供應商評估選擇及采購成本管理核算[詳細]

1、第九章 采購管理與供應商管理,目 錄,采購基本概念,供應商評估與選擇,采購成本管理,管理與供應商的關系,采購是企業(yè)物流管理的起始點。 選擇供應商、談判，建立合作伙伴關系。,第一節(jié) 采購基本概念,采購管理包括選好采購員，以及做出一系列采購決策，如供應商選擇、采購洽談、價格、采購量和合同管理等。 采購資金在總成本中占很大比重，使得采購在企業(yè)活動中占重要地位。,一.采購的重要性,采購關系到產品的質量和成本；采購的比重呈上升趨勢。 （一）采購的資金量大 制造企業(yè)：采購資金占最終產品40%60%。 影響利潤的因素比較表,（二）滿足制造產品需求,生產部門對采購的數量、質量、性能與時間的要求。 原材料和零件

2、的性能和質量直接關系到產品的性能和質量。如電視機中的現象管、數碼相機中的CCD等。 現代物流管理要求做到準時化采購，即JIT采購。 JIT采購是JIT生產在物流管理中的應用。它的基本原理是在整條供應渠道上，同時對生產或客戶的需求作出反應，即按照生產或客戶的需求數量和時間，及時安排采購計劃，不要過量不要提前?；旧献龅讲少徫镔Y進庫以后不久，就能投入生產過程。這需要計算好采購提前期，并且使提前期穩(wěn)定。為了按需求量采購，往往需要實行小批量采購。所有這些都離不開供應商的支持。,（三）采購的戰(zhàn)略角色,(1) 傳統(tǒng)的生產方式已經走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)結構已越來越不能滿足變化的市場需求，社會呼喚生

3、產方式的變革； (2)人們發(fā)現在供應鏈所包含的系統(tǒng)內，存在著巨大的改進空間，可以更好地利用資源，改進獲利條件。虛擬企業(yè)、敏捷制造等新的概念預示著新的生產方式的出現，總的趨勢是專業(yè)化分工協作，采購的重要性理所當然地上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。 我國成熟企業(yè)率先實施管理創(chuàng)新，如海爾、TCL在今年都成立了物流中心，投巨資上網。預計通過網上采購可以降低采購成本15。,（四）中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大,在計劃經濟條件下，所謂采購管理主要是靠關系搞物資，盡可能多的囤積物資，不計經濟效益。 在買方市場情況下，銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事。 在我國，無論是企業(yè)界還是管理學界對采購管理長期以來沒有足夠的重視，在以

4、往的管理文獻中有關采購的內容很少，僅僅介紹ABC管理法、庫存控制等，再者在MRP、MRPII、ERP中的供應鏈管理中順便提到采購問題。,二.采購的一般流程,采購管理科學化，首先需要規(guī)范采購作業(yè)的行為模式。消除采購中的“三不”現象(即不管是否為企業(yè)所需，不做市場調查和咨詢，不問價格高低質量好壞) 通常的采購流程有以下7個步驟組成： (1)采購申請； (2)選擇供應商； (3)價格談判； (4)簽發(fā)采購訂單； (5)跟蹤訂單； (6)接受貨物； (7)確認供應商的支付發(fā)票。,二.采購的一般流程,1. 采購申請 必須嚴格按生產或客戶的需要，以及現有庫存量，對品種、數量、安全庫存量等因素作科學的計算后

5、才能提出，并且要有審核制度，防止隨意和盲目采購。 2.選擇供應商 在買方市場中，選好供應商是企業(yè)降低采購成本的主攻方向。應該盡可能的列出所有的供應商清單，采用科學的方法挑選合 適的供應商。 3. 價格談判 價格一直是采購中的敏感問題，價格談判成為采購員的一項重要任務，談判也發(fā)展成一項技能。從長遠角度看，需要指出： (1)價格由市場供需矛盾決定，任何一方都不可能隨意要價； (2)采購不僅僅是單一的價格問題，還有質量問題，交貨時間與批量問題，包裝與運輸方式，售后服務問題等。需要綜合權衡利弊，絕不能在價格上占點小便宜，而在其他方面損失很大。,二.采購的一般流程,4. 簽發(fā)采購訂單 采購訂單相當于合同

6、文本，具有法律效力。簽發(fā)采購訂單必須十分仔細。對于采購的每項物品的規(guī)格、數量、價格、質量標準、交貨時間與地點、包裝標準、運輸方式、檢驗形式、索賠條件與標準等都應該一一審定。 5. 跟蹤訂單 采購訂單簽發(fā)后必須對訂單的執(zhí)行情況進行跟蹤，防止發(fā)生對方的違約事件，保證訂單順利，貨物按時進庫，以保證供應。對訂單實施跟蹤還可以隨時掌握貨物的動向，萬一發(fā)生意外事件，可及時采取措施，避免不必要的損失，將損失減小到最低水平。,二.采購的一般流程,6. 接受貨物 驗收是按訂單上的條款進行的，應該逐條進行，仔細查對。除此以外，還要查對貨損情況，如貨損超標，要查明原因，分清責任，為提出索賠提供證據。貨物驗收完畢才能

7、簽字認可。 7. 確認供應商的支付發(fā)票。 支付以前必須查對支付發(fā)票與驗收的貨物清單是否一致，確認沒有差錯以后才能簽字付款。 一般說來，企業(yè)按照上述的采購步驟不會發(fā)生大的失誤。當然，要提高采購水平與質量，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)發(fā)掘更大的利潤源泉，還有許多事情要做，其中，供應商管理是最令人感興趣的一項工作。,第二節(jié) 供應商評估與選擇,一個好的供應商是指擁有制造高質量產品的加工技術，擁有足夠的生產能力，以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產品。 供應商的多樣性更使得選擇變得復雜，需要一個規(guī)范的程序來操作。,一、供應商選擇的一般步驟,1成立供應商評估和選擇小組 供應商的選擇涉及到企業(yè)的生產、技術、計劃、財

8、務、物流、市場部門等。對于技術要求高、重要的采購項目來說特別需要設立跨職能部門的供應商選擇工作小組。供應商選擇小組應由各部門有關人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術支持部、采購部、物流管理部、市場部、計劃部等。 2確定全部的供應商名單 通過供應商信息數據庫，以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提所需物品的供應商。 3列出評估指標并確定權重 確定代表供應商服務水平的有關因素，據此提出評估指標。評估指標和權重對于不同行業(yè)和產品的供應商是不盡相同的。目前的物料處理系統(tǒng)可分為機械化、半自動、全自動系統(tǒng)。,一、供應商選擇的一般步驟,4逐項評估每個供應商的履行能力 在對供應商調查時一方

9、面聽取供應商提供的情況，另一方面盡量對供應商進行實地考察。 技術部門進行技術考察，對企業(yè)的設備，技術人員進行分析，考慮將來質量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術的發(fā)展，滿足企業(yè)變動的要求； 生產部門考查生產制造系統(tǒng)，了解人員素質、設備配置水平、生產能力、生產穩(wěn)定性等； 財務部門進財務考核，了解供應商的歷史背景和發(fā)展前景，審計供應商并購、被收購的可能，了解供應商經營狀況，信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權。 5綜合評分并確定供應商 綜合多方面的重要因素給每個供應商打出綜合評分，選擇合格的供應商。,二、供應商選擇的評估要素,對供應商作評估的最基本指標應該包括以下幾項： (1)技

10、術水平； (2)產品質量； (3)供應能力； (4)價格； (5)地理位置； (6)可靠性(信譽)； (7)售后服務； (8)提前期； (9)交貨準確率； (10)快速響應能力。,二、供應商選擇的評估要素,1技術水平 是指供應商提供商品的技術參數是否能達到要求。供應商具有一支技術隊伍和能力去制造或供應所需的產品嗎?供應商有產品開發(fā)和改進項目嗎?供應商能夠幫助改進產品嗎? 2產品質量 供應商的產品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地達到產品說明書的要求，供應商必須有一個良好的質量控制體系。對供應商提供的產品除了在工廠內作質量檢驗以外，還要考察實際使用效果，即檢查在實際環(huán)境中使用的質量情況。 3 供應能力 即供應商

11、的生產能力，企業(yè)需要確準供應商是否具備相當的生產規(guī)模與發(fā)展?jié)摿?，這意味著供應商的制造設備必須能夠在數量上達到一定的規(guī)模，能夠保證供應所需數量的產品。,二、供應商選擇的評估要素,4價格 價格是考慮了供應商按照所需的時間，所需數量、質量和服務后確定的。供應商還應有能力向購買方提供改進產品成本的方案。 5地理位置 購買方期望供應商離自己近一些，或至少要求供應商在當地建立庫存，地理位置近送貨時間就短，緊急缺貨時，可以快速送到。 6可靠性(信譽) 應該選擇一家有較高聲譽、經營穩(wěn)定、財務狀況良好的供應商。雙方應該相互信任，講究信譽，并能把這種關系保持下去。 7售后服務 如果需要供應商提供可替代元器件，或者

12、需要能夠提供某些技術支持，好的供應商應該能夠提供這些服務。,三、評估與選擇方法,供應商的評估與選擇是一個多對象多因素(指標)的綜合評價問題。 此類問題決策的幾種數學模型的基本思路： 先對各個評估指標確定權重； 然后對每個評估指標打分； 再對所得分數乘以該指標的權重，進行綜合處理后得到一個總分； 最后根據每個供應商的總得分進行排序、比較和選擇。,評估舉例,四、Lehmann和Oshaugnessy選擇方法,把產品按購買后可能遇到的問題類型分成以下四類： (1)常規(guī)訂貨產品(Routine order products)：頻繁訂貨和使用。不需學習就會使用的產品； (2)過程問題產品(Procedu

13、ral problem products)：產品使用無問題，但用戶必須學習如何使用該產品，否則可能出現問題； (3)性能問題產品(Performance problem products)：產品在使用中可能產生技術上的問題； (4)行政問題產品(Political problem products)：購買需要大量的資金，涉及到企業(yè)內部的不同職能部門。,Elizabeth Wilson評估指標,產品類型及指標權重,Lehmann和Oshaugnessy評估指標,產品類型及指標權重,新的選擇決策,隨著時代的發(fā)展，出現了新的生產方式式和新的管理方法，也推出了很多產品，使得如今的商業(yè)環(huán)境已經有了巨大的

14、變化?？蛻魧痰囊笤诎l(fā)生變化，評估指標和權重需要不斷的補充和修正。 迄今為止供應商選擇的主要研究都是針對工業(yè)采購的，但是對于服務行業(yè)，例如運輸、配送等服務的購買卻不屬于工業(yè)采購。對這種服務產品的供應商，第三方物流供應商的選擇決策和工業(yè)采購供應商的選擇決策有很大的不同。,第三節(jié) 采購成本管理,一、ABC層次系統(tǒng),A類：物品的價格是最貴的，在價值上占到全部物品的7075，但在物品數量上僅占總數的510。有人把A再細分為A類 和AA類，對AA類物品實行更嚴格的管理。A類物品對公司的經營活動是至關重要的。 B類：物品數量占全部物品總數的20左右，價值上也約占到總量的20。 C類：物品數量上占到7

15、075，但價值卻只占總數的510。庫存量大，但管理可以簡單化，比如一年采購兩次。,一、ABC層次系統(tǒng),對A類物品，采購時必須簽訂嚴格的合同，必須和供應商、潛在的供應商保持密切聯系，必須把生產進度與采購進度、供應商的生產能力聯系起來考慮，以及時滿足生產的需要。目的是讓采購員知道，對于每一種重要的A類物品供應商是否有可能延誤交貨，而延誤交貨是不允許的。 采用ABC采購法并不是從降低價格上得到好處，而是從降低庫存量，進而降低庫存資金，間接達到降低成本的目的。,二、訂購數量與時間,一次的訂購數量會影響到價格、運輸成本和庫存成本。 JIT采購策略：是僅購買需要時的數量，不過多采購； 提前采購：如果預計今

16、后的價格會升高，為避免漲價的損失；當然，在低價時多采購一些如果可以抵消庫存費用的話，則提前并大量采購是有利的。對可以再出售的物品，低價時大量囤積，高價時出售能取得差價的利潤。 供應商時常會提供優(yōu)惠價，影響客戶的采購行為。客戶最希望的是商談好一個好的價格，并訂購較大的數量，但要求在需要的時候送貨，分批付款。 但供應商未必愿意這樣做生意。,二、訂購數量與時間,何時訂貨，訂多少貨，不同的方法會有不同的采購成本。 價格逐月上升時：提前采購是有吸引力的。 價格逐月下降時：逐月采購是合理的。 價格有較規(guī)律的季節(jié)性變化：采用混合策略，即逐月采購與提前采購混合使用。,訂購數量與時間例,例: 假設某貨物季節(jié)價格

17、如下表。某公司每月需求該貨物10000件，每件的庫存費用是$10年。試求與4種購買策略相對應的購買費用和庫存費用；并求最佳購買策略。,假定單位庫存費為2元，則四個策略的庫存費用分別為：10 000，15 000，20 000和35 000元，對應的采購成本為：236 000，230 000，224 000和206 000元。第四個方案最好，這是一個混合策略。,三、數量折扣,采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格，供應方認為具有規(guī)模效應也愿意為大量采購提供價格折扣。供應商也常常以打折來刺激客戶大量采購。通常有兩種形式： 全部折扣：指為整批貨物打折。 部分折扣：僅為一批貨中的部分物品打折。 總成本

18、(Total Cost) 決策方法， 最簡單的折扣模型描述： 數量：Q 價格：P 0Q0 P2,三、數量折扣,總成本由購買費用、訂購費用和儲存費用構成： TC(Q)TC1(Q)，當QQ0 ； TC(Q)TC2(Q)，當QQ0 ； 其中：TCi(Q)PD+DS/Q+ICQ/2 ，il，2 D年需求量 S 一次采購活動費用 Q 采購數量 I 庫存費用率(%) C 單件庫存物品成本,折扣模型,(1)計算EOQ1 ，EOQ2 ，Q12 ，使得TC2 (Q12)TC1(EOQ1)； (2)當折扣點Q。落在區(qū)域I和區(qū)域內時，即Q。EOQ2，最優(yōu)采購批量Q*EOQ2； (3)當折扣點Q。落在區(qū)域內時，即EO

19、Q2Q。Q12，Q*Qo； (4)當折扣點Q。落在區(qū)域內時，即Q12Q。，Q*EOQ1。,四、訂貨數量分配,為取得最好的采購業(yè)績，需要一個模型對分配給供應商之間的訂貨量進行決策。假設采購方希望總價格達到最小，并且使質量、交貨和服務水平達到預先確定的水平。 最小化：總的采購費用 約束條件：總的質量Q D 總的交貨提前期L D 總的服務水平S D Q、L、S是企業(yè)對質量、交貨提前期和服務的要求水平，D是需求總量。,四、訂貨數量分配,設Xi為對供應商i的訂貨量。pi，qi，li和si分別是有關供應商價格、質量、交貨提前期和服務水下的參數，有m個供應商?？傻玫饺缦碌臄盗糠峙渚€性規(guī)劃模型： Xi0，；i

20、=l，2，3， m,訂貨數量分配例,某家化集團的酒精由兩家供應商負責供應，年需求量為4000噸，各評估指標的要求水平如表所示，求成本最小的采購方案。 Min：Z3850X1+3750X2 ST：X1+X24 000 0.95X1+0.92X2 0.94 4 000 3.5X1+6.5X2 4.5 4 000 X1，X20 求得的結果為：從A廠采購2700噸，從B廠采購1300噸。 在這個線性規(guī)劃問題中目標函數和約束條件是可以互換的。 例如，如果主要考慮質量，目標函數可定為：MaxqIXI。而價格成為這個新的線性規(guī)劃問題的約束條件。,五、中國企業(yè)采購管理,（一）鄂城鋼廠的三多三少原則 多從生產廠

21、采購，少從流通領域采購；多從大企業(yè)采購，少從小企業(yè)采購；多從近處采購，少從遠處采購。 直接從生產廠購買，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價格；而大企業(yè)由于綜合實力強，生產規(guī)模大，產品質量有保證，信譽較高，在價格、質量等方面具有優(yōu)勢。,(二)亞星的購銷比價管理,山東省亞星公司的比質比價采購法。 1抓市場調查，為量大的原材料采購決策提供可靠的依據。 該公司6 000多種原材料中，主要原料只有四種，資金占到總量的70。通過市場調查，廣泛收集信息，建立供應商檔案，為領導決策提供充分的依據。 2選擇合格供應商，嚴格按公司規(guī)定采購。 按規(guī)定只能到審定合格的供貨廠家采購，采購的價格，按數量從大到小分級，逐級

22、下放審批權。對品種數量很大的零散物資，也有規(guī)范的采購程序。采購員要在調查的基礎上，從價格、質量、信譽、服務質量、保證供給等方面擬出初步意見，填寫采購物資價格申報單，經處領導審閱簽字后，到審計處物價科報價，經過嚴格的價格審查后，再由分管副總經理簽字批準，方可按通知單定點采購。,(二)亞星的購銷比價管理,3規(guī)范采購和資金清算程序。 供應處計劃員根據計劃處下達的采購計劃，分解到采購員，在不突破最高控制價的條件下按通知單分期、分批及時采購；簽訂合同前，全部條款按程序審查后，采購員才能與供貨單位簽正式合同；入庫時按規(guī)定程序執(zhí)行，采購員逐一核對數量、價格、金額無誤后，填寫入庫單，會同保管員的貨物收到條，辦

23、理入庫手續(xù)；資金結算采取分批分期付款方式。 4建立各種采購臺賬管理制度。 主要有采購物資明細賬、質量臺賬、貨比三家臺賬和資金支付卡。 5嚴格管理制度，提高人員素質。制定各個崗位的職責。根據形勢變化，不斷提高采購人員的整體素質。具體做法是：加強培訓學習，嚴格考試制度，不合格者調離采購崗位；實行輪崗制，既可增如業(yè)務經驗，又可避免不正常的個人感情；嚴格獎懲制度。 亞星的經驗非常適合當前我國的實際情況，具有很強的生命力，國家于1999年向全國企業(yè)推廣。,第四節(jié) 管理與供應商的關系,供應商管理最主要的兩個研究領域及成果是供應商的選擇和供應商的關系管理。優(yōu)秀的企業(yè)將供應商管理提高到戰(zhàn)略的高度。 傳統(tǒng)的供應

24、商管理與現代供應商管理比較表,一、供應商管理目標及戰(zhàn)略,1現代企業(yè)供應商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題： (1)設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構； (2)與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質量的長期合作關系； (3)采用能使采購總成本最小的采購方法。 2供應商管理的五個具體目標： (1)獲得符合企業(yè)質量和數量要求的產品或服務； (2)以最低的成本獲得產品或服務； (3)確保供應商能提供最優(yōu)的服務和及時的送貨； (4)發(fā)展和維持良好的供應商關系； (5)開發(fā)潛在的供應商。,二、供應商關系分類,企業(yè)與供應商之間的關系可以大致分為五種，即短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型、縱

25、向集成型。 (一)短期目標型 最主要特征是雙方之間的關系是交易關系，即買賣關系。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自關注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應一方最多提供標準化的產品或服務，以保證每一筆交易的信譽，當買賣完成時，關系也終止了，雙方只有供銷人員有聯系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務活動，也很少有什么業(yè)務活動。,(二)長期目標型,與供應商保持長期的關系，雙方有可能為了共同利益而改進各自的工作，建立起超越買賣關系的合作。 長期目標型的特征是建立一種合作伙伴關系，雙方的工作重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產

26、品質量與服務質量，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。合作的范圍遍及各公司內的多個部門。 例如由于是長期合作，對供應商提出新的技術要求，而供應商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供應商提供技術資金等方面的支持。供應商的技術創(chuàng)新和發(fā)展也會促進企業(yè)產品改進，所以對供應商進行技術支持與鼓勵是有利于企業(yè)長遠利益的。,(三)滲透型,這種形式是在長期目標型基礎上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對對方的關心程度又大大提高了。 為了能夠參與對方的業(yè)務活動，有時會在產權關系上采取適當的措施，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。 在組織上也采取相應措施，

27、保證雙方派員加入對方的有關業(yè)務活動。 這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況，供方可以了解自己的產品在對方是怎樣起作用的，容易發(fā)現改進的方向，而購方可以知道供應方是如何制造的，也可以提出改進的要求。,(四)聯盟型,聯盟型是從供應鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供應鏈上核心地位的企業(yè)出面協調成員之間的關系，稱為盟主。,(五)縱向集成型,這種形式被認為是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。在這種關系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應鏈的目標、要求，以

28、及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應鏈整體利益的決策。有關這方面的知識，更多的是停留在學術上的討論，實踐中的案例很少。,三、供應商分類管理策略,根據采購內容把供應商分為不同種類，采取不同策略。 對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供應商的日常管理就顯得十分重要。 對于設備類物品而言，購買次數不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產。在設備的維修方面，需要與供應商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質服務的供應商尤為重要。 辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營成本的重要組成部分，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數供應商，保持長期合作的

29、關系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用。 關于物流服務采購，隨著公司業(yè)務的擴大，專業(yè)分工越細，物流的運輸職能越來越傾向于利用外部資源，請第三方物流公司承擔。對這類服務性的公司，需要做大量的溝通與協調工作。,四、供應商關系管理舉例,(一)精益生產方式下的供應商關系管理 精益生產方式主張大部分的零部件交給獨立的零件商生產，整車廠的主要任務是整車裝配和代表汽車技術的部件制造。豐田公司一輛轎車的總成本中，本公司的費用只有27。 1.整車廠與協作廠的關系。 建立起一種相互依存、互相信任、同舟共濟的關系十分重要。 整車廠采取了互助協作會的形式把協作廠組織起來。為了貫徹整車廠的意圖，采取一系列具體的措施，

30、如定期開會交流信息，幫助培訓干部，指導管理工作，幫助提高產品質量降低成本，甚至提供低息貸款。為了便于掌握情況，雙方都派人員到對方工廠工作了解對方的需求，協調雙方的配合。整車廠對主要的協作廠還采取參股、控股方式，使雙方的利益結合得更緊。,精益生產方式的供應商關系管理舉例,在組織方式上整車廠采取分級管理的辦法，即整車廠只和第一層的協作廠聯系，只向第一層的協作廠要貨，再下層次的協作關系是協作廠的事情。組成一個金字塔形的協作群。 日本的幾家主要整車廠直接聯系的協作廠不到300家，而美國的同行卻要聯系1 0002 500家。所以前者的采購工作量小，如豐田公司只有337位采購人員，而通用汽車公司采購部有6

31、000名人員。,精益生產方式的供應商關系管理舉例,2協作廠的選擇。 精益生產方式從長遠的觀點考慮，注重協作廠的實際能力和一貫的表現，選擇那些有產品開發(fā)能力，質量可靠，有一定的生產規(guī)模的廠家。同時要滿足就近原則，運輸路途時間在兩小時以內，以便組織直達生產現場供貨。在確定同一零部件的供應商數量時，除復雜零部件只選一家外，一股零部件選幾家。當某家供應商表現不佳時，就把部分訂單在一段時期內轉走，以示懲罰，改進后再考慮增加訂單，不像美國企業(yè)采用開除協作關系的方式。這樣做的方法比較簡單，但效果卻不錯，既在協作廠之間形成一種競爭壓力，又保持一種穩(wěn)定的關系，有利于提高產品質量和降低成本。,精益生產方式的供應商

32、關系管理舉例,3與協作廠的利益分配方式。 從長遠看雙方的利益是一致的，雙方都以對方的存在而存在。因此整車廠放棄以往那種以大壓小、討價還價的作法，建立起一種合理分配利益的體系。 (1)在產品開發(fā)時大家確定一個有競爭力的價格作為目標價格，再進一步把目標價格分解到零部件，大家一起考慮如何達到目標成本，使大家都有利潤。整個過程是公開的。 (2)當產品投產后，還要不斷地采取措施降低成本，整車廠派出人員到協作廠協助工作努力降低成本。由于整車廠尊重協作廠的利益，承認它們獲取合理利潤的權利，所以協作廠向整車廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原則，如果是雙方共同努力降低了成本，則利益雙方分享。,精益生產方式的供應商關系管理舉例,4協作廠的供貨方式。精益生產方式在整車廠與協作廠之間的生產指令也采用看板管理，生產順序計劃提前一5至二天通知主要部件廠，協作廠距離又近，雙方的利益又緊緊地捆在一起，為定時定量的直達供貨直送工位的供應體制創(chuàng)造了條件。在1980年代，日本的16的小零件協作廠做到按周供貨；52的協作廠按日供貨；而3l的復雜部件配套廠則按小時供貨