cht04-企業(yè)流程重組(BPR).ppt

1、,第四章 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組,1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念,本章內(nèi)容：,2、企業(yè)信息流,3、業(yè)務(wù)流程重組,快魚吃慢魚,“物競天擇，適者生存”。在生物界，弱肉強(qiáng)食，大魚吃小魚；在人類社會(huì)，這個(gè)現(xiàn)象似乎不是那么明顯了，弱和強(qiáng)沒有明顯的分水嶺，“河?xùn)|”、“河西”不斷地交換角色，往往在有的時(shí)候，小魚卻能吃掉大魚。 沿著這個(gè)現(xiàn)象，我們進(jìn)一步思考，在進(jìn)入千禧后的信息社會(huì)中，不管是大企業(yè)，還是小企業(yè)，終歸有它們存在的道理和價(jià)值，總是有它們施展能力的空間。然而大浪淘沙，為什么我們每天早上翻開報(bào)紙時(shí)，總是會(huì)看到包含“兼并”、“破產(chǎn)”等等刺眼文字的頭版頭條呢？這些新聞的主角中，有“大魚”，也有“小魚”。但是一旦

2、睜大了你的雙眼，透過新聞的紙面，每一次你都會(huì)看到這樣的字眼：“快魚吃慢魚”。,只有具備快速反應(yīng)能力的“時(shí)間競爭者”才能獲得生存與發(fā)展。,時(shí)間上的浪費(fèi),“流程限制”，如日常審批占用了太多的時(shí)間； “質(zhì)量問題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測疏忽等問題造成返工浪費(fèi)時(shí)間； “組織缺陷”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息流動(dòng)和溝通方面的低效率。,計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問題呢？,某醫(yī)院雖然使用了會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)，但是會(huì)計(jì)還是手工制作會(huì)計(jì)憑證，并將制作好的會(huì)計(jì)憑證放在一個(gè)文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會(huì)計(jì)憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會(huì)計(jì)報(bào)表。,信息化的實(shí)質(zhì),在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特

3、性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的有時(shí)，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。 不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化； 不只是用計(jì)算機(jī)簡單模擬原來的人工流程。,4.1 企業(yè)流程的基本概念,流程：為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的活動(dòng)組合在一起，實(shí)現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過流程變化為“輸出”的全過程。,活動(dòng),活動(dòng)之間 的連接方式,活動(dòng)的 承擔(dān)者,活動(dòng)的 完成方式,洗杯子,洗水壺,燒水,放茶葉,倒水泡茶,示例：泡茶的流程,企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。 （一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動(dòng)性、可分解性、時(shí)序性的企業(yè)活動(dòng)） BP=(Activity, Goal, Obje

4、ct, Relation, Rule, Time),4.2 企業(yè)信息流,財(cái)務(wù)部門：縱向信息流,出納,發(fā)票,會(huì)計(jì),顧客,現(xiàn)金日記賬,月末校核,信息流在企業(yè)中的作用,向下的信息流控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時(shí)間、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流反映商流、物流、資金流的速度 水平信息流協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度 縱向信息流加速商流、物流、資金流的速度,4.3 企業(yè)流程重組,4.3.1 業(yè)務(wù)流程重組的概念,4.3.3 業(yè)務(wù)流程重組的手段,4.3.4 業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù),4.3.5 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施,4.3.2 活動(dòng)的耦合流程重組,1、業(yè)務(wù)流程重組的概念,業(yè)務(wù)流程重組（Business P

5、rocess Reengineering, 簡稱BPR），最早在1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。,業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成

6、本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的巨大的（Dramatic）改善。,概念的理解,業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“巨大”的改善。,BPR的四個(gè)核心內(nèi)容,“根本性（Fundamental）” “徹底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。,指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對(duì)問題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運(yùn)作機(jī)制是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。,1、根

7、本性,企業(yè)對(duì)流程的變革不是進(jìn)行簡單的、膚淺的改變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。,2、徹底性,業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長或極大的飛躍，而不是略有改善。這是BPR的標(biāo)志和特點(diǎn)。,3、巨大的,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價(jià)值的“流程”。,4、流程,案例：福特公司的BPR,20世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福特公司借助于辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的500多人減少到40

8、0。,訂貨,簽約與發(fā)貨,驗(yàn)收,審核與付款,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖,訂貨,簽約與發(fā)貨,驗(yàn)收,審核與付款,收貨資料,再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖,數(shù)據(jù)庫,2、活動(dòng)的耦合與流程重組模式,不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)、不同戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)的重組模式是不同的。 可以根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和采用的信息技術(shù)的水平選擇實(shí)施不同類型的重組。,（1）流程中活動(dòng)的耦合模型,正確理解介入同一流程的企業(yè)各種活動(dòng)如何關(guān)聯(lián)是流程重組的首要問題。,活動(dòng),活動(dòng)之間 的連接方式,活動(dòng)的 承擔(dān)者,活動(dòng)的 完成方式,（2）改變流程的活動(dòng)的耦合模式,P131 流程重組的路徑,3、企業(yè)流程重組的手段,1、信息技術(shù)（IT） 充分發(fā)揮IT的潛

9、能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。,2、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡，效率提高的目的。,1、信息技術(shù)（IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。,（1）信息技術(shù)（IT）,市場研究 制訂價(jià)格,簽定銷售 合同,提發(fā)貨 處理,資金處理,案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案,1、效率低下,2、無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé),3、顧客的滿意度？,存在的問題,T1 市場研究 制訂產(chǎn)品價(jià)格,T2 簽定銷售合同,T3 提貨處理,T4 用戶資金管理,數(shù)據(jù)庫,重組后的流程,2、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡，效率提高的目的。,（2）組織結(jié)構(gòu)的變革,業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該

10、以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。 一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。,組織模型,金字塔形管理模型,扁平化組織模型,在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。 而各個(gè)流程控制點(diǎn)、負(fù)責(zé)人實(shí)際是對(duì)企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。,案例：MBL的BPR,MBL是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評(píng)估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門，須經(jīng)19位員工之手。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完

11、成申請(qǐng)過程，而正常則需5到25天。這么漫長的時(shí)間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值(Value-added)的呢?,有人推算，假設(shè)整個(gè)過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)雜。 例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。,面對(duì)上述這種情形，MBL的總

12、裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)新職位專案經(jīng)理(Case manager)，對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?這種由“專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻增加了一

13、倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要2到5天。,4、企業(yè)流程重組的主要技術(shù),企業(yè)過程再工程的主要技術(shù)在于簡化和優(yōu)化過程。,BPR過程簡化的主要思想：,戰(zhàn)略上精簡分散的過程,職能上糾正錯(cuò)位的過程,執(zhí)行上刪除冗余的過程,4、業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程,（1）重組流程隊(duì)伍,流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實(shí)際參與重組的人，即組建重組隊(duì)伍。 領(lǐng)導(dǎo)者 流程負(fù)責(zé)人 再造小組 指導(dǎo)委員會(huì) 再造總監(jiān),成立組織,制定計(jì)劃,調(diào)查研究,流程評(píng)審,流程設(shè)計(jì),實(shí)施流程重組,業(yè)績?cè)u(píng)估,轉(zhuǎn)入下一階段,（2）流程重組實(shí)施,業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng),業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī)會(huì)，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%的企業(yè)在重組中失敗。,時(shí)機(jī)選擇 企業(yè)到了生死存亡的時(shí)刻； 營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。,流程選擇 不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素： 該流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？ 該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？ 該流程重組成功的概率有多大？ 該流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？,領(lǐng)導(dǎo)班子 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)重組的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該由具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、富有創(chuàng)新精神、管理經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)熟悉和善于溝通的人員組成。,組織模型 業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。（一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中所有的步驟）讓那些需