豐盛地產成本管理模式方案匯報.ppt

1、豐盛地產成本管理模式方案匯報,2010年5月,成本管理部,本次匯報的目的,向高層匯報成本管理模式基本架構 說明對豐盛集團管理提升的價值和可能面臨的業(yè)務變革和阻力 請高層就實施的可操作性和必要性給出相關的指導意見，促使成本管理體系建設工作的順利推進。,成本管理體系建立和ERP上線工作計劃,啟動和調研,培訓、溝通,工作啟動和調研 2周,成本管理體系建立 5周,系統(tǒng)選型,軟件需求 分析2周,成本管理體系,報告體系,軟件需求分析,報告體系 建立2周,系統(tǒng)選型 2周,實施輔導，系統(tǒng)上線,第一階段13周,第二階段,目錄,成本管理模式設計思路 成本管理模式概述,目標成本體系 動態(tài)成本體系 責任制度 成本核算

2、原則 成本分析的應用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應的要求,借助信息技術，加快豐盛集團建設,房地產業(yè)項目成本管理普遍存在以下現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)面臨以下管理難題,1,2,3,4,核算型成本不能夠及時反 映項目狀況 財務帳與成本帳對不上,如何更有效的管理、跟 蹤大量繁雜的工程合同 如何應對如此長建設周 期中的各種變更因素 如何隨時動態(tài)反映工程 項目的 實際成本,項目建設的各種信息分散 各部門重復工作，核對困 難 項目建設的成本費用管理 不規(guī)范，全集團缺乏統(tǒng)一 口徑的成本費用科目,管理層無法及時了

3、解項目進度的整個運行情況 缺乏項目建設歷史參考 資料，無法支持管理者 決策,管理之痛,通過分析，我們挖掘出這些難題產生的真正原因是：缺少系統(tǒng)的成本管理體系,控制好工程的質量與進度，合理降低工程造價，最重要的方法和途徑就是要控制好工程建設項目各個階段和各個環(huán)節(jié)成本控制是核心！,可行性 分析,前期 準備,設計,施工 準備,施工,峻工,峻工 決算,全程成本控制,事前成本估算、預算,事中成本監(jiān)控、動態(tài)反映,事后成本核算、分析,基于以上研究分析，并汲取同行業(yè)領先的房地產企業(yè)的先進管理理念，為豐盛集團構建了新的成本管理模式,豐盛集團成本管理模式的整體架構： “目標成本動態(tài)成本責任制度”有效結合的現(xiàn)代企業(yè)成

4、本管理模式,價值體現(xiàn)：三個系統(tǒng)相輔相成，互相推進，從管理政策到核算方法，組成 了集團以成本控制為核心的管理模式。,目錄,成本管理模式設計思路 成本管理模式概述,目標成本體系 動態(tài)成本體系 責任制度 成本核算原則 成本分析的應用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應的要求,借助信息技術，加快豐盛集團建設,構建目標成本體系,主要有以下三個步驟： 構建成本分類樹，建立規(guī)范的成本費用科目，統(tǒng)一成本核算口徑。 成本估算的原則和程序 規(guī)范目標成本形成的原則和方法，真正落實目標成本的可操作性。,成本分類

5、樹是成本管理、財務核算的基礎,成本科目的建立是非常重要的，通過成本科目的統(tǒng)一，是建立成本、利潤核算的基礎，也是各項目之間進行對比分析的前提，是建立規(guī)范的成本管理制度的要求。結合豐盛集團經濟適用房代建、商品房自主開發(fā)模式的特點，以穩(wěn)定性、靈活性和可操作性為原則，提出成本樹分類方案。,方案內容為： 成本樹結構：項目建設全過程的成本樹結構。 成本科目分為四級：第一、二級保持穩(wěn)定，第三、四級根據業(yè)務需要靈 活增加。 項目成本核算到最明細一級，財務管理核算到第二級。,成本樹結構,共101項分類：,成本樹的構建，除以上體現(xiàn)規(guī)范管理的原則外，核心思路是要體現(xiàn)成本科目對項目總成本的價值影響,功能成本分析（也叫

6、價值工程，VE）是一種科學的項目管理方法，以功能分析為核心，通過分析，保證必要的功能，剔除不必要的過剩功能、重復功能和無用功能，從而去掉不必要的成本，提高產品的競爭力。 建立成本科目時，在傳統(tǒng)的成本科目分類基礎上，引用了功能成本分析原理，綜合考量了成本科目對項目總成本和產品功能的影響程度，在通常情況下，會對項目總成本和產品功能有重大影響的，原則上列為成本科目。 敏感性分析是研究各個不確定因素發(fā)生變化時，施工項目成本發(fā)生的相應變化。 根據此原理，在建立成本科目時，大都以項目成本費用支出的敏感性因素列為成本科目。,建立成本估算的控制環(huán)節(jié),為了對目標成本的形成有一個過程的跟蹤和監(jiān)督，建議建立起成本估

7、算的控 制環(huán)節(jié)。 根據對豐盛集團地產事業(yè)部業(yè)務現(xiàn)狀的了解，建議： 形成原則：在設計規(guī)劃方案比較階段進行成本估算，最低要求估算到成本的 第二級。 形成程序： 有造價咨詢機構參與投資估算編制，項目公司要內部分析后，形成。項目成本人員對照設計方案，按成本分類原則進行成本分類，分解到第二級成本科目，形成項目公司。 沒有造價咨詢機構參與估算，項目公司要根據設計部門提供的設計方案，內部分析，估算到成本科目第二級，形成項目公司。 必須報集團地產事業(yè)部最高決策委員會審核通過。 審核通過的項目成本估算，由項目成本人員及時錄入成本系統(tǒng)。 確認成本估算后，如發(fā)生重大設計變動，需要更新成本估算。,目標成本：是企業(yè)對未

8、來時期項目成本所規(guī)定的奮斗目標，是衡量企業(yè)實際成本節(jié)約或超支的依據。根據集團成本管理要求“建設項目擴初設計和總概算，各項目公司要上報集團經營活動重大事項決策委員會審核批準，作為該建設項目施工圖設計的依據和成本控制的目標?！蹦繕顺杀拘纬呻A段：確定擴初概算作為項目目標成本，將具體指導招標 階段的標底估價。數據主要來源：基于豐盛項目管理模式和合作單位關系，建議目標成本參考造價咨詢公司在這一階段的造價概算文件。形成程序和方法：建議目標成本由造價咨詢公司和設計顧問、機電顧問等第三方專業(yè)機構參與編制。 擴初設計階段，造價顧問根據不斷修改的擴初設計，反復調整擴初概算。項目公司、集團成本部要全程參與這一階段的

9、概算編制，最終形成集團審核確認的擴初概算。這一階段要求 ：,目標成本的形成原則和程序,目標成本的形成原則和程序（續(xù)）,要明確說明對項目配套建設要求，以幫助配套部門完成配套明細概算。 要明確說明對甲供材料的規(guī)格、質量等的具體要求，采購部門以此為依據，提出甲供材料的明細概算。 項目成本人員將擴初概算分類對應到成本科目，獲得項目完整的成本分類構成。其中： 造價顧問配合項目成本員完成建筑安裝和裝璜的成本科目分類； 項目成本員完成前期費用、各類非合同支出以及甲供材料、配套費用的成本科目 分類。形成項目完整的精細到成本科目的目標成本，編寫。 報集團最高決策委員會審核。 審核通過的項目目標成本，由項目成本人

10、員及時錄入成本系統(tǒng)。,如遇到建筑標準調整、設計標準調整、增加功能等，引起需要調整目標成本的重大事項時，項目公司必須報決策委員會批準，批準后方可調整目標成本。,目錄,成本管理模式設計思路 成本管理模式概述,目標成本體系 動態(tài)成本體系 責任制度 成本核算原則 成本分析的應用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應的要求,借助信息技術，加快豐盛集團業(yè)務管控建設,構建動態(tài)成本體系,動態(tài)成本是在房地產行業(yè)體現(xiàn)為跟隨整個項目進行過程不斷實時反映更接近實際發(fā)生金額的動態(tài)過程。,動態(tài)成本體系中，項目成本人員

11、的日常業(yè)務處理非常重要，如果不能及時、準確 地記錄各成本科目的變動情況，也就無法實現(xiàn)動態(tài)成本體系的管理目標。 以下對項目建設過程中各種業(yè)務的流程、原則進行詳細說明。,合同發(fā)生,采集合同條款信息,成本科目分類,分類結果確認,此時可以獲得： 項目實際成本更新，可以與目標成本進行總額和細項的對比。 作業(yè)規(guī)范： 完成合同簽署后，及時提交項目公司一份，方便項目成本人員及時錄入合同信息。 項目成本人員及時、準確完成合同所涉及的成本科目的分類。,采集合同條款信息（項目成本人員） 合同所屬項目、合同名稱、合同雙方、合同總金額、合同付款結算條件和 付款計劃等信息，生成合同記錄。,合同按成本科目分類（項目成本人員

12、） 參考設計圖、施工圖，將合同總金額按合同清單明細拆分到成本科目最后一級。,合同分類結果確認（項目主管負責人） 檢查成本分類合理性。,合同變更,合同變更：是指對原來簽署的合同或補充協(xié)議的內容進行修改的行為，包括簽署補充協(xié)議、現(xiàn)場簽證和其他情況下的對合同內容的修改。,提交合同變更,成本科目分類,調整結果確認,錄入變更內容，填寫調整金額。,根據原始設計圖、施工圖，以及變更設計圖，將變更額調整到相應的成本 科目最后一級。,檢查變更記錄的準確性，確認該變更。,合同變更（續(xù)）,此時可以獲得：可以查看該項目所有變更的匯總記錄。 作業(yè)規(guī)范： 本作業(yè)適用所有引起合同變更的事項，包括簽署變更協(xié)議、現(xiàn)場簽證及其他

13、情況下發(fā)生 的合同內容的變更，項目成本人員必須及時進行變更作業(yè)； 發(fā)生任何情況的變更時，都要求及時將變更的資料轉交一份給項目成本人員，以免影響 變更資料的及時記錄，從而造成動態(tài)成本的不真實； 規(guī)范現(xiàn)場簽證及特殊情況下發(fā)生的變更作業(yè)程序： 任何原因引起的變更，項目公司必須及時轉給造價公司進行核價； 項目公司對造價公司的核價必須認真審核，按照公司制度規(guī)定的審批權限，報公司領導批準； 為保證合同變更的嚴肅性，建議對金額較大的現(xiàn)場簽證及其他變更建立必須簽訂補充協(xié)議的制度， 以控制項目建設過程中各種變更的隨意性，真正落實目標成本的管理理念。,合同付款,提交付款申請,付款確認,提交付款申請（項目成本人員）

14、 選擇項目、合同，錄入付款申請信息。,付款確認（財務人員） 付款申請經審批，財務人員進行付款。,此時可以獲得： 整個項目實際成本的最新數據，可以與目標成本對比。 可以查看整個項目已經支付金額，將要付款金額。 作業(yè)規(guī)范： 每一筆付款都必須以造價公司核定的或社會審價單位核定的 價格為依據，沒有此依據財務人員不予付款。,非合同性費用支出：,指不通過簽定合同而需要支付的費用，多為支付給政府部門的各種規(guī)費。,采集非合同 付款信息,付款對應到 成本科目,信息確認,采集非合同付款信息（項目成本人員） 發(fā)生非合同付款時，項目成本人員記錄付款金額、內容、時間等信息。,付款對應到成本科目（項目成本人員） 根據付款

15、內容，把付款關聯(lián)到相關的成本科目最后一級。,信息確認（項目主管負責人） 檢查記錄的準確性。,作業(yè)規(guī)范： 發(fā)生非合同費用支付時，經辦人必須及時將付款信息轉給項目成本人員， 以免造成動態(tài)成本數據不準確。,項目決算的原則和程序,根據動態(tài)成本體系，項目工程竣工決算時，依據已經記錄的合同、合同變更及付款 情況，以及未來待發(fā)生成本預計情況，對項目進行整體決算。 根據集團現(xiàn)行的項目管理模式，建議項目決算程序作以下規(guī)范： 項目正式竣工之后，施工單位提交及相關資料； 項目公司及時轉交給造價咨詢單位，并對造價咨詢單位的決算意見進行內部審核； 項目公司審核確認的必須報集團最高決策委員會批準，方可作為成本人員 確定項

16、目總造價的依據，財務人員完成財務處理。,目錄,成本管理模式設計思路 成本管理模式概述,目標成本體系 動態(tài)成本體系 責任制度 成本核算原則 成本分析的應用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應的要求,借助信息技術，加快豐盛集團建設,責任制度是實施成本控制的必不可少的環(huán)節(jié),責任成本體系通過確定責任主體和配合部門，通過技術經濟指標的目標設定、執(zhí)行和考核， 來保證整體成本的合理性和先進性。 根據集團現(xiàn)階段的組織架構及成本控制的要求，建議形成項目成本控制員和總部成本管理 員相結合的成本控制崗位體系。

17、 項目成本員：全程參與項目建設過程中從項目估算、目標成本、合同登記、合同變更、 合同結算及付款等各業(yè)務處理，及時動態(tài)地反映項目實際成本。 總部成本員：一方面配合項目成本員進行項目日常業(yè)務處理；另一方面，及時查看項目目標 成本的執(zhí)行情況，并定期組織項目成本分析會議，協(xié)助各項目公司做好項目管理工作。,確定每一項成本費用支出的責任歸屬，保證成本的真實準確。,對每一項日常成本業(yè)務確定責任人，以保證成本管理體系的順利實現(xiàn),目錄,成本管理模式設計思路 成本管理模式概述,目標成本體系 動態(tài)成本體系 責任制度 成本核算原則 成本分析的應用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升

18、的價值點 新的成本管理模式是集團管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應的要求,借助信息技術，加快集團建設,合理確定成本核算對象，是進行成本核算的關鍵,成本核算對象一般應根據工程合同的內容、施工生產的特點、生產費用發(fā)生情況和管理上的要求來確定。成本核算對象劃分要合理 。,核算對象的確定程序： 項目成本員和財務員共同討論確定成本核算對象。,成本核算對象的確定原則： 單項開發(fā)項目，一般以每一獨立編制設計概算的單項工程為成本核算對象。 在同一開發(fā)地點、結構類型相同、開竣工時間相近、由同一施工單位總包的群體開發(fā)項 目，可以合并為一個成本核算對象。,對于開發(fā)規(guī)模較大、工期較長的開發(fā)項目，可以結合項目特點

19、和成本管理的需要，按開發(fā)項目的一定區(qū)域或部位或階段劃分成本核算對象。 成片分期（區(qū)）開發(fā)的項目，可以以各期（區(qū)）為成本核算對象。 同一項目有裙房、公寓、寫字樓等不同功能的，在按期（區(qū)）劃分成本核算對象的基礎上，還應按功能劃分成本核算對象。 同一小區(qū)、同一期有高層、多層、復式等不同結構的，還應按結構劃分成本核算對象。 根據核算和管理需要，對獨立編制設計概算的配套設施（附屬設施），不論其支出是否攤入開發(fā)項目成本，均應單獨作為成本核算對象。對于只為單項開發(fā)項目服務的、且造價較低的配套設施，可以不單獨作為成本核算對象，發(fā)生的開發(fā)費用直接計入單項開發(fā)項目成本。,合理確定成本核算對象，是進行成本核算的關鍵

20、(續(xù)),會計成本的核算原則： 資產折舊的處理：項目峻工決算后，財務成本員在會計核算時按資產性質和使用年限進行分類, 如主體、機電設備、幕墻等，按不同的年限分別進行折舊。 在成本系統(tǒng)中，構成項目總造價的各成本費用，可以根據需要，在會計核算時列入當期期間費用。,目錄,成本管理模式設計思路 成本管理模式概述,目標成本體系 動態(tài)成本體系 責任制度 成本核算原則 成本分析的應用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應的要求,借助信息技術，加快豐盛集團建設,成本分析的應用,成本分析是揭示項目成本變化情況

21、及其變化原因的過程，它貫穿于項目成本管理的全過程。 主要利用各種成本信息: 一方面將實際成本與目標成本進行對比，了解成本的變動情況，尋找降低成本的途徑； 另一方面，明確責任，總結經驗教訓，以便采取更為有效的措施控制成本。,根據集團組織結構和現(xiàn)狀，初步設想，分析維度和分析方法：,可以進行單維度的分析，也可以進行多維度的交叉分析： 組織維度：公司（集團公司、項目公司、聯(lián)合公司）； 產品維度：辦公樓、商場、研發(fā)樓、酒店、住宅、土地，并細分至具體工程項目； 時間維度：年度、月度； 成本科目維度：各類顧問費、建安費、配套費，實際成本/市場成本等。,分析方法： 比較分析法：公司內部項目間橫向比，公司內部最

22、優(yōu)標桿比，市場標桿比，項目 動態(tài)成本與目標成本的比較等； 結構分析法：各種產品的占比情況，具體項目內部成本費用的占比情況等； 比率分析法：投資回報率等； 相關指標：單位造價指標，回報率等。,成本分析的應用（續(xù)）,報表示例,報表示例（續(xù)）,報表示例（續(xù)）,目錄,成本管理模式設計思路 成本管理模式概述,目標成本體系 動態(tài)成本體系 責任制度 成本核算原則 成本分析的應用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應的要求,借助信息技術，加快集團建設,新的成本管理模式的價值預期,實時動態(tài)成本 即時反映項目成本的形成過程，了解目標成本和動態(tài)成本的差異。在出現(xiàn)超付或 未付差異的時候立即在其它地方找到彌補和調整的空間。改變了以往成本管理是 一個事后記錄的過程，無法滿足對于動態(tài)成本的要求。,實時的分析報表,共享信息化平臺,合同信