房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及其管理體系優(yōu)化.ppt

1、房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體系優(yōu)化黃博文簡介,博士 中房聯(lián)網(wǎng)首席咨詢師 房地產(chǎn)行業(yè)知名的戰(zhàn)略管理及組織創(chuàng)新專家。多年金地集團(tuán)HR副總的高管經(jīng)驗(yàn)，主持了集團(tuán)管控模式、流程再造、組織優(yōu)化、 HR及HRM戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理和激勵體系變革等重大項(xiàng)目，具有深厚的戰(zhàn)略管理、組織管理、組織變革、管理理論和HR管理理論的理論功底和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。,課程框架,外部分析 宏觀、行業(yè)、對手、顧客、,內(nèi)部分析 周期、經(jīng)營、管理、資源、,戰(zhàn)略 框架,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略路徑,戰(zhàn)略支撐,理論、案例、工具,管理 體系 優(yōu)化,企業(yè)文化 管控模式 組織能力 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 授權(quán)體系 業(yè)績管理 激勵體系,目 錄

2、,一、中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析 1、綜合分析 2、宏觀分析 3、行業(yè)分析 4、對手及標(biāo)桿研究 二、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 1、企業(yè)發(fā)展周期分析 2、雙刃劍-異地?cái)U(kuò)張 3、并購、戰(zhàn)略合作在房地產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)張中的作用 三、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系全面診斷：工具及案例 四、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略 1、戰(zhàn)略體系圖 2、目標(biāo) 3、戰(zhàn)略路徑 3、戰(zhàn)略支撐：融資、投資、開發(fā)、規(guī)劃及計(jì)劃,4、戰(zhàn)略指標(biāo)體系 五、戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 1、企業(yè)文化建設(shè) 2、管控模式優(yōu)化 3、組織能力發(fā)育 4、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 5、業(yè)務(wù)流程整合 6、授權(quán)體系明確 7、動態(tài)績效管理 8、綜合激勵管理 六、理論、工具、案例 1、深圳G企業(yè)0711

3、戰(zhàn)略綱要講解 2、北京D企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告講解 3、華北Y企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃 4、其他案例,中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析,一、中國房地產(chǎn)業(yè)前景及優(yōu)勢 1、國家經(jīng)濟(jì)、社會的發(fā)展；國家的支柱產(chǎn)業(yè) 2、國家調(diào)控水平日益提高；土地市場日益規(guī)范；金融市場日益規(guī)范和開放 3、需求空間巨大 4、平均利潤率高 5、全國集中度低與局部集中度高并存 6、需求分化與分割導(dǎo)致小、中、大企業(yè)長期并存 7、新農(nóng)村建設(shè) 二、中國房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)及劣勢 1、行業(yè)正處快速變化過程中，政府不成熟，金融及土地環(huán)境不佳；政策不確定性大 2、開發(fā)周期長 3、行業(yè)資源及能力儲備不足（含HR） 4、利潤率下降 三、中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢 1、行業(yè)環(huán)

4、境逐漸規(guī)范穩(wěn)定，消費(fèi)者逐漸成熟 2、集中度快速提升(份額、土地、資金、人才快速向優(yōu)秀企業(yè)集中，例如：金融街集中招200人) 3、門檻和經(jīng)營要求提高：資金門檻（5年10倍）、投資門檻、開發(fā)門檻、管理門檻、HR門檻 4、利潤率下降 5、誰是行業(yè)未來的主角 6、標(biāo)準(zhǔn)化與個性化并存；專業(yè)化與集成化并存,今后10年我國對商品住宅的需求量最保守的估計(jì)是66.33億平方米，復(fù)合增長率為9.33%；穩(wěn)健估計(jì)是94.22億平方米，復(fù)合增長率為10.99%；樂觀的估計(jì)需求有望達(dá)到127.49億平方米，復(fù)合增長率達(dá)到12.71%。,中國宏觀經(jīng)濟(jì)1,我國靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資、初級加工品出口與城鎮(zhèn)居民消費(fèi)支撐經(jīng)濟(jì)增長的方式

5、已接近極限，經(jīng)濟(jì)增長的新動力在于產(chǎn)業(yè)升級與農(nóng)村消費(fèi)能力的提高。 國家通過產(chǎn)業(yè)政策和提倡科學(xué)發(fā)展觀、鼓勵自主創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)升級。 國家通過新農(nóng)村建設(shè)、構(gòu)建和諧社會培養(yǎng)農(nóng)村及城市中低收入人群消費(fèi)能力。 在人民幣匯率上采取逐步放開，有控制地緩慢升值，同時采用緊縮性貨幣政策削弱熱錢的沖擊，給國內(nèi)企業(yè)留出應(yīng)對的時間。 中國政府擁有了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支付能力及高額外匯儲備，足以應(yīng)對產(chǎn)業(yè)升級過程中的市場風(fēng)險(xiǎn)，不致陷入類似拉美與韓國的債務(wù)危機(jī)。 中國尚有8億農(nóng)村人口有待城市化，中國的內(nèi)需在相當(dāng)長一段時間內(nèi)都具有很大的潛力。 隨著政府宏觀調(diào)控能力的日益加強(qiáng)，政府在中國經(jīng)濟(jì)成長中的主導(dǎo)作用還將繼續(xù)，中國經(jīng)濟(jì)成長的不確定性

6、也更小。 結(jié)論：只要改革開放的主旋律不變，只要中國政府致力于構(gòu)建和諧社會、提升環(huán)境承載能力、推動產(chǎn)業(yè)升級，中國經(jīng)濟(jì)增長將是長期、持續(xù)的過程 。,中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展1,略,略,中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展2,政府主導(dǎo)的色彩濃厚，土地與資金仍是發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸 行業(yè)集中度不斷提高如何尋求規(guī)模迅速擴(kuò)張并在管理上同步提升是搶得先機(jī)的重要砝碼；資本運(yùn)作對行業(yè)集中度的提高起著絕對的決定作用 融資能力的重要性日益凸現(xiàn)直接融資的作用日益大于間接融資 產(chǎn)品與市場競爭日益激烈要求創(chuàng)新，以提高利潤率和土地獲取能力 對運(yùn)作能力的要求與成本控制要求日益提高要求標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化，降低管理費(fèi)用、提高周轉(zhuǎn)率 盈利模式仍未有多少改變。 結(jié)論

7、：融資能力和資本運(yùn)作能力決定了開發(fā)商能否在地產(chǎn)行業(yè)中占有一席之地；而開發(fā)能力和管理能力又對開發(fā)商的融資能力和資本運(yùn)作能力起著決定性的作用。地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已面臨越來越大的挑戰(zhàn)，綜合能力的要求也越來越高。,中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展3,找地,可研,儲地,融資,策劃,設(shè)計(jì),施工,銷售,服務(wù),運(yùn)營,香港模式,廣告,客戶推薦,網(wǎng)絡(luò),地產(chǎn)經(jīng)紀(jì),參觀 樣板 房,用戶需求 平面設(shè)計(jì) 地塊選擇,簽訂合同 繳納訂金,申請 按揭 貸款,房屋建造 個性化選 擇,交付 使用,美國模式,逐漸過渡,房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展過程 從房地產(chǎn)開發(fā)過程來看，呈現(xiàn)螺旋式循環(huán)發(fā)展的過程，具體可以分為三個循環(huán)階段：,中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展4,中國房地

8、產(chǎn)行業(yè)發(fā)展5,中外房地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境比較,略,中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展6,環(huán)境對開發(fā)商的影響比較,略,競爭對手分析1,主流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以區(qū)分為以萬科為代表的專業(yè)型和以合生為代表的成本型。 專業(yè)型開發(fā)商對專業(yè)能力進(jìn)行持之以恒的投入，以獲得長期發(fā)展?jié)摿Α?成本型開發(fā)商嚴(yán)格控制當(dāng)期成本，以獲取當(dāng)期最佳表現(xiàn)。 降低土地獲取成本和開發(fā)成本、控制一般行政費(fèi)用、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和充分利用財(cái)務(wù)杠桿是提升業(yè)績表現(xiàn)的通用路徑。 有目的地對某類專業(yè)能力進(jìn)行長期持續(xù)的投入，形成核心競爭力，是企業(yè)差異化成長的專有路徑。,競爭對手分析2,國內(nèi)典型房企的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,全 國 性,跨 區(qū) 域,局 部 區(qū) 域,集中于工程管理,在房產(chǎn)價值鏈

9、 的適度延伸,居住需求衍生 產(chǎn)業(yè)的適度捆綁,非相關(guān)多元化,復(fù)地,soho 中國,首開,金地,中遠(yuǎn),萬科,順馳,奧園集團(tuán),中房,大連萬達(dá),華僑城,大華,雅居樂,競爭對手分析3-萬科(綜述),1、萬科是目前中國惟一一家按美國模式拷貝并進(jìn)行操作的房產(chǎn)企業(yè) 2、萬科的特點(diǎn) 專注于房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營 著重研究中產(chǎn)收入者的房產(chǎn)品需求 然后在全國范圍內(nèi)取得相應(yīng)的土地 復(fù)制產(chǎn)品的市場定位和品牌策略 產(chǎn)品單一面向極其準(zhǔn)確的客戶目標(biāo) 3、該模式的突出之處 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、投資模式標(biāo)準(zhǔn)化 資本投入、產(chǎn)品品質(zhì)和管理團(tuán)隊(duì)都能有效控制,競爭對手分析3-萬科（效率）,略,競爭對手分析3-萬科（效率）,略,競爭對手分析3-萬科（

10、效率）,略,競爭對手分析4-合生創(chuàng)展,1、合生創(chuàng)展是致力發(fā)展住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店地產(chǎn)、旅游度假產(chǎn)業(yè)和物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)等泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性企業(yè)集團(tuán) 2、合生創(chuàng)展的特點(diǎn) 做大規(guī)模，率先采用大盤操作的概念 客戶定位以滿足城市中高收入的置業(yè)需要為主，開發(fā)的物業(yè)集中于中高檔項(xiàng)目，銷售均價比當(dāng)?shù)氐氖袌銎骄鶅r格水平高出15一72 對市場前景的準(zhǔn)確把握，開發(fā)未來升值潛力大而當(dāng)時位置偏僻價格低廉的土地 戰(zhàn)略擴(kuò)張三部曲：1、通過集中化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略，建立企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的基礎(chǔ)；2、通過集約化拓展進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張 ；3、實(shí)施規(guī)?；l(fā)展 行事低調(diào) 注重資本運(yùn)作 3、該模式的突出之處 規(guī)?；l(fā)展有利于降低成本、提升品

11、牌效應(yīng)，抵御市場競爭風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),競爭對手分析5-招商地產(chǎn),1、招商地產(chǎn)具有招商局這一得天獨(dú)厚的背景，伴隨著蛇口開發(fā)區(qū)的成長而迅猛發(fā)展 2、招商地產(chǎn)的特點(diǎn) 房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)租賃和水電供應(yīng)三駕馬車 定位于中高端產(chǎn)品 建立以房地產(chǎn)開發(fā)、出租物業(yè)經(jīng)營、二手房買賣中介和物業(yè)管理為一體的業(yè)務(wù)模式，為客戶提供房地產(chǎn)全面增值服務(wù) 注重產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 穩(wěn)健經(jīng)營，注重風(fēng)險(xiǎn)控制 面向全國積極拓展，形成3+X格局 多元化融資并與招商銀行結(jié)成緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 3、該模式的突出之處 經(jīng)常性收入與開發(fā)性收入比為1：4，為行業(yè)之最，抗風(fēng)險(xiǎn)性與抵御周期波動的能力較強(qiáng),競爭對手分析6-順馳地產(chǎn),1、順馳以二手房市場

12、代理起家介入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，在近年內(nèi)迅速擴(kuò)張，成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務(wù)和物業(yè)管理于一體的全國性開發(fā)企業(yè)。 2、順馳的特點(diǎn) “樓賺樓”的銷售模式 高風(fēng)險(xiǎn)，激進(jìn)高調(diào)全國性大規(guī)模擴(kuò)張 高價打壓對手獲取土地 快速滾動開發(fā)，通過加速現(xiàn)金流入，延遲現(xiàn)金流出緩解資金鏈 開發(fā)、銷售、置換三大主營業(yè)務(wù)良性互動 積極拓展融資渠道，多元化融資 放權(quán)管理（2005年后逐漸調(diào)整，向上收權(quán)） 注重銷售成長（2005年后強(qiáng)調(diào)利潤成長） 3、該模式的突出之處 二三級市場聯(lián)動，帶來范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 風(fēng)險(xiǎn)過大，資金鏈條脆弱 對上下游的擠壓導(dǎo)致企業(yè)短期內(nèi)得益但長期生存環(huán)境惡化,競爭對手分析7-萬通,1、萬通是在北京最早成立的以

13、民營資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)，也是實(shí)收資本額最大的民營房地產(chǎn)公司 2、萬通的特點(diǎn) 由“香港模式”變?yōu)椤懊绹Ｊ健?，由全能開發(fā)商轉(zhuǎn)型為專業(yè)的房地產(chǎn)投資公司，將投資領(lǐng)域集中于“房屋供應(yīng)”、“土地經(jīng)營”、“商用物業(yè)”和“定制服務(wù)”四大領(lǐng)域。 期望通過定制化生產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)規(guī)避開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和房地產(chǎn)周期波動的影響 市場目標(biāo)是形成一個具有國際影響的專業(yè)房地產(chǎn)投資商 定位高端市場，重視項(xiàng)目系列的品牌建設(shè) 注重創(chuàng)新 有限土地儲備戰(zhàn)略：目標(biāo)是將住宅類土地儲備控制在300萬-400萬平方米的水平上 3、該模式的突出之處 市場抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng) 在中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境尚不夠成熟的背景下，不易做大規(guī)模 在中國土地溢價占房價比重較

14、高的現(xiàn)狀下，難以攫取高利潤，為今后發(fā)展提供資金,競爭對手分析8-復(fù)地,1、復(fù)地是中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)之一，一級開發(fā)資質(zhì)，香港聯(lián)交所主板H股上市公司（代碼2337），公司總部設(shè)于中國上海 2、復(fù)地的特點(diǎn) 以中高檔住宅產(chǎn)品的開發(fā)為主 準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位 多項(xiàng)目管理的能力 良好的售后服務(wù)體系 在未來將逐漸增加一定比例長期持有的經(jīng)營性物業(yè) ，以抵御市場風(fēng)險(xiǎn) 多元化融資 以上海為基地快速增長后向全國拓展 3、該模式的突出之處 能力較為全面,競爭對手分析9-綠城,1、綠城房地產(chǎn)集團(tuán)是浙江地區(qū)有代表性的房地產(chǎn)開發(fā)商，在短短的十年時間里，綠城從只有幾個人的企業(yè)起步，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為“2005中國房地產(chǎn)百強(qiáng)開發(fā)

15、企業(yè)綜合實(shí)力TOP10”。 2、綠城的特點(diǎn) 專注于開發(fā)優(yōu)質(zhì)的系列城市住宅產(chǎn)品，同時涉足教育、體育（足球）、酒店、醫(yī)院、文化傳媒等領(lǐng)域 清新典雅的產(chǎn)品風(fēng)格和人文主義的產(chǎn)品定位 規(guī)劃布局以人為本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；園區(qū)空間錯落有致，疏密得當(dāng)；戶型寬敞舒適多樣靈活；景觀環(huán)境濃墨重彩與建筑有機(jī)融合；園林綠化與活動功能相輔相成；社區(qū)會所配套完善，設(shè)施齊全；智能化設(shè)計(jì)無微不至；室內(nèi)裝潢精致氣派而不失典雅等等 綠城的產(chǎn)品總是同區(qū)域中綜合品質(zhì)最高的，在二手房市場中成交價也總是最高的 拿地以協(xié)議為主，通過公益領(lǐng)域的投資帶動地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)，運(yùn)用人脈關(guān)系 3、該模式的突出之處 高品質(zhì)帶來高客戶忠誠

16、度 協(xié)議拿地帶來搞土地溢價，為企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金血液,競爭對手分析10-美國標(biāo)桿研究,1、PULTE公司：基于客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建造能力，關(guān)注價值鏈前端 （1）依靠客戶細(xì)分進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和建造，滿足最多客戶需求 （2）依靠縱向整合價值鏈，降低原材料成本，提高質(zhì)量 2、LENNAR公司：基于融資、投資和營銷能力，選擇了價值鏈中的土地和銷售 （1）通過獨(dú)特的期權(quán)和松散的合作關(guān)系來擴(kuò)大土地資源的來源 （2）多渠道及雙營銷促進(jìn)銷售，向顧客提供完善的金融服務(wù) 3、CENTEX公司：基于原材料生產(chǎn)能力和建造能力，選擇價值鏈中段 （1）強(qiáng)化房屋建設(shè)為中心的主營業(yè)務(wù)，關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營效率 （2）發(fā)揮一

17、貫的在原材料上的優(yōu)勢，降低生產(chǎn)成本 4、HORTON公司：基于家族企業(yè)的管控能力而選擇價值鏈的前后端 （1）建筑外包，監(jiān)督人員負(fù)責(zé)監(jiān)控建設(shè)過程并參與設(shè)計(jì)的重要決策 （2）實(shí)現(xiàn)在分散化經(jīng)營中的產(chǎn)品個性化與規(guī)?；a(chǎn)的統(tǒng)一,房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析1,略,房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析2,略,案例1金地?cái)U(kuò)張之路 1、88年創(chuàng)辦。國有控股。貿(mào)易及工業(yè)區(qū)物業(yè)管理 2、94年進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)。金地花園。現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點(diǎn) 3、96年，海景花園。員工持股 4、97年，ISO9001，績效管理的甲A甲B特色 5、98年，金海灣。人民日報(bào)社人民大會堂現(xiàn)代企業(yè)制度與金地模式理論研討 6、99年，翠園。核心競爭

18、力及三年經(jīng)營規(guī)劃 7、00年，溝通。超越文化年。全面客戶滿意工程?？蛻魸M意年。上市。進(jìn)入北京。 8、01年，股票正式流通 9、02年，集團(tuán)化管理模式研究。OA項(xiàng)目。金地之道啟動 9、03年，進(jìn)入上海。東莞。武漢。能力提升年。流程優(yōu)化項(xiàng)目。HEWITT項(xiàng)目。投資模型 10、04年，奧美項(xiàng)目。進(jìn)入珠海。集團(tuán)化管控模式研究?；輴傢?xiàng)目。知識管理項(xiàng)目。360度測評 11、05年，進(jìn)入天津、寧波、廣州。效率提升年。流程優(yōu)化項(xiàng)目。效率評價指標(biāo)。業(yè)務(wù)IT化 12、06年，進(jìn)入沈陽、西安、佛山。管控、組織優(yōu)化、管理審計(jì)。溝通體系。計(jì)劃管理IT化。文化變革 13、07年，進(jìn)入南京。知名商標(biāo),房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)

19、折點(diǎn)分析3案例,案例2順馳擴(kuò)張之路 1、95年，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)。9501，一直在天津市區(qū)開發(fā) 2、02年，占天津住宅銷量的20%分額。5月9日，國土資源部下發(fā)招、拍、掛文件，6月份，順馳進(jìn)入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個招牌掛項(xiàng)目，也是第一次走出天津市區(qū) 3、03年、7月20日，順馳召開了持續(xù)17小時的昌平會議，孫宏斌作了鴻鵠之志向，螞蟻之行動的報(bào)告，由此拉開了順馳全國化擴(kuò)張的序幕 4、03年8月04年底，共1.5年，順馳瘋狂高價拿地120億元，快速完成全國四大區(qū)域的布局 5、04年，孫宏斌離職。匯款突破100億 6、05年3月，總部遷往北京，11月，全國大裁員。公司從年底開始收權(quán)，要利潤 7、0

20、6年，2月，撤并三大區(qū)域集團(tuán)。4月孫宏斌復(fù)出。9月，路勁基建進(jìn)入,房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析3案例,案例3SHY兵敗西安，4年后小心探索惠州和東莞 案例4-北方的AY，南方的XJ，單城市公司，欲向同省的周邊城市發(fā)展。經(jīng)診斷，管理、能力、資源（含HR）不足。先花2年3年提升，再某異地?cái)U(kuò)張之路 案例5-廊坊HX。單城市住宅及商業(yè)固安新農(nóng)村建設(shè)-滄州新農(nóng)村建設(shè)、唐山新農(nóng)村建設(shè)-未來的主業(yè)：河北的新農(nóng)村建設(shè)。成立40人的管理研發(fā)中心。與國際、國內(nèi)知名咨詢公司合作。與知名行業(yè)專家個人合作 案例6-重慶LH。重慶老大，管理及開發(fā)能力修煉，06年異地發(fā)展（北京）。據(jù)說，可研報(bào)告的精度達(dá)正負(fù)5%。王石佩服

21、的物業(yè)管理水平。,房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析3案例,房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析4并購,并購的融資、投資功能及在企業(yè)擴(kuò)張中的作用,房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析5戰(zhàn)略合作,戰(zhàn)略合作的融資、投資功能及在企業(yè)擴(kuò)張中的作用,一、萬科（40%）與中國航空工業(yè)第一集團(tuán)（下屬瑞賽科技）（60%）的戰(zhàn)略合作。強(qiáng)強(qiáng)合作，資源互補(bǔ)。 二、據(jù)傳，某著名職業(yè)經(jīng)理人去了四川長虹做地產(chǎn)。我們?nèi)绾螒?yīng)對外行業(yè)巨頭進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)？視而不見OR對抗OR合作？,企業(yè)全面診斷-經(jīng)營、管理、資源,企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理框架,戰(zhàn)略分析、5年戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行路徑,企業(yè)文化,核心能力及關(guān)鍵能力,管控,3年經(jīng)營規(guī)劃,流程、組

22、織、權(quán)責(zé),2年及年度投資 規(guī)模、布局及節(jié)奏,2年及年度 融資規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏,2年及年度 開發(fā)規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏,年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計(jì)劃及預(yù)算（以項(xiàng)目管理為核心） （以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)）,績效管理及激勵,內(nèi)部資源平臺：決策、HR、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴,房地產(chǎn)業(yè)務(wù),其他業(yè)務(wù),投資,開發(fā),經(jīng)營,投資,開發(fā),經(jīng)營,遠(yuǎn)景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？客戶的遠(yuǎn)景！ 使命：存在的價值和理由？價值？客戶的使命！ 目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)示例,明確企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)態(tài)組合,區(qū)域布局,價值鏈選擇,產(chǎn)品,地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略路徑-業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型,核心

23、能力選擇,產(chǎn)業(yè)選擇,戰(zhàn)略 路徑,融 資 渠 道,自有資本,銀行貸款,股市融資,債券,金融工具創(chuàng)新,買殼借殼上市,開發(fā)貸款,個人貸款,結(jié)算資金,IPO上市,資本運(yùn)營層面,資金融通層面,產(chǎn)業(yè)投資基金,住房貸款證券化,內(nèi)部積累,吸收權(quán)益性投資,項(xiàng)目債券,企業(yè)債券,工程墊款,預(yù)售房款,資金市場,資本市場,股票市場,債券市場,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之一：綜合資本運(yùn)營,增法配股,信托、私募,并購 戰(zhàn)略合作,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之二：投資布局及節(jié)奏,區(qū)域評價 區(qū)域選擇 城市評價 城市選擇 項(xiàng)目評價 項(xiàng)目選擇,控制戰(zhàn)略成本，獲取戰(zhàn)略利潤,邏輯框架,市場趨勢判斷指標(biāo),運(yùn)作可行性判斷指標(biāo),施工面積/銷售面積,新開工面積

24、/施工面積,新增土地面積/新開工面積,房價收入比,投資性購買所占比重,預(yù)售面積/批準(zhǔn)預(yù)售面積,次指標(biāo),定性指標(biāo),房地產(chǎn)投資額/固定投資額,主指標(biāo),市場規(guī)模,政府配合效率,土地機(jī)會,城市評價指標(biāo)體系,略,略,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率1,如何在保證品質(zhì)的前提下縮短開發(fā)周期并進(jìn)而提升開發(fā)效率？ 開發(fā)周期與資本周轉(zhuǎn)速度之間的關(guān)系？ 開發(fā)周期與利潤和風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系？,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率2,投入資本周轉(zhuǎn)率,成本現(xiàn)金流,銷售速度,回款速度,資金使用效率,持有物業(yè),銷售現(xiàn)金流,空置率,持有期限,租金水平,資金占壓與沉淀,資金閑置vs.儲備,市場風(fēng)險(xiǎn)大小,匹配性,開盤時間,工程付款進(jìn)度,工

25、程進(jìn)度,竣工時間,設(shè)計(jì)周期,施工周期,報(bào)批報(bào)建,策劃周期,政府風(fēng)險(xiǎn),產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,活動前置,決策效率,人工效能,合作伙伴,招標(biāo)周期,并行工程,分期開發(fā)規(guī)模,簽約速度,按揭放款速度,價格、預(yù)期與需求彈性,營銷傳播,市場競爭度,市場飽和度,商業(yè)銷售,銷售時機(jī),價格,預(yù)測和執(zhí)行偏差,及時的土地機(jī)會,多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào),按揭保證金,項(xiàng)目公司日常存款,項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值,現(xiàn)金流偏差,現(xiàn)金流平滑性,其他占壓與沉淀資金的情況,政府關(guān)系,影響因素,開發(fā)周期,地價支付進(jìn)度,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),資金供給風(fēng)險(xiǎn),限制資金調(diào)度的合作條款,限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款,注釋：以上不考慮將投入資本進(jìn)行長期投資的情況,經(jīng)驗(yàn)曲線,基于香港模式,房地產(chǎn)業(yè)

26、務(wù)戰(zhàn)略支撐之四：戰(zhàn)略主指標(biāo)體系,略,略,戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉例1,ROE 銷售利潤率 、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率,戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉例2,投入資本周轉(zhuǎn)率,成本現(xiàn)金流,銷售速度,回款速度,資金使用效率,持有物業(yè),銷售現(xiàn)金流,空置率,持有期限,租金水平,資金占壓與沉淀,資金閑置vs.儲備,市場風(fēng)險(xiǎn)大小,匹配性,開盤時間,工程付款進(jìn)度,工程進(jìn)度,竣工時間,設(shè)計(jì)周期,施工周期,報(bào)批報(bào)建,策劃周期,政府風(fēng)險(xiǎn),產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,活動前置,決策效率,人工效能,合作伙伴,招標(biāo)周期,并行工程,分期開發(fā)規(guī)模,簽約速度,按揭放款速度,價格、預(yù)期與需求彈性,營銷傳播,市場競爭度,市場飽和度,商業(yè)銷售,銷售時機(jī),價格,預(yù)測和執(zhí)行偏差

27、,及時的土地機(jī)會,多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào),按揭保證金,項(xiàng)目公司日常存款,項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值,現(xiàn)金流偏差,現(xiàn)金流平滑性,其他占壓與沉淀資金的情況,政府關(guān)系,影響因素,開發(fā)周期,地價支付進(jìn)度,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),資金供給風(fēng)險(xiǎn),限制資金調(diào)度的合作條款,限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款,注釋：以上不考慮將投入資本進(jìn)行長期投資的情況,經(jīng)驗(yàn)曲線,基于香港模式,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及計(jì)劃管理體系1,基于開發(fā)的 子公司年度及三 年滾動經(jīng)營規(guī)劃,基于開發(fā)的 集團(tuán)年度及三 年滾動經(jīng)營規(guī)劃,現(xiàn)有項(xiàng)目,投資布局、結(jié)構(gòu) 及節(jié)奏：新項(xiàng)目,融資結(jié)構(gòu)及節(jié)奏,公司戰(zhàn)略,部門規(guī)劃及計(jì)劃,部門規(guī)劃及計(jì)劃,單項(xiàng)目經(jīng)營分析模版,計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)組織目

28、標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門溝通合作的良好方式。,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及計(jì)劃管理體系2,5戰(zhàn)略、3中期規(guī)劃、2投資 計(jì)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算；滾動,培養(yǎng)、激勵、招聘等,缺人的困惑及制約： 如何應(yīng)對？ 開源式？節(jié)流式？ 金融街200！ 萬科海盜計(jì)劃、慧眼計(jì)劃！,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之六：人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè),一、金地企業(yè)文化變革案例 二、集團(tuán)溝通案例,戰(zhàn)略牽引,一、集團(tuán)管控模式定義：通過科學(xué)的組織模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司的價值定位、總部對子公司的管理重點(diǎn)、管理方式及管理路徑。 二、集團(tuán)管控模式選擇的權(quán)變因素：集團(tuán)發(fā)展階段、子公司發(fā)展階段

29、、集團(tuán)戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的價值觀、集團(tuán)和子公司各自的管理成熟度、集團(tuán)的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團(tuán)的重要程度、集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的相關(guān)性等等。針對以上各因素，通過量化的方法，可以構(gòu)建一套集團(tuán)管控模式的選擇模型，并用這個模型來指導(dǎo)你們的實(shí)際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。 三、集團(tuán)管控模式的落地：組織結(jié)構(gòu)、流程、授權(quán)體系、管理審計(jì),戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化1,三種典型的集團(tuán)管控模式：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營控制型。在現(xiàn)實(shí)中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合）。,財(cái)務(wù)型 戰(zhàn)略型 運(yùn)營型,集團(tuán)目標(biāo) 集團(tuán)定位 戰(zhàn)略管理 運(yùn)

30、營過程管理 HR與IT 投資 政策及核心流程 日常制度 預(yù)算,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化2,略,管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)為保障，以流程和指引為支持,以實(shí)現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)。,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化3,管理 支持,中央部門,類型,集團(tuán)與下屬公司關(guān)系,戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)控制 財(cái)務(wù)控制 人力資源控制,操作型總部,戰(zhàn)略型總部,投資型總部,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化4,略,略,價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成

31、本管理流程）,全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn),戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化5,略,略,類 型,職責(zé)分工,優(yōu) 點(diǎn),缺 點(diǎn),實(shí)施條件,項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供,對項(xiàng)目環(huán)境反映迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化6,略,略,與標(biāo)桿對比,各項(xiàng)能力相對強(qiáng)弱的識別?與自身目標(biāo)對比,各項(xiàng)能力相對強(qiáng)弱的識別?與自己的過去對比，各項(xiàng)能力是在進(jìn)步還是退步？,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織能力發(fā)育,略,略,一、低效組織結(jié)構(gòu)的特

32、征：做決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無效；無法應(yīng)對環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。 二、組織設(shè)計(jì)的方法論,集團(tuán)戰(zhàn)略,公司整體價值追求：做未來最 有價值的事，發(fā)育未來競爭需要的能力,集團(tuán)總部與子公司各自的價值追求 集團(tuán)需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？,集團(tuán)基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 下屬公司基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),集團(tuán)管控：集團(tuán)與下屬公司各自 的功能定位和價值訴求分工,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1,基于價值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型,集團(tuán)戰(zhàn)略 投資機(jī)會,投入資源,運(yùn)營,產(chǎn)出,土地 拓展 并購重組,貸款 自有 資金 經(jīng)營 現(xiàn)金,股票

33、 債券 基金 信托 REITS 戰(zhàn)略合作,人力資源 文化資源 知識資源,研發(fā)（技術(shù)）,集團(tuán)采購,生產(chǎn)（工程）,銷售與推廣,客服與物業(yè),項(xiàng)目整體策劃,投資者關(guān)系,財(cái)務(wù)指標(biāo),品牌,企業(yè)文化 知識、能力,績效管理線,工作流/人流/資金流,風(fēng)險(xiǎn)控制及保障（審計(jì)與法務(wù)、行政）,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2,三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一、運(yùn)營型管控模式下： 集團(tuán)典型部門：財(cái)務(wù)及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術(shù)部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項(xiàng)目管理部門、物業(yè)管理、HR及行政等；權(quán)力、資源和能力集中在集團(tuán)總部，各公司共享 子公司典型部門：財(cái)務(wù)

34、及成本、設(shè)計(jì)、工程、銷售、行政等 二、戰(zhàn)略型管控模式下： 集團(tuán)典型部門：融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財(cái)務(wù)、品牌、HR、技術(shù)等；關(guān)鍵資源和重大決策權(quán)在集團(tuán)總部，在共享時監(jiān)控 子公司典型部門：戰(zhàn)略及投資、設(shè)計(jì)、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、HR、物業(yè)等 三、財(cái)務(wù)型管控模式下： 集團(tuán)典型部門：戰(zhàn)略、投融資、內(nèi)部銀行、研究機(jī)構(gòu)（技術(shù)、管理、行業(yè)）；經(jīng)營決策權(quán)及資源在子公司 子公司典型部門：全,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整3,戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整4,價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,全程關(guān)注進(jìn)度