期望新天提供的條件 新天應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供傳真機、打印機等必要的辦公用品。 新天應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，按每名咨詢顧問配合兩名合作人員的比例，提供10名合作人員。咨詢顧問將在項目進行過程中，將安盛公司解決問題的方法和思想傳遞給合作人員，幫助新天培養(yǎng)一批年輕有為的領(lǐng)導(dǎo)者。 新天的合

7、作人員應(yīng)幫助咨詢顧問收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息。,9,期望新天提供的條件,參考條款,項目背景與目的 項目關(guān)鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構(gòu)成,10,參考條款,項目背景與目的 項目關(guān)鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構(gòu)成,11,新天集體是一個由多家企業(yè)組成的 從事多元化生產(chǎn)經(jīng)營的集團公司,對外貿(mào)易,對外經(jīng)濟 技術(shù)合作,農(nóng) 業(yè) 綜合開發(fā),葡萄酒業(yè),房地產(chǎn) 開 發(fā),資本運作,代表 項目,邊境貿(mào)易 新天貿(mào)易公司,新天-古巴試驗農(nóng)場項目 墨西哥農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目,222團樣板農(nóng)場 新天農(nóng)場,葡萄種植 葡萄酒生產(chǎn),新天國際大廈 新

8、天國際綜合樓,期貨 新天期貨公司,新天公司,新天外經(jīng)公司,新天葡萄酒廠,新天房地產(chǎn)開發(fā)公司,12,新天集團主營業(yè)務(wù),未來的目標(biāo)將決定今天的策略,新天應(yīng)成為一個具有高質(zhì)量資產(chǎn)、高增長業(yè)務(wù)及固定利潤收入的地區(qū)性多元化龍頭企業(yè)集團,13,未來的目標(biāo)將決定今天的策略,龐大而不受經(jīng)濟 衰退影響的資產(chǎn) 組合,西部大開發(fā)概念 的龍頭企業(yè),穩(wěn)定而強勁的 固定利潤收入,具有較低的 成本收入比,地區(qū)性多元化 龍頭企業(yè)集團,因應(yīng)新天集團要求，雙方存在的合作機會,新天集團的要求,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究,新天集團組織架構(gòu)重塑,新天集團激勵約束機制,企業(yè)文化建設(shè),安盛可承做的項目,確定新天集團的發(fā)展方向和產(chǎn)業(yè)定位 確定新天集團

9、的主營業(yè)務(wù)及合理的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成比例 提供適宜于新天集團的發(fā)展模式 建造全新的新天集團母子公司體制 明確崗位職責(zé)、消除臃腫現(xiàn)象 建立科學(xué)合理的績效測評系統(tǒng) 推行責(zé)任會計體系、明確各利益主體的責(zé)權(quán)利 設(shè)計新天集團的CIS 系統(tǒng) MI理念識別系統(tǒng) BI行為識別系統(tǒng) VI視覺識別系統(tǒng) 企業(yè)核心價值觀,14,合作機會,項目背景與目的 項目關(guān)鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構(gòu)成,15,集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 工作方法與流程,客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司 顧 問： 安盛管理顧問有限公司,16,新天應(yīng)采取三角發(fā)展戰(zhàn)略,西部大開發(fā)概念 的龍頭企業(yè),龐大而不受 經(jīng)濟衰退影響

10、的 資產(chǎn)組合,穩(wěn)定而強勁 的固定利潤 收入,具有較低的 成本收入比,地區(qū)性多元 化龍頭企業(yè)集團,目標(biāo)明確的 投資戰(zhàn)略,持續(xù)不斷的 資產(chǎn)增長,17,新天應(yīng)采取三角發(fā)展戰(zhàn)略,逐步形成的 核心業(yè)務(wù),新 天,溝通,溝通,溝通,新天應(yīng)發(fā)展具有強勁穩(wěn)定收益的核心資產(chǎn) 提高企業(yè)的長期價值,核心業(yè)務(wù),增值管理,發(fā)展良好的核心業(yè)務(wù)可 提高長期價值,18,發(fā)展目標(biāo),提供收益穩(wěn)定并 不受經(jīng)濟 衰退影響的業(yè)務(wù),戰(zhàn)略制定分析框架,信息輸入階段,外部因素評價矩陣（EFE） 靜態(tài)分析矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣（ZFE）,優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅矩陣（SWOT） 戰(zhàn)略地位與功能評價矩陣 波士頓矩陣 內(nèi)-外部矩陣 大戰(zhàn)略矩陣,定量戰(zhàn)

11、略計劃矩陣（QSPM）,19,戰(zhàn)略制定分析框架,第一階段,第二階段,匹配階段,第三階段,決策階段,戰(zhàn)略管理流程,1.識別當(dāng)前的 公司戰(zhàn)略,2. 實施外部分析 實施內(nèi)部分析,3.戰(zhàn)略展望和 業(yè)務(wù)使命,4.建立目標(biāo) 體系,5.制定、評價、 選擇戰(zhàn)略,6.戰(zhàn)略實施 與 戰(zhàn)略評價,1周 1.1收集有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的資料 1.2與公司高層領(lǐng)導(dǎo)會談,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置 明確當(dāng)前新天集團戰(zhàn)略勢和劣勢,3周 2.1收集有關(guān)政策、行業(yè)與競爭者的資料以及新天集團的生產(chǎn)經(jīng)營管理資料 2.2建立模型進行分析,1周 .1與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組成員研討前期工作成果,時 間 主要活動 階段成果,3周 5.1建立模型,提

12、出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案 5.2與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組研究、分析備選方案,4周 6.1制定政策和確立年度目標(biāo) 6.2配置資源 6.3度量和評價業(yè)績 6.4反饋、修正,20,戰(zhàn)略管理流程,明確外部機會與威脅,了解內(nèi)部優(yōu)勢和弱點,提出新天集團基本發(fā)展方向與基本使命,制定新天集團的發(fā)展戰(zhàn)略,建立一個具有成功實施戰(zhàn)略所需的能力、實力和資源力量的組織,實行促進戰(zhàn)略實施 工作進行的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),使工作環(huán)境、企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配,將激勵和刺激制度與達到業(yè)績目標(biāo)和實施戰(zhàn)略相聯(lián)系,對具有戰(zhàn)略關(guān)鍵性的活動分配大量的資源,制訂支持戰(zhàn)略的政策,開展最佳實踐活動并促進不斷改善,安裝信息、通訊和運作系統(tǒng)以使公司的人員可以更好地、

13、嫻熟地?fù)?dān)當(dāng)他們的戰(zhàn)略角色,戰(zhàn)略實施者的行動日程 相對于以后，現(xiàn)在做什么 哪些事情需要很多時間和人力的投入 哪些事情可以授權(quán)他人來做,戰(zhàn)略實施的保障,21,戰(zhàn)略實施的保障,縱向整合 全部（行業(yè)中 的所有階段） 部分（有選擇 的階段）,多元化相關(guān)業(yè)務(wù) 通過獲取戰(zhàn)略匹配 利益營建股東價值 - 分擔(dān)成本 -技能轉(zhuǎn)移,多元化進入不相關(guān)業(yè)務(wù) 通過分散的業(yè)務(wù) 分散風(fēng)險 通過卓越的組合管 理營建股東價值,實現(xiàn)多角化的措施可以包括以下的一種或更多種： 購并/兼并 從頭開始一項自己的新業(yè)務(wù) 合資、合伙,多元化后的戰(zhàn)略措施的選擇 進行新的購并（或?qū)で蠹娌⒑?伙人）。 - 在新的相關(guān)不相關(guān)行業(yè)中建立 地位 - 加強位

14、于公司已確定發(fā)展的行 業(yè)中的業(yè)務(wù)單元的地位。 剝離一些業(yè)務(wù)單元。 - 從組合中剔除運營不佳的業(yè)務(wù) - 去除不再適合的業(yè)務(wù) 如果許多業(yè)務(wù)單元經(jīng)營不佳， 要重構(gòu)整個業(yè)務(wù)組合 - 有選擇地銷售某些業(yè)務(wù)單元 - 運用通過剝離獲得的先進和 未用的債務(wù)額度進行新的購并 緊縮/變窄多角化的基礎(chǔ)范圍。 - 去除衰弱的業(yè)務(wù) - 擺脫所有非核心業(yè)務(wù) - 剝離一個或多個核心業(yè)務(wù) 成為一個跨國、跨行業(yè)的企業(yè)。 - 在全球的競爭性核心業(yè)務(wù)上成 功地超越國際上的對手 - 通過跨國多角化獲取戰(zhàn)略匹配 利益，贏得一種競爭優(yōu)勢 清算/關(guān)閉那些不能出售的虧損 業(yè)務(wù)。,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略選擇,22,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,集團公司,多

15、角化進入相關(guān)和 不相干的業(yè)務(wù),戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導(dǎo)致好的戰(zhàn)略決策,對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考 1.行業(yè)的首要經(jīng)濟特征是什么? 2.公司所在的行業(yè)是否有吸引力?取得超過平均水平的贏利前景如何? 3.競爭的情形如何?各種競爭力量的實力如何? 4.行業(yè)變革的驅(qū)動力量有哪些?它們有何影響力? 5.競爭地位最強/最弱的公司分別是誰? 6.下一步誰最可能采取什么樣的戰(zhàn)略行動? 7.決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素有哪些?,23,戰(zhàn)略決策,對公司自身的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考 1.公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運作效果如何? 2.公司資源的強勢和弱勢分別在何處? 3.公司面臨的機遇與威脅有哪些? 4.公司

16、相對競爭對手的成本地位如何? 5.公司的競爭地位如何? 6.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些?,從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇? 公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大?,最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么? 1.它同公司的形勢是否有著很好的一致致性? 2.它是否有助于建立某種競爭優(yōu)勢? 3.它是否有助于提高公司的業(yè)績水平?,客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司 顧 問： 安盛管理顧問有限公司,通過組織結(jié)構(gòu)重組建立完善的母子公司體制 工作方法與流程,24,方案所要達到的目標(biāo),手 段,簡單的結(jié)構(gòu)、精簡的人員 分權(quán)化以增強創(chuàng)業(yè)精神 衡量與控制的平衡 組織間聯(lián)系,最 終 目 標(biāo),權(quán)責(zé)清晰、高度運作的

17、母子公司體制,25,方案所要達到的目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程,1.收集資料,2.提出組織 設(shè)計方案,3.確定組織設(shè)計 實施方案,4.設(shè)計方案,5.實施,1.1收集母公司和各子公司財務(wù)數(shù)據(jù) 1.2收集公司權(quán)責(zé)利劃分現(xiàn)狀 1.3公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 1.4訪談了解現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)運作情況 總公司及下屬公司基本財務(wù)數(shù)據(jù)資料庫 公司組織結(jié)構(gòu)圖,2.1頭腦風(fēng)暴列出各種方案 2.2借鑒國際國內(nèi)先進經(jīng)驗 2.3初步評估各方案在新天集團實施的可能性 列出組織設(shè)計方案清單 方案構(gòu)造,3.1根據(jù)先進性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則對方案進行優(yōu)先排序、分類 3.2制定所選方案及行動計劃 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案及行動計劃,4.1制定詳細(xì)的組織設(shè)

18、計實施方案 4.2確定方案實施的控制計劃 4.3設(shè)計對內(nèi)、外宣傳資料 4.4設(shè)計培訓(xùn)材料(主要針對管理人員) 職責(zé)明確的具體行動方案 跟蹤分析指標(biāo) 宣傳、培訓(xùn)材料,5.1實施方案 5.2績效分析與評估 5.3方案完善 推行新的組織設(shè)計方案 完善后的實施方案,主要活動,最終成果,26,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路概述,企業(yè)的組織形式,從根本上講是是由企業(yè)的技術(shù)水平?jīng)Q定的,組織形式的變遷是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。從這個意義上講，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個動態(tài)過程。當(dāng)今社會科學(xué)技術(shù)日新月異，國際國內(nèi)競爭日趨激烈，國家經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌等因素，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計日益迫切。本方案設(shè)計力爭做到以下三點： 1.簡

19、化的形式和精簡的人員 2.提高企業(yè)所有者地位的分權(quán)化,有助于鼓勵創(chuàng)新和變革 3.業(yè)績衡量的財務(wù)與非財務(wù)方法之間的權(quán)衡 本方案還將同時為新天集團建立一套組織有效性的評估模型,以便公司對組織自身進行動態(tài)評估,并根據(jù)評估結(jié)果對組織結(jié)構(gòu)實行動態(tài)調(diào)整。,27,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路概述,組織設(shè)計與組織有效性的關(guān)系,外部環(huán)境 機會 威脅 不確定性 資源可獲性,內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)點 弱點 特色能力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過去業(yè)績,組織設(shè)計 結(jié)構(gòu)形式 信息技術(shù)和控制系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù) 人力資源政策和激勵 組織文化 組織間聯(lián)系,有效性結(jié)果 資源 效率 實現(xiàn)目標(biāo) 利益相關(guān)者,28,組織設(shè)計與組織有效性的關(guān)系,客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（

20、集團）有限公司 顧 問： 安盛管理顧問有限公司,明確崗位職責(zé)精簡管理支持人員 工作方法與流程,29,精簡管理和支持人員的目的及所需的資源,目的：尋找精簡管理支持人員*的機會，并設(shè)計出實施方案，最終建立起高效運做的組織體制，保障組織內(nèi)各項工作既無重疊又無空白，職責(zé)明確,主要活動 收集管理支持人員在各子公司機關(guān)分布情況 估算各子公司的管理密度 分析可以精簡的可能性并量化成果,最終成果 精簡潛力估算 阻力細(xì)化 效益估算,*管理支持人員即為在母/子公司層面上不從事直接面對客戶的業(yè)務(wù)的管理及服務(wù)人員,30,所需資源,通過橫向比較法來診斷各子公司機關(guān)臃腫程度,橫向比較法定義,橫向比較法是一種在國際上較為通

21、用的診斷方法 通過對類似機構(gòu)的同一參數(shù)進行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進的機會與改進后可以達到的目標(biāo),優(yōu) 點,簡單易行，可以在極短的時間內(nèi)做出較為準(zhǔn)確的比較 內(nèi)部各機構(gòu)相比較，可比性較大 有較強的說服力,31,診斷各子公司,精簡管理和支持人員流程,主要 活動,1.1 收集有關(guān)各子公司支持及管理人員按職能細(xì)分的分布情況,2.1 按不同 參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度,4 、估算效益及阻力,6、設(shè)計方案,7、實施,3.1 通過橫向比較，找出有潛力精簡的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實潛力的存在性,4.1 估算精簡的效益 4.2 確定可能遇到的阻力,最終 成果,* 子公司管理支持人

22、員細(xì)分,* 確定有精簡潛力的子公司,* 效益評估 * 阻力清單,* 子公司管理和支持密度分析,1、收集人員 分析資料,2、各子公司橫向比較,3、確定有潛力的子公司,5、確定實施方案,5.1 根據(jù)實施難易程度對方案進優(yōu)先排序 5.2 制定行動計劃,* 精簡方案,6.1 制定詳細(xì)的將件人員實施方案,7.1 實施方案 7.2 績效分析 與評估 7.3 方案完善,* 推行精簡 方案,32,精簡管理和支持人員流程,建立科學(xué)合理的績效測評系統(tǒng) 工作方法與流程,客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司 顧 問： 安盛管理顧問有限公司,33,業(yè)績評估旨在促進公司整體業(yè)績并建立公司的組織能力,目標(biāo) 對各崗

23、位人才提供足夠的激勵，促使其達到改進的目標(biāo) 更有效地在公司內(nèi)部配置人力資源 保留并發(fā)展員工以建立/提高公司技能,關(guān)鍵原則 評估的基準(zhǔn) 評估是基于清晰的關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)。將整個組織集中在幾個和經(jīng)營 目標(biāo)密切相關(guān)的業(yè)績變量上，制定既有 挑戰(zhàn)性，又切實可行的“需努力才能實現(xiàn) 的目標(biāo)” 重視發(fā)展機會 將員工個人發(fā)展建立在 業(yè)績基礎(chǔ)上，但評估過程亦應(yīng)注重制定 改進計劃而非僅僅總結(jié)過去業(yè)績 嚴(yán)格考核執(zhí)行 獎勵業(yè)績突出者，懲罰 并開除持續(xù)業(yè)績不良者,34,業(yè)績評估,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為變革管理工具的優(yōu)點,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是總經(jīng)理們所理解的實實在在的行動步驟 它們提供了改善管理程序的背景框架 它們闡述了業(yè)績改善的目標(biāo)。

24、業(yè)績的提高是變革管理的最終目標(biāo) 它們就管理責(zé)任制提出了重要問題 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)重點提醒總經(jīng)理其管理人員是否了解自己的業(yè)務(wù) 大多數(shù)管理人員樂于支持關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉措 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能在變革之路上實現(xiàn)快速成果,35,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),優(yōu)秀的大型企業(yè)只有通過清晰的績效評估和嚴(yán)格的考核杠桿以確保競爭優(yōu)勢,普通企業(yè),優(yōu)秀的大型企業(yè),戰(zhàn)略方向/目標(biāo)不明,目標(biāo)明確，并體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中,業(yè)務(wù)單元的高級管理層及公司總部不了解業(yè)務(wù)單元業(yè)績背后的驅(qū)動力是什么,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將重點放在業(yè)績的主要驅(qū)動力上,對業(yè)務(wù)提出的問題缺乏重點，信息需求的隨機性過強，缺乏規(guī)范的交流溝通,信息的交流和需求集中在對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的動態(tài)把握上,經(jīng)理

25、們使用不同來源和形式的數(shù)據(jù)，這樣就會把時間浪費在核對結(jié)果上，也使溝通和團隊合作發(fā)生困難,每個人都使用統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，因而能著重于應(yīng)采取什么針對性的行動,對業(yè)績的反饋較少,對由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量的業(yè)績進行建設(shè)性的討論,關(guān)鍵問題往往不能得到解決,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)審核流程規(guī)范了管理層的做法，并能促使他們采取行動,36,績效評估,同時，優(yōu)秀公司也嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的獎懲措施，有效貫徹評估結(jié)果，以最大限度地激勵公司員工,對業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎勵，拉開和其他人的差距，以真正獎勵各級經(jīng)理完成挑戰(zhàn)的目標(biāo) 獎勵和評估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)“公開明確”，能真正起到激勵的作用,適當(dāng)?shù)莫剟?“我們解雇那些沒有到達公司公布目標(biāo)的經(jīng)理。但

26、是，只有達到公司內(nèi)部目標(biāo)的經(jīng)理，我們才給予額外的獎勵和提升“ 杰克韋爾奇 通用電氣,對于能力不足的人必須嚴(yán)厲進行淘汰 對于業(yè)績不佳者要嚴(yán)格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性,嚴(yán)格的懲罰/淘汰,“從我上任以來，我換了最高級50位干部中的80%“ Loway Bossidy Allied Signal總裁,37,績效評估,建立綜合的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的基本原則,關(guān)鍵決策,我們的建議,原理,各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)運用相對目標(biāo)還是絕對目標(biāo),運用相對指標(biāo)達標(biāo)率,用比率這一相對指標(biāo)便于不同分行相互比較，這可用同樣的換算關(guān)系折算得分,各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的得分與目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)為線性的還是加速遞增的,隨著業(yè)績

27、水平的提高，要使業(yè)績水平進一步提高，所付出的勞動和努力是加速遞增的，評分制度應(yīng)體現(xiàn)這種加速晉級關(guān)系，以便激勵員工不斷爭取更高的業(yè)績水平,各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重將如何分配,根據(jù)工作重心進行調(diào)整,綜合業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)能體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作重心，并隨市場調(diào)整而作適當(dāng)變化,加速遞增,38,建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,業(yè)績管理流程,時間,確定個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),為各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo),衡量業(yè)績，召開業(yè)績評審會,將業(yè)績與激勵機制直接掛鉤,每2-5年一次,6月和12月,12月和次年6月,12月和次年6月底,主要內(nèi)容,根據(jù)新天總體業(yè)績及其主要驅(qū)動力層層分解，明確下一階段的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 每個員工的工作業(yè)績都用幾個主

28、要的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量,部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標(biāo) 與經(jīng)理本人討論溝通 經(jīng)理簽字同意目標(biāo)制定行動計劃,收集匯總業(yè)績數(shù)據(jù) 考核負(fù)責(zé)人分析被考核人業(yè)績狀況和主要差距 與被考核人溝通 召開評審會討論每位被考核人的業(yè)績并提出改進計劃,根據(jù)業(yè)績結(jié)果，制定激勵方案 有關(guān)主管與考核人一一面談，溝通考核結(jié)果和激勵方案 決定下一步計劃,主要成果,初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)雙方認(rèn)同的目標(biāo) 行動計劃,業(yè)績管理報表 考核初評表 對被考核者的評估,激勵方案 被考核人同意的考核評估表,39,業(yè)績管理流程,建立以責(zé)任會計為中心的激勵約束機制 工作方法與流程,客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限

29、公司 顧 問： 安盛管理顧問有限公司,40,方案所要達到的目標(biāo),手段,最終目標(biāo),建立責(zé)任中心 經(jīng)營監(jiān)測管理系統(tǒng) 財務(wù)管理管理運作系統(tǒng) 內(nèi)控管理操作系統(tǒng) 建立責(zé)任會計的各種配套機制 嚴(yán)格、科學(xué)的考核體制,責(zé)任明晰的財務(wù) 管理系統(tǒng),41,方案所要達到的目標(biāo),建立以責(zé)任會計為中心的激勵約束機制流程,7.實施,6.設(shè)計方案,5.確定責(zé)任 會計實施 方案,4.估算各 方案對成本 收益的影響,3.提出責(zé)任 會計實施 方案,2.分析數(shù)據(jù),1.收集資料,時間 主要 活動,最終成果,2周,3天,2天,2天,1.1 搜集母公司和各子公司財務(wù)報表 1.2 收集公司責(zé)權(quán)利劃分現(xiàn)狀 1.3訪談了解目前公司激勵措施及執(zhí)行

30、情況,總公司及各下屬公司基本財務(wù)數(shù)據(jù)資料庫,2.1建立各責(zé)任主體對公司利益影響的分析模型 2.2分析各責(zé)任主體對公司利益的影響 2.3對公司員工按承擔(dān)的責(zé)權(quán)利大小進行分類,各責(zé)任主體對公司利益的影響分析模型 各責(zé)任主體對公司利益影響分析結(jié)果,3.1頭腦風(fēng)暴列出各種方案 3.2借鑒國際國內(nèi)先進經(jīng)驗 3.3初步評估方案在新天實施的可能性,列出責(zé)任會計方案清單 方案初選,4.1估算各方案的綜合效益 4.2通過訪談估算各方案實施的難易程度,列出各方案的財務(wù)影響及實施難易程度,5.1 根據(jù)財務(wù)影響及實施難易程度對方案進行排序，方案分類 5.2 制訂新選方案及行動計劃,責(zé)任會計方案及行動計劃,指定詳細(xì)的責(zé)

31、任會計實施方案 確定方案實施控制計劃：包括責(zé)權(quán)分配、考核指標(biāo)、業(yè)績評價 職責(zé)分明的具體行動方案 跟蹤分析指標(biāo) 宣傳資料 崗位培訓(xùn)材料,實施方案 績效分析與評估 方案評估 推行責(zé)任會計方案 完善后的方案,42,激勵約束機制流程,建立責(zé)任中心,不論是何種性質(zhì)的企業(yè)、也不管企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何，在獨立核算單位層面上總還存在一些的非獨立核算的管理層級。這些非獨立核算的管理層級由于看不到自身的經(jīng)營成果，因而經(jīng)營目標(biāo)茫然、經(jīng)營方向散亂，經(jīng)營行為無序，導(dǎo)致講投入不講產(chǎn)出，講數(shù)量不講質(zhì)量，講業(yè)務(wù)不講效益的粗放經(jīng)營格局。因此，將這些非獨立核算的管理層級作“責(zé)任中心”，通過模擬收益和相應(yīng)成本，計算出各自的模擬利潤、

32、從而較直觀地反映其經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營效果，使其建立起以效益為中心的經(jīng)營理念，成為明確企業(yè)業(yè)務(wù)管理層級責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。,43,建立責(zé)任中心,經(jīng)營體系,兩個層面： 模擬效益管理 目標(biāo)管理,三個管理系統(tǒng)： 經(jīng)營決策管理系統(tǒng) 財務(wù)管理運作系統(tǒng) 內(nèi)控管理運作系統(tǒng),一條主線： 責(zé)任會計,四個配套機制 集中經(jīng)營機制 集中導(dǎo)購機制 售后服務(wù)機制 質(zhì)量認(rèn)證機制,五個綜合平臺 資產(chǎn)經(jīng)營管理平臺 負(fù)債經(jīng)營管理平臺 售后服務(wù)管理平臺 內(nèi)控管理平臺 模擬效益管理平臺,最終目標(biāo)： 利潤最大化,44,經(jīng)營體系,CIS企業(yè)形象識別系統(tǒng) 工作流程,客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司 顧 問： 安盛管理顧問有限公司,

33、45,新天國際經(jīng)濟技術(shù)合作（集團）有限公司（以下簡稱新天集團），91年成立至今已近20年，現(xiàn)已發(fā)展成為一家“多元化、實業(yè)化、國際化”的企業(yè)集團，經(jīng)營范圍廣泛，并于1997年上市，企業(yè)實力不斷增強。但能夠增強公司凝聚力的企業(yè)文化核心企業(yè)理念、企業(yè)精神還未形成。因應(yīng)新天集團之要求，安盛管理顧問有限公司（以下簡稱安盛管理顧問）為新天集團進行全新的企業(yè)形象策劃，全面導(dǎo)入CIS系統(tǒng)，協(xié)助新天集團對內(nèi)建立理想的經(jīng)營理念，對外塑造良好的企業(yè)形象，使得新天集團的形象得以全面改觀，并增強員工的向心力、凝聚力及榮譽感，將新天帶入一個全新的世紀(jì)。,一. 項目概況,46,項目概況,(請接下頁),據(jù)國際設(shè)計協(xié)會統(tǒng)計，在

34、企業(yè)形象上投資1美元，可產(chǎn)出227美元。80年代CI傳入我國，至今已十多年，其中太陽神、長虹、康佳、 TCL 、雅戈爾、杉杉集團等先后導(dǎo)入CIS，為企業(yè)經(jīng)營帶來了具大利益。 CIS是強而有力的企業(yè)情報傳達符碼，以期達到相互交流，造成社會大眾的認(rèn)同，共享企業(yè)體獨特的價值觀。,CIS的機能結(jié)構(gòu)圖,關(guān)系 企業(yè),消費者 客戶,CI,廣告PR 媒體,員工,統(tǒng)合關(guān)系企業(yè),統(tǒng)一性 標(biāo)準(zhǔn)化模式,共享企業(yè)價值觀,企業(yè)信賴度提升,廣告效果提升,服務(wù)意愿向上,企 業(yè) 形 象 統(tǒng) 一 化 的 建 立,企業(yè)忠誠度提高,統(tǒng)合意志 向心歸屬,47,項目概況,(接上頁),(請接下頁),48,導(dǎo)入CIS的目的與成果,(接上頁)

35、,二. 導(dǎo)入CIS的目的與成果,目的,成果,對內(nèi)建立理想的經(jīng)營理念 對外塑造良好的企業(yè)形象,建立企業(yè)的核心價值觀 增強員工的向心力、凝聚力 及榮譽感 創(chuàng)立企業(yè)品牌，提升無形資產(chǎn) 增強企業(yè)品牌競爭優(yōu)勢,三. CIS構(gòu)成要素簡要概述,三者交集即是完整的CI,MI,BI,VI,最高決策層次 導(dǎo)入CIS的原動力,動態(tài)的識別形式 對內(nèi)：組織、管理、教育 對外：回饋、參與、活動,靜態(tài)的識別符號 具體化、視覺化的傳達形式,理念識別,活動識別,視覺識別,MI,BI,VI,49,CIS構(gòu)成要素簡要概述,四. CIS整體設(shè)計規(guī)劃,企業(yè)實態(tài) 調(diào)查階段,形象概念 確立階段,成立CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組,四周,設(shè) 計 作 業(yè)

36、 展 開 階 段,CIS 完 成 導(dǎo) 入 階 段,增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、向心力,表達企業(yè)理念，從而取得大眾和消費者的識別認(rèn)同，樹立企業(yè)良好形象。,兩周,六周,BI行為識別系統(tǒng),VI視覺識別系統(tǒng),對外,對內(nèi),應(yīng)用設(shè)計要素,基本設(shè)計要素,(請接下頁),時間,50,CIS整體設(shè)計規(guī)劃,市場營銷 促銷活動 產(chǎn)品開發(fā) 市場調(diào)查 公共關(guān)系 流通對策 公益活動、 文化性活動,建立完善的組織、管理 教育培訓(xùn) 福利制度 行為規(guī)范 工作環(huán)境,由安盛管理顧問CIS項目小組和新天集團高階領(lǐng)導(dǎo)牽頭的CIS委員會 CIS委員會全權(quán)負(fù)責(zé)CIS計劃的協(xié)調(diào)，最后決定以及計劃的執(zhí)行,以調(diào)查結(jié)果為基礎(chǔ)，配合公司整體經(jīng)營理念，決策方

37、向與表現(xiàn)重點，研究擬定具體可行的形象塑造方案。,高階主管溝通 員工調(diào)查 外界認(rèn)知調(diào)查 視覺設(shè)計現(xiàn)況調(diào)查,制成VI手冊 排定導(dǎo)入實施項目的優(yōu)先順序 策劃對外告知活動 建立CIS執(zhí)行小組 組織管理系統(tǒng),事務(wù)用品類 公關(guān)用品系列 辦公室器具、設(shè)備 企業(yè)接待用品 證章用品 旗幟類 標(biāo)識、招牌類 服裝配件類 交通工具類 廣告規(guī)范類 產(chǎn)品包裝 環(huán)境空間 展示、陳列規(guī)劃,企業(yè)名稱 企業(yè)標(biāo)志 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色 企業(yè)輔助色 企業(yè)標(biāo)志及名稱組 合方式 企業(yè)專用印刷字體 其他,尋求傳達完整的企業(yè)形象之特質(zhì)所在,選定精神標(biāo)語 企業(yè)定位之確立 視覺設(shè)計之方向、調(diào)性,確立VI基本設(shè)計系統(tǒng),確立VI應(yīng)用設(shè)計系統(tǒng),(接

38、上頁),主要 內(nèi)容,主要 成果,便于以后貴公司CIS的延續(xù)傳播，使企業(yè)形象得以正規(guī)化的成長,公司形象的重新樹立,應(yīng)用設(shè)計 要 素,完成導(dǎo)入 階 段,基本設(shè)計 要 素,企業(yè)實態(tài) 調(diào)查階段,形象概念 確立階段,成立CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組,設(shè)計作業(yè)展開階段,51,CIS整體設(shè)計規(guī)劃,(請接下頁),應(yīng)用要素VI系統(tǒng)的使用部分，是企業(yè)對內(nèi)，對外宣傳中形象統(tǒng)一化的直觀表現(xiàn)。 服裝類（除總公司本部春夏各一套職業(yè)裝及一套工作裝以外）、產(chǎn)品包裝類、環(huán)境、展示陳列四項目應(yīng)根據(jù)具體情況進行另外設(shè)計，不含在本次預(yù)算資金內(nèi)。,說明：,基本要素，VI系統(tǒng)的基礎(chǔ)部分，是企業(yè)理念最直接、最清晰的視覺表達?；疽氐膬?yōu)劣直接決定著

39、企業(yè)CI導(dǎo)入成敗。,此兩階段因戰(zhàn)略規(guī)劃里有大量的工作，因此在此只補充與VI系統(tǒng)相關(guān)的調(diào)查工作。,VI手冊100份打印樣本在項目預(yù)算內(nèi)。 其余工作安盛將提出工作建議。,BI行為識別系統(tǒng)，不計入此項目資金預(yù)算內(nèi)。,(接上頁),應(yīng)用設(shè)計 要 素,完成導(dǎo)入 階 段,基本設(shè)計 要 素,企業(yè)實態(tài) 調(diào)查階段,形象概念 確立階段,成立CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組,設(shè)計作業(yè)展開階段,52,CIS整體設(shè)計規(guī)劃,五. 安盛CIS項目小組成員,安盛CIS項目小組成員,史文光 中央工藝美術(shù)學(xué)院環(huán)境藝術(shù)系 千禧年集團CIS導(dǎo)入 渝海實業(yè)有限公司CIS導(dǎo)入 力帆轟達實業(yè)有限公司應(yīng)用項目 等 張 旭（前方工作人員） 四川美術(shù)學(xué)院裝璜系

40、 千禧年集團CIS導(dǎo)入 渝海實業(yè)有限公司CIS導(dǎo)入 力帆轟達實業(yè)有限公司應(yīng)用項目 等 李紫恒 (后方支持人員） 重慶商學(xué)院商務(wù)策劃系 孫 錦 (后方支持人員） 天津美術(shù)學(xué)院裝璜系 羅 卉 (后方支持人員） 西南師范大學(xué)美術(shù)系 葉 舉 (后方支持人員） 四川美術(shù)學(xué)院裝璜系,項目組長： 經(jīng) 歷： 作 品： 項目副組長： 經(jīng) 歷： 作 品： 項目組員：,53,項目背景與目的 項目關(guān)鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構(gòu)成 安盛處理問題的基本方法 項目經(jīng)費預(yù)算,54,安盛的價值觀,使命,價值,外部 幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質(zhì)性的業(yè)績改善 內(nèi)部 使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的

41、人才,客戶第一 團隊合作 出色解決問題 平行組織結(jié)構(gòu) 注重結(jié)果 以事實為根據(jù) 保密性,55,安盛的價值觀,我們同客戶開展工作的方式,特征,原因,非正式，互動式的工作方式 聯(lián)合的解決問題小組 公開地獲得所有可以得到的信息 高層管理積極地參與， 領(lǐng)導(dǎo)項目的工作 廣泛的技能轉(zhuǎn)讓,重點更明確 集思廣益，及時提供反饋 更有效率 取雙方之長 將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項目小組成員 避免收效甚微的重復(fù)性的工作 強調(diào)項目的重要性 決策和實施進程加快 確保收到最大的效果和持久的改進 通過對管理層提供正式的培訓(xùn) ，協(xié)助實施 幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展,56,我們同客戶開展工作的方式,一個緊

42、密協(xié)作的新天集團、 安盛工作團體 “新天集團”將“擁有” 所有答案 客觀、嚴(yán)謹(jǐn),強有力 的新天集團人員和安盛成 員 小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗 開放地、 透明地、 聯(lián)合地解決問題 新天集團人員將充分牢固地理解掌握項目建議 通過對一些初步想法的討論，充分地利用“新天集團”人員的時間、知識和經(jīng)驗 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模允聦崬楦鶕?jù)的解決問題方式 找到創(chuàng)造性的、 可行的方案 實事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分結(jié)合國外先進模式，又不與中國特色和新天集團實際相脫節(jié),這樣一種聯(lián)合工作方式的意義,57,聯(lián)合工作方式,我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題,卓有成效的 團隊協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,58,項目小

43、組的團隊合作,text,卓有成效的團隊協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,共同的目的 清楚的角色和責(zé)任 高效的小組工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小組人員 以努力的工作精神推動 項目小組取得成功,卓有成效的團隊協(xié)作,59,卓有成效的團隊協(xié)作,是 同新天集團管理人員共同找到答案 協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴(yán)格規(guī)范 培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持 提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內(nèi)部特色相結(jié)合 模式、框架 對比參照 國際最佳模式 確保實際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向,否 告訴新天集團答案 在工作程序上替代新天集團的業(yè)務(wù)管理人員 要求管理人員創(chuàng)造奇跡 無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗 理論性的，以研

44、究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法,安盛的既定角色,60,安盛的既定角色,安盛解決問題的基本方法,第一步 陳述問題,第二步 分解議題 （樹圖）,第三步 消除非關(guān)鍵議題 （漏斗法）,第 四 步 制定詳細(xì)的工作計劃,第五步 進行關(guān)鍵分析,第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論,第七步 整理一套有力度的文件,?,一周結(jié)果，然后再來！,61,安盛解決問題的基本方法,項目背景與目的 項目關(guān)鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構(gòu)成,62,安盛公司項目參加人員介紹,為保證項目的成功進行，安盛公司將派出以具有豐富管理咨詢經(jīng)驗的碩士和博士為主要陣容的項目參加人員。,* 劉 星（博士，安盛公司副董事長，高

45、級項目經(jīng)理） * 李 波（碩士，安盛公司項目經(jīng)理） * 陳 華（碩士，安盛公司項目經(jīng)理） * 邵兵家（博士，安盛公司高級咨詢顧問） * 趙國強（博士，安盛公司高級咨詢顧問） * 陳明超（碩士，安盛公司咨詢顧問） * 古利平（碩士，安盛公司咨詢顧問） * 張 旭（資深企業(yè)形象設(shè)計顧問）,63,安盛公司項目參加人員介紹,項目小組構(gòu)成和職責(zé),項目指導(dǎo)委員會 * 新天集團副總經(jīng)理 * 新天集團企劃部經(jīng)理,項目領(lǐng)導(dǎo)小組,安盛公司 客戶,*董事：劉星,*新天集團企劃部經(jīng)理,項目小組,*安盛公司：項目經(jīng)理、管 理咨詢顧問 *客戶方：部門負(fù)責(zé)人、專 業(yè)人士,職責(zé) *指導(dǎo)項目總體方向 *分配項目資源 *與項目領(lǐng)

46、導(dǎo)小組會談 *批準(zhǔn)推薦方案 *參加項目進度匯報會 *對項目的成功負(fù)責(zé),職責(zé) *參加每次的項目進度匯報會 *在關(guān)鍵決策上指導(dǎo)小組活動 *為收集信息提供方便 *對項目實施的成功負(fù)責(zé) *帶頭解決問題,職責(zé) *進行日?；顒?*收集數(shù)據(jù) *進行分析 *準(zhǔn)備溝通 *制定實施計劃,職責(zé) *制定項目方法 *協(xié)調(diào)分組活動 *確保分析和建議的質(zhì)量,安盛專家網(wǎng)絡(luò),職責(zé) *提供研究成果 *為項目小組和客戶的 領(lǐng)導(dǎo)層提供直接咨詢,*項目經(jīng)理：李波,64,項目小組構(gòu)成和職責(zé),劉 星先生,重慶大學(xué)工商管理學(xué)院經(jīng)濟學(xué)博士，現(xiàn)任安盛管理顧問有限公司副董事長、高級項目經(jīng)理。劉星先生曾負(fù)責(zé)重慶市紅籌股在香港上市、九龍電力股份有限公

47、司重組以及若干重大的政府咨詢項目的工作，富有成效的工作獲得了高度的評價。目前，劉星先生主要從事企業(yè)理財、企業(yè)兼并與收購以及并購后的業(yè)務(wù)流程重組和成本管理等工作。,項目小組咨詢顧問簡介,邵兵家先生,西南交通大學(xué)博士后，西南農(nóng)業(yè)大學(xué)管理學(xué)博士，現(xiàn)任安盛管理顧問有限公司高級咨詢顧問。邵兵家先生主要從事企業(yè)營銷管理方案的設(shè)計以及運行、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論與設(shè)計以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施與評價等方面的研究，研究成果已成功的運用于多家企業(yè)，為企業(yè)改善營運業(yè)績，確立長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢發(fā)揮了巨大的作用。,李 波先生,管理學(xué)碩士，安盛公司項目經(jīng)理，資深咨詢顧問。李波先生曾參與某中國大型商業(yè)銀行成本戰(zhàn)略控制項目、某大型

48、玻璃制品企業(yè)管理流程再造項目以及某大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)的銷售流程再造項目等，在成本控制戰(zhàn)略、組織流程再造方面具有豐富的經(jīng)驗，曾與某全球著名管理顧問公司進行長期的項目合作，具有豐富的項目管理經(jīng)驗,陳 華先生,管理學(xué)碩士，安盛公司項目經(jīng)理，資深咨詢顧問。陳華先生曾連續(xù)兩年受日本世川基金資助，進行涉及金融企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng)新管理的專項研究，其成果得到企業(yè)認(rèn)同并得以實施，曾參與某大型玻璃制品企業(yè)業(yè)績管理流程再造及某電力公司業(yè)績管理流程再造。同時，具有強的項目管理能力。,65,項目小組咨詢顧問簡介,古利平女士,管理學(xué)碩士，安盛公司咨詢顧問。古利平女士主要負(fù)責(zé)就各大多元化經(jīng)營集團制定產(chǎn)品市場和財務(wù)戰(zhàn)略、重新設(shè)

49、計組織結(jié)構(gòu)和重新制定關(guān)鍵管理程序等議題提供咨詢。,陳明超先生,管理學(xué)碩士，安盛公司咨詢顧問。陳明超先生曾參與某大型國有商業(yè)銀行責(zé)任會計體系設(shè)計和某礦山機械廠生產(chǎn)計劃與制造流程再造，項目涵蓋范圍廣泛，成果突出，陳明超先生是全面成本管理一書的作者，其學(xué)術(shù)觀點對企業(yè)具有極強的指導(dǎo)意義。,張 旭女士,安盛公司資深企業(yè)形象設(shè)計顧問。張旭女士主要負(fù)責(zé)CIS企業(yè)形象策劃工作，曾參與多個企業(yè)(千禧年集團、渝海實業(yè)集團、力帆轟達集團等)的CIS導(dǎo)入，成功地使企業(yè)個性化的形象得以發(fā)展，并成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中強而有力的武器，為企業(yè)的品牌經(jīng)營提供了良好的基礎(chǔ)。,趙國強先生,重慶大學(xué)工商管理學(xué)院管理學(xué)博士，中國注冊會計師

50、，現(xiàn)任安盛管理顧問有限公司高級管理咨詢顧問。趙國強先生目前主要從事財務(wù)成本管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理等研究。趙先生曾參與某大型中外合資企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，通過幫助這家公司制定產(chǎn)品市場和財務(wù)戰(zhàn)略、重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，并重新制定關(guān)鍵管理程序，公司的績效有了大幅度的改進。,項目小組咨詢顧問簡介,66,項目小組咨詢顧問簡介,附件： 安盛與新天在其它方面潛存的合作機會,1.成本控制 2.股權(quán)激勵機制 3.業(yè)務(wù)流程再造 4.品牌管理 5.市場營銷體系設(shè)計,67,附件,1. 成本控制 2. 股權(quán)激勵機制 3. 業(yè)務(wù)流程再造 4. 品牌管理 5 .市場營銷體系設(shè)計,68,安盛可協(xié)助新天進行成本控制，提高營運效

51、率,成本收入比,時間,成本收入比是國際上流行的反映企業(yè)營運效率的有效指標(biāo)之一。新天集團自98你那以來，主營業(yè)務(wù)收入出現(xiàn)下滑局面，其內(nèi)在原因就是由于成本收入比自97年以來的遞增,新天應(yīng)實行成本控制 戰(zhàn)略，最終降低自己 的成本收入比，提高 營運效率,69,協(xié)助進行成本控制 提高營運效率,改善成本收入比的手段,改善成本收入比,降低成本,增加成本收入實 現(xiàn)收入遞增，但收 入遞增速度大雨成 本遞增速度,增加收入 同時降低成本,增加收入,合并業(yè)務(wù)單元（會 導(dǎo)致收入降低）實現(xiàn) 降低成本，但收入 降低幅度小于成本 降低幅度,70,改善成本收入比的手段,1.成本控制 2.股權(quán)激勵機制 3.業(yè)務(wù)流程再造 4.品牌管理 5.市場營銷體系設(shè)計,71,安盛可協(xié)助新天完善其股權(quán)激勵機制,安盛公司有一批熟悉國際、 國內(nèi)股權(quán)激勵機制運作的專 家，曾參與多家公司的股權(quán) 激勵機制的設(shè)計與實施,股權(quán)激勵機制主要形式 股票期權(quán) (stock option) 股票贈與 (stock grant) 股票購買計劃 (stock Puschase Program) 虛擬股票 (phantom stock) 股票溢價權(quán) (stock Apprec