第七章競爭性戰(zhàn)略ppt課件.ppt

1、,1.戰(zhàn)略5Ps理論由下面哪位學(xué)者提出？（ ） AB.波特 C.D. 2.企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的（ ）的謀劃與方略。 AB.科學(xué)性和民主性 C.指導(dǎo)性和激勵性 D. 3.某石油公司對自己開采的原油進(jìn)行煉化，生產(chǎn)各種石化產(chǎn)品，并自行組織這些產(chǎn)品的銷售。該公司實施的是（ ）。 A.集中化戰(zhàn)略 B.前向一體化戰(zhàn)略 C.調(diào)整性戰(zhàn)略 D.后向一體化戰(zhàn)略,4. .在價值鏈中，（ ）屬于基本活動。 A.技術(shù)開發(fā) B. 采購 C.人力資源 D.市場營銷 E. 生產(chǎn)加工 5.緊縮戰(zhàn)略的類型有（ ）。 A.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 B.放棄

2、戰(zhàn)略 C.暫停戰(zhàn)略 D.結(jié)算戰(zhàn)略 E.清算戰(zhàn)略 6.外部環(huán)境主要分析企業(yè)機(jī)會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；內(nèi)部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。 ( ) 7.如果一個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘越高，潛在進(jìn)入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越大（ ）。 8.復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。( ),9.合同進(jìn)入方式是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標(biāo)國家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立的長期的、自始至終的、非投資性的合作合同。與投資進(jìn)入方式的區(qū)別是，它不對目標(biāo)國家投資。( ) 10.企業(yè)的核心能力是企業(yè)擁有某種競爭

3、優(yōu)勢的資源。 ( ) 11. 具有較高市場增長率和較高的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是瘦狗類業(yè)務(wù)（ ）。 企業(yè)核心競爭力應(yīng)具有易于被模仿和復(fù)制的特性（ ） 13.企業(yè)使命有哪些作用？ 14.企業(yè)可采取哪些方式進(jìn)入國際市場市場？,經(jīng)營戰(zhàn)略,第七章,第七章 經(jīng)營（經(jīng)營性）戰(zhàn)略,Corporate Strategy,SBU 1Strategy,SBU 2Strategy,SBU 3Strategy,MarketingStrategy,OperationsStrategy,HRMStrategy,Strategy level Corporate Business Function,企業(yè)戰(zhàn)略往往分為三個層次,公

4、司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,公司層戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 （競爭性戰(zhàn)略）,職能層戰(zhàn)略,各職能部門的戰(zhàn)略，如財會、銷售等 職能部門的戰(zhàn)略為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù),從事什么業(yè)務(wù)，不從事什么業(yè)務(wù) 各項業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序,在哪塊市場上競爭（選擇戰(zhàn)場） 同哪些產(chǎn)品和公司競爭 如何在選定的市場上戰(zhàn)勝選定的競爭對手,競爭戰(zhàn)略,外部環(huán)境,五力分析,內(nèi)部環(huán)境,資源, 能力和核心能力,可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,PEST分析,競爭戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下的子戰(zhàn)略，主要研究產(chǎn)品與服務(wù)在市場上的競爭問題，其目的從外部看是建立一定的競爭優(yōu)勢，從內(nèi)部看是獲得一定的協(xié)同效應(yīng)。它可以從不同的角度分類。,競爭戰(zhàn)略概述,基本的競爭戰(zhàn)略,1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,一、成本領(lǐng)先

5、戰(zhàn)略的含義 二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險 四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定,一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義,成功關(guān)鍵：滿足顧客認(rèn)為最重要的產(chǎn)品特性和服務(wù)的前提下，實現(xiàn)相對與競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。 范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略 德州電器的口號：我們所做的一切就是降價、降價、再降價 松下的“自來水”哲學(xué)：保持低成本不僅可以

6、獲得競爭優(yōu)勢，還可以刺激需求 不同年代獲取競爭優(yōu)勢的策略和方式轉(zhuǎn)換 20世紀(jì)的大部分年代：批量生產(chǎn)、大規(guī)模分銷 20世紀(jì)90年代以后：重構(gòu)、削減規(guī)模以獲得動態(tài)的競爭優(yōu)勢,$290(1500萬輛) 1916年 $360（6萬輛） 1908年 $850（6千輛）,要使家用電器像“自來水” 那樣廉價和充足。,二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（或稱內(nèi)外條件） 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 現(xiàn)有企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。 企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化的。 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 產(chǎn)品的市場需求有價格彈性。 消費者的轉(zhuǎn)換成本很低。 消費者有較大的降價談判能力。,需求彈性,E=Q/P 需

7、求量變動百分比與 價格變動百分比的比值,2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件 企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須具備如下技能和資源（內(nèi)部條件）： 持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)有關(guān)） 生產(chǎn)加工工藝技能。 嚴(yán)格的勞動監(jiān)督。 設(shè)計容易制造的產(chǎn)品。 低成本的分銷系統(tǒng)。,三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益（優(yōu)勢） 抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。 抵御購買商討價還價的能力。 更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為。 形成進(jìn)入障礙。 樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。,成本領(lǐng)先的循環(huán),低成本,良性循環(huán),高利潤,高市場占有率,更新快,高成本,惡性循環(huán),低利潤,低市場占有率,更新慢,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)追

8、求低成本地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持成本最低，利用低成本獲得長期的競爭優(yōu)勢。值得注意的是，它與削價戰(zhàn)略有本質(zhì)的區(qū)別，后者往往以犧牲企業(yè)利益為代價，甚至是虧本運營的，而成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想并不是打價格戰(zhàn)，而是通過在全行業(yè)成本最低獲取持久的競爭優(yōu)勢 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢： 獲得高于行業(yè)平均水平的利潤，強(qiáng)化企業(yè)的資源基礎(chǔ)，使得企業(yè)有更多的戰(zhàn)略選擇權(quán)和主動權(quán),2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 降價過多引起利潤率下降， 新加入者可能后來居上。 喪失對市場變化的預(yù)見能力。 技術(shù)變化降低企業(yè)資源的利用。 容易受企業(yè)外部環(huán)境的影響。,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險,技術(shù)迅速變化風(fēng)險 需求變化風(fēng)險 福特汽車的風(fēng)險 動態(tài)環(huán)境下的大規(guī)模

9、投資風(fēng)險 “船小好掉頭” 競爭對手可以模仿你的價值鏈，學(xué)會如何降低成本 過分關(guān)注效率會導(dǎo)致成本領(lǐng)先者忽視顧客的喜好,四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略途徑的選擇,波特認(rèn)為，價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)進(jìn)行成本分析的基本工具。他同時認(rèn)為，企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的途徑有： 一是重組價值鏈，提高價值鏈的內(nèi)在效率 二是控制成本驅(qū)動因素控制下的價值活動的成本,如何獲取成本優(yōu)勢-價值鏈分析,（一）價值鏈重組,價值鏈重組表現(xiàn)在企業(yè)對現(xiàn)有價值鏈進(jìn)行大幅度的調(diào)整或重新設(shè)計，使企業(yè)以不同于競爭對手的方式更加高效地進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售。 價值鏈重組具有兩個關(guān)鍵優(yōu)勢：首先，價值鏈重組可以幫助企業(yè)從根本上改善其成本結(jié)構(gòu)，企業(yè)相對成本地位的顯著提高來自采

10、用與眾不同的價值鏈；其次，體現(xiàn)企業(yè)資源與能力特色的價值鏈可以使成本優(yōu)勢植根于企業(yè)最為擅長的領(lǐng)域。,獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢的方法,利用規(guī)模降價效益 成本與價格之間的關(guān)系決定企業(yè)的贏利性 多數(shù)行業(yè)研究表明：銷售利潤率與市場份額之間正相關(guān) 但是，累積產(chǎn)量的增加并不是獲得成本領(lǐng)先的先決條件 充分利用生產(chǎn)能力 市場需求的變化往往伴隨企業(yè)生產(chǎn)利用率的變化 固定成本高（資金密集性）行業(yè)須充分利用生產(chǎn)能力。鋼鐵、化工 產(chǎn)品的再設(shè)計：設(shè)計容易制造的產(chǎn)品，集成元件，基礎(chǔ)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化,獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢方法,降低輸入成本 接近原材料、零配件、人力、市場 采用先進(jìn)的工藝 通過戰(zhàn)略設(shè)計獲得低成本地位 西方跨國公司在巴西、菲律

11、賓、中國、印度組裝 通過價格策略擴(kuò)大規(guī)模，從而獲得低成本地位 根據(jù)市場價格逆向確定生產(chǎn)規(guī)模,輔助活動,成本領(lǐng)先 經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(一) 內(nèi)部后勤,基本活動,輔助活動,成本領(lǐng)先 經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(二) 運作,基本活動,輔助活動,成本領(lǐng)先 經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(三) 外部后勤,基本活動,輔助活動,成本領(lǐng)先 經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(三) 市場營銷,基本活動,輔助活動,成本領(lǐng)先 經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(四) 服務(wù),基本活動,輔助活動,成本領(lǐng)先 經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(五) 采購管理,基本活動,輔助活動,成本領(lǐng)先 經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(六) 技術(shù)開發(fā),基本活動,輔助活動,成本領(lǐng)先 經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動

12、(七) 人力資源管理,基本活動,輔助活動,成本領(lǐng)先 經(jīng)營戰(zhàn)略中的增值活動(八) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,基本活動,牧場養(yǎng)牛,運到屠宰 中心,屠宰成牛肉,在市場準(zhǔn)備進(jìn)行包裝,Meat Packing Industry,案例:價值鏈重構(gòu),=,運到牛肉市場,在牧場周圍建立自動化的工廠,屠宰并進(jìn)行包裝,運到市場,競爭戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略,（二）控制價值成本行為,1.成本驅(qū)動因素 為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅(qū)動因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素。 每一項活動都有多種成本驅(qū)動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴(kuò)大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會

13、對成本有著顯著的影響。 波特列出了10種成本驅(qū)動因素。,1.規(guī)模； 2.學(xué)習(xí)； 3.產(chǎn)出能力利用模式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術(shù)”。 4.活動之間的聯(lián)系 5.同其他經(jīng)營單位的聯(lián)系 6.縱向聯(lián)合程度 7.時機(jī)選擇 8.企業(yè)內(nèi)部政策 9.地理位置 10.國家政策法規(guī),1969年豐田汽車公司更換1000噸級沖床的模具要花4個小時，而德國大眾汽車公司（Volkswagen）只用2個小時。因此，豐田制造廠的經(jīng)理大原太一下令要求趕超德國。 信戶花了6個月時間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進(jìn)每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時間縮短到1個半小時。 接著，太一又指示他將調(diào)試時間減少到3分

14、鐘。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調(diào)試時間。3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目標(biāo)。,2.控制成本驅(qū)動因素 一項價值活動往往受到幾個成本驅(qū)動因素的影響，控制成本驅(qū)動因素，要從對價值活動的成本行為影響較大的驅(qū)動因素入手，減少這些因素的不利影響。 （1）控制規(guī)模 （2）控制學(xué)習(xí)； （3）提高產(chǎn)出能力利用率； （4）控制活動之間的聯(lián)系,（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以劃分為如下幾種類型： 1.簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2.改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 3.材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 4.人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 5.生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)

15、先戰(zhàn)略,Ikea公司活動體系圖,2 差別化戰(zhàn)略,如果房地產(chǎn)銷售的三個關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費品銷售的三個關(guān)鍵因素是差異、差異和差異。 -可口可樂公司董事長,如果房地產(chǎn)銷售的三個關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費品銷售的三個關(guān)鍵因素是差異、差異和差異。 -可口可樂公司 董事長,差異化：企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色 差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計、制造、出貨、人力資源、財務(wù)、行銷、顧客服務(wù)、咨詢，可以是有形或無形 差異化不講究時機(jī)，比成本領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛,持續(xù)差異化的方法:,競爭戰(zhàn)略,差異化,一、差異化戰(zhàn)略的含義 差別化戰(zhàn)略,是指企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有獨特性，

16、即具有與眾不同的特色，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 差別化戰(zhàn)略的核心在于取得某種對顧客有價值的獨特性。,二、差異化戰(zhàn)略的適用條件與內(nèi)部條件 1.差異化戰(zhàn)略的適用條件 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這些差異被顧客認(rèn)為是有價值的。 顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異性的。 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。 技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品特色。,2.差異化戰(zhàn)略的組織要求（內(nèi)部條件） 具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，且有創(chuàng)造性的眼光。 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。 企業(yè)在這一行業(yè)具

17、有悠久的歷史或吸取其它企業(yè)的技能并自成一體。 很強(qiáng)的市場營銷能力。 研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。 企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)備。 各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。,三、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險 1.差異化戰(zhàn)略的收益 降低顧客對價格敏感程度，建立起顧客對企業(yè)的忠誠。 形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。 增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。 削弱購買商討價還價的能力。 使替代品無法在性能上與之競爭。,高聚焦產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,2.差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 不合適的差異化風(fēng)險。 高代價的差異化風(fēng)險：過度差異化使價格失去競爭優(yōu)勢或差別化屬性超出顧客的需求。 模仿

18、的風(fēng)險：大量的模仿縮小了感覺得到的差異。 差異化的競爭和轉(zhuǎn)移風(fēng)險,四、戰(zhàn)略途徑選擇,5種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事、渠道和形象,如何獲得持久的差別化優(yōu)勢,企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性來源具有壁壘 企業(yè)在經(jīng)營差別化方面具有成本優(yōu)勢 差別化具有多重來源 企業(yè)在形成差別化過程中創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本,(一)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,1特色 2性能 3一致性 4耐用性 5可靠性 6可維修性 7風(fēng)格 8設(shè)計,(二)服務(wù)差異化戰(zhàn)略,1訂貨方便 2送貨 3安裝 4客戶培訓(xùn) 5客戶咨詢 6維修 7其他服務(wù),(三)人員差異化戰(zhàn)略,(1)能力。具有產(chǎn)品生產(chǎn)、維修或銷售的技能和知識。 (2)禮貌。熱情友好，尊重別人，體貼周到。 (

19、3)誠實。使人感到坦誠和可以信賴。 (4)可靠。能夠始終如一、準(zhǔn)確無誤地完成工作。 (5)反應(yīng)敏銳。對顧客提出的請求和問題迅速作出反應(yīng)。 (6)善于溝通交流。力求理解顧客并清楚地將有關(guān)信息傳達(dá)給顧客。：導(dǎo)購、導(dǎo)醫(yī),五、差別化戰(zhàn)略的陷阱,企業(yè)對購買者需求特點缺乏準(zhǔn)確的分析把握 企業(yè)的差別化缺乏獨特的來源 企業(yè)過度差別化，導(dǎo)致成本大幅上升（提價）或差別化屬性超出需求（功能浪費），購買者難以接受和認(rèn)同 企業(yè)向購買者索要太高的價格附加,(四)渠道差異化戰(zhàn)略,企業(yè)的分銷渠道也可以實現(xiàn)差異化，尤其在覆蓋面、專業(yè)化和績效方面。例如戴爾電腦通過高質(zhì)量的直銷渠道實現(xiàn)差異化，取得了巨大的成功，顧客與企業(yè)的聯(lián)系只要

20、通過電話或者國際互聯(lián)網(wǎng)即可實現(xiàn)，非常方便快捷。,(五)形象差異化戰(zhàn)略,1標(biāo)志 2文字與視聽媒體 3環(huán)境:省中醫(yī)與其他醫(yī)院 4事件：蒙牛與神州五號,案例,塞爾西奧 齊曼 可口可樂副總經(jīng)理，營銷部主任 策劃“永遠(yuǎn)的可口可樂”，影響了190個國家的50億人 兩度離開又兩度回來 30年營銷，清潔劑，水泥，預(yù)制板，能源。 感悟：只有制定營銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品銷售與利潤才有可能長期的增長,案例,塞爾西奧 齊曼 品牌是唯一使公司產(chǎn)品和服務(wù)有別于競爭對手的標(biāo)志，是開辟市場最有效的武器，優(yōu)秀的品牌，可以在相同的條件下讓你的產(chǎn)品脫穎而出。,Brand,案例討論,百事可樂推出“晶瑩百事可樂”，并以此大做文章 可口可樂該如何

21、應(yīng)對？,VS,美國西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略,農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略,3 集中化戰(zhàn)略,一、集中化戰(zhàn)略的含義 集中化戰(zhàn)略，是指把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。,三種戰(zhàn)略之區(qū)別,競 爭 優(yōu) 勢 的 來 源,競 爭 范 圍,全行業(yè) 范圍,特定細(xì)分 市場,差異化 戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略,集中差異化 戰(zhàn)略,顧客覺察之獨特特性,低成本,集中成本 領(lǐng)先戰(zhàn)略,二、重點集中戰(zhàn)略的實施條件,目標(biāo)市場具有一定的吸引力； 沒有其他競爭對手試圖對相同的目標(biāo)采取這一戰(zhàn)略； 本企業(yè)資源有限，無法追求更大或更多的目標(biāo)市場； 企業(yè)擁有的資源和能力能有效地

22、服務(wù)于目標(biāo)市場； 企業(yè)憑借其建立起來的顧客商譽(yù)和企業(yè)服務(wù)來防御行業(yè)中的競爭者,三、集中化戰(zhàn)略的類型,產(chǎn)品專一化：公司集中力量為不同細(xì)分市場提供同一種產(chǎn)品。 地域?qū)Ｒ换汗鞠蛞粋€較為狹窄的地域市場提供一系列的相關(guān)產(chǎn)品。 顧客專一化：公司向一個特定的顧客群提供大量的不同產(chǎn)品。 利基市場：公司向一個細(xì)分市場提供一種產(chǎn)品。 集中全部資源攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想；同時，以一個較小的利基產(chǎn)品，占領(lǐng)寬廣的地域市場。,優(yōu)點： (1)該戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，帶來管理上的便利。 (2)可以避開行業(yè)中的各種競爭力量。 (3) 集中使用企業(yè)資源和力量，更好地服務(wù)于某一特定市場。,四、集

23、中化戰(zhàn)略的優(yōu)點,五、集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險分析,(1)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)會受到很大沖擊。 (2)競爭者打入了企業(yè)選定的部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。 (3)產(chǎn)品銷量減少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，導(dǎo)致采用集中化戰(zhàn)略企業(yè)的成本優(yōu)勢被削弱。,案例：聚焦戰(zhàn)略,哈雷專注打造百年摩托車品牌 美國的哈雷戴維遜摩托車公司也許是世界上唯一一家未刻意下什么氣力就成為傳奇性公司的企業(yè)。20世紀(jì)的歷史本身就塑造了這一傳奇形象，在美國，整個20世紀(jì)下半葉甚至被稱為“哈雷時代”。 2001年美國經(jīng)濟(jì)的陰霾并沒有阻止哈雷馬力的強(qiáng)勁，全年共銷售了234461輛各類

24、摩托車，提前突破了2003年預(yù)訂的20萬輛的目標(biāo)，銷售收入達(dá)到30.36億美金，比上年增長15.7%，利潤增長25.9%，純利為4.3億之多。哈雷品牌不僅百年不老，而且更顯得生機(jī)勃勃。 為什么哈雷可以走過將近一個世紀(jì)之后還保持著品牌不朽的魅力？有些人把它歸結(jié)為產(chǎn)品卓越的品質(zhì)和企業(yè)不斷,聚焦戰(zhàn)略,創(chuàng)新的精神，還有些人分析是技術(shù)的領(lǐng)先與哈雷的企業(yè)文化使然。其實，追根溯源，從哈雷企業(yè)使命中我們不難看到，通過細(xì)分市場產(chǎn)品和服務(wù)的品牌化，在幫助駕駛者實現(xiàn)夢想的過程中，延續(xù)了自己的品牌生命。 1903年，當(dāng)21歲的威廉S哈雷和年僅20歲的阿瑟戴維遜在一間木窩棚里制造出第一輛摩托車時，他們并沒有想到要把自己

25、摩托車公司發(fā)展成一家百年老店，只是憑著對摩托車不減的激情不斷完善其制造技術(shù)，追求更高的產(chǎn)品品質(zhì)。正是憑借這一樸素的品牌理念，到1920年，這家公司已經(jīng)成為世界最大的摩托車生產(chǎn)商，新款摩托車可以從遍布67個國家的2000家經(jīng)銷商處買到。到了20世紀(jì)30年代，除了印第安品牌，哈雷已經(jīng)打敗美國本土的所有對手。1953年，在慶祝公司誕生50周年之際，哈雷不僅設(shè)計出來,聚焦戰(zhàn)略,著名的“V”字型品牌標(biāo)識，延續(xù)使用至今，還擊敗了最后一個競爭者，成為美國市場上的獨唱者。 從20世紀(jì)6070年代，哈雷經(jīng)歷了一段相對持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的時期。其中以1969年兼并美國機(jī)器鑄造公司的舉措拉開了哈雷品牌擴(kuò)張的序幕；20世紀(jì)

26、70年代，推出了“超級滑翔”和后來被稱為“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，標(biāo)志著哈雷進(jìn)入到了一個新的階段。20世紀(jì)80年代，哈雷車主俱樂部面世，讓消費者直接參與品牌的建立和管理，為哈雷品牌培養(yǎng)了無數(shù)的鐵桿忠誠者。80年代末，面臨日本產(chǎn)品低價的挑戰(zhàn)，哈雷借客戶對品牌的忠誠和對產(chǎn)品品質(zhì)的改進(jìn)，又從日本人手中奪回了失去的市場。1993年慶祝自己90周年誕辰之際，哈雷又創(chuàng)造了新紀(jì)錄有10萬哈雷摩托車用戶，乘駕6萬摩托車舉行游行活動，舉辦了聲勢浩大的哈雷家族成員大聚會。,聚焦戰(zhàn)略的主要風(fēng)險,企業(yè)被競爭對手以更加集中的方式超過,利基市場的偏好也許會隨著大市場的變化而變化,大的競爭對手可能對企業(yè)的利基市場垂青

27、,企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略（戰(zhàn)略鐘）,附加值,混合,差異化 (a)沒有溢價 (b)有溢價,集中的差別化,這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗,價格,低價/低附加值,低價格,3,2,1,8,5,4,6,7,高,低,低,高,企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略,戰(zhàn)略1：低價格、低附加值 是好戰(zhàn)略嗎？ 便民店與大賣場之間的競爭 戰(zhàn)略2：低價格、等附加值 是好戰(zhàn)略嗎？ 容易遭到競爭對手模仿而導(dǎo)致價格戰(zhàn) 戰(zhàn)略4：等價格、高附加值 企業(yè)增加的產(chǎn)品特色必須是顧客認(rèn)可的,企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略,戰(zhàn)略3：低價格、高附加值 雙管齊下 日本混合戰(zhàn)略的啟示：從歐美公司產(chǎn)品鏈條的大廈上尋找松動的磚 實現(xiàn)混合戰(zhàn)略的條件 競爭對手夾在中間， 成本因素：取決于市場份額而

28、非設(shè)計等技術(shù)因素 首創(chuàng)重大革新：計算機(jī)輔助設(shè)計、信息系統(tǒng) 戰(zhàn)略5：高價格、高附加值 勞斯萊斯、寶馬 國酒茅臺的戰(zhàn)略與古井貢、五糧液的戰(zhàn)略,企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略,戰(zhàn)略6：高價格、等附加值 壟斷行業(yè) 戰(zhàn)略7：高價格、低附加值 失敗的戰(zhàn)略，但對企業(yè)危害不大，因為容易識別 戰(zhàn)略8：等價格、低附加值 最危險但不易被察覺的戰(zhàn)略 某大學(xué)門外餐館的戰(zhàn)略悲劇 4，5，6，7四個餐館為什么會失敗 戰(zhàn)略鐘的啟示：如何考慮產(chǎn)品質(zhì)量、價格、差異化與競爭的關(guān)系？,不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略,新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 基本特性：不確定性 風(fēng)險性 相對優(yōu)勢性 一致性 新企業(yè)的建立及分裂 新興行業(yè)中企業(yè)面臨的問題： 供應(yīng)能力較弱 基礎(chǔ)工作薄弱 產(chǎn)品銷售困難,不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略,新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇 新興行業(yè)本身的選擇： 目標(biāo)市場的選擇： 進(jìn)入時機(jī)的選擇：,不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略,成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 成熟行業(yè)的基本特征： 行業(yè)增長速度下降； 買方市場已經(jīng)形成； 行業(yè)贏利能力下降； 職能策略面臨著新調(diào)整； 國際競爭激烈 成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇： 三種基本競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 研究開發(fā) 市場滲透、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略,不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略,成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 成熟行業(yè)競爭