第9章　認(rèn)識(shí)工作團(tuán)隊(duì).ppt

1、工商管理 經(jīng)典譯叢,東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,管理學(xué)原理,“十五”國(guó)家重點(diǎn)圖書出版規(guī)劃項(xiàng)目,第9章,認(rèn)識(shí)工作團(tuán)隊(duì),9.1團(tuán)隊(duì)的盛行 9.2工作團(tuán)隊(duì)的類型 9.3高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)的特征 9.4將個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)參與者 9.5當(dāng)代團(tuán)隊(duì)問(wèn)題,如何解釋現(xiàn)在盛行的團(tuán)隊(duì)呢？事實(shí)表明，當(dāng)某項(xiàng)任務(wù)需要有綜合技能、判斷力和經(jīng)驗(yàn)才能完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)明顯可以增加個(gè)人的產(chǎn)出。 當(dāng)組織為使競(jìng)爭(zhēng)更具效果和效率而進(jìn)行重構(gòu)時(shí)，組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)被視為一個(gè)能夠有效發(fā)揮員工才能的好方法。管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，在應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)要比傳統(tǒng)的部門或其他形式的固定工作部門更具彈性，反應(yīng)速度也更快。團(tuán)隊(duì)可以迅速地組成，展開，集中與解散。 最后，團(tuán)隊(duì)不僅僅

2、可以使組織提高效率，改進(jìn)工作績(jī)效，還可以提高工作的滿意度。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員常常被授權(quán)處理一些事情，而這些事情可能會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生重要影響。團(tuán)隊(duì)作為一種有效的管理手段加強(qiáng)了員工的參與度，提高了員工的技能，也促進(jìn)了員工工作的多元化。,9.1 團(tuán)隊(duì)的盛行,9.1.1 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的幾個(gè)階段 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。多數(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處在一種連續(xù)的變化狀態(tài)之中。盡管團(tuán)隊(duì)可能從來(lái)沒(méi)有達(dá)到過(guò)穩(wěn)定，我們?nèi)匀豢梢杂靡话愕哪Ｊ絹?lái)描述大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化過(guò)程。 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的過(guò)程可以分為五個(gè)階段，分別是：形成期、震蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和解散期。 第一個(gè)階段是形成階段，其特點(diǎn)是，組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等都還不是很確定。成員都在

3、不斷地摸索以確定什么樣的行為是可接受的。當(dāng)每位成員都已經(jīng)意識(shí)到自己已是團(tuán)隊(duì)中的一部分時(shí)，這個(gè)階段已經(jīng)完成了。 震蕩階段是一個(gè)團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生激烈沖突的階段。團(tuán)隊(duì)成員雖然接受了團(tuán)隊(duì)存在這一事實(shí)，但對(duì)于團(tuán)體對(duì)個(gè)體施加影響的控制行為仍存有抵觸。進(jìn)一步說(shuō)，沖突的焦點(diǎn)在于誰(shuí)將控制團(tuán)隊(duì)。當(dāng)?shù)诙A段完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部將會(huì)產(chǎn)成一個(gè)相對(duì)明確的領(lǐng)導(dǎo)。,第三個(gè)階段是規(guī)范階段，團(tuán)隊(duì)中成員之間的關(guān)系有了進(jìn)一步發(fā)展，成員間有了一定的凝聚力，更強(qiáng)烈的團(tuán)體身份感與認(rèn)同感形成了。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)固定下來(lái)，并且對(duì)什么是正確的成員行為業(yè)已達(dá)成共識(shí)時(shí)，規(guī)范化階段就結(jié)束了。 第四個(gè)階段是執(zhí)行階段，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)開始完全發(fā)揮作用并被團(tuán)隊(duì)成員所接受，成員

4、的精力也從相互認(rèn)識(shí)與相互了解轉(zhuǎn)移到了執(zhí)行必要的工作上。對(duì)于長(zhǎng)期性存在的團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行階段是團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的最后一個(gè)階段，對(duì)于臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行的任務(wù)十分有限，這時(shí)團(tuán)隊(duì)就到了解散階段。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在為它的解散做準(zhǔn)備了，高水平的工作績(jī)效已不再是團(tuán)隊(duì)成員中首要關(guān)注的問(wèn)題，他們的注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)移至收尾活動(dòng)中。 通過(guò)這幾個(gè)階段我們認(rèn)識(shí)了團(tuán)隊(duì)的進(jìn)階，就此是否可以得出一個(gè)推論：每經(jīng)過(guò)一個(gè)階段的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員的效率是否就會(huì)提高一步？許多人認(rèn)為，所處階段越高，團(tuán)隊(duì)的工作效率必然也會(huì)提高。,實(shí)際上遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單。盡管這種看法有時(shí)是對(duì)的，但是使團(tuán)隊(duì)效率提高的因素十分復(fù)雜。在多數(shù)情況下，高水準(zhǔn)的沖突常會(huì)導(dǎo)致高水準(zhǔn)的團(tuán)體績(jī)效

5、。 我們可以發(fā)現(xiàn)：處在第二階段的團(tuán)隊(duì)可以比在第三階段或第五階段干的更好。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的各個(gè)階段并非涇渭分明。事實(shí)上，有許多階段是同時(shí)進(jìn)行的，比如說(shuō)，一方面團(tuán)隊(duì)處于震蕩階段，另一方面它同時(shí)又在執(zhí)行任務(wù)。因此，不能就此認(rèn)定所有的團(tuán)隊(duì)總是按照這種階段順序得以發(fā)展的，或者認(rèn)為只有到了第五階段才是最好的。最好是將這些階段納入一個(gè)整體框架去考慮，這會(huì)使你產(chǎn)生一種動(dòng)態(tài)的團(tuán)隊(duì)整體感，并能更好地認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程中所暴露出的各種問(wèn)題。 9.1.2 工作團(tuán)體與工作團(tuán)隊(duì)有何不同 在這個(gè)問(wèn)題上，你可能會(huì)產(chǎn)生疑問(wèn)：討論這種問(wèn)題有何意義？團(tuán)隊(duì)難道不是人員的集合嗎？他們不也是同許多團(tuán)體中的成員一樣聚合在一起的嗎？,如果你產(chǎn)

6、生了這些疑問(wèn)，你已經(jīng)建立了某種邏輯上的關(guān)聯(lián)，但團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)確實(shí)不同。在本文這一部分，我們將定義并明確工作團(tuán)體與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。 在上一章中，我們將團(tuán)體定義為兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員為達(dá)到一定的目標(biāo)而聚集在一起。工作團(tuán)體中成員之間可以共同分享信息并作出決策，這將有助于完成其職責(zé)范圍內(nèi)的工作。工作團(tuán)體沒(méi)有需求或機(jī)會(huì)參與那些需經(jīng)共同努力才能完成的集體性工作。結(jié)果是，團(tuán)體成員的績(jī)效僅僅是所有個(gè)體成員貢獻(xiàn)的加總。在團(tuán)體中沒(méi)能產(chǎn)生一個(gè)積極的協(xié)同作用，使整體的績(jī)效水平大于個(gè)體投入的總和。 而從另一方面講，一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)卻能通過(guò)成員共同的協(xié)作努力產(chǎn)生出積極的協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)個(gè)體努力的績(jī)效水平，其結(jié)果要大于個(gè)體投入的總和

7、。 表圖9-2突出反映了工作團(tuán)體與工作團(tuán)隊(duì)的主要不同。,表圖9-2 工作團(tuán)體與工作團(tuán)隊(duì)的主要區(qū)別 上述描述有助于廓清許多組織圍繞團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作流程重構(gòu)的真實(shí)目的。管理就是要尋求這種會(huì)使組織提高績(jī)效的積極協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)更廣泛的作用還在于，它為組織在不增加投入（甚至?xí)p少）的基礎(chǔ)上增加產(chǎn)出創(chuàng)造了潛力。 需要注意的是：這些增長(zhǎng)僅僅只是“潛在的”。在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中,并不必然能夠保證協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生以及相應(yīng)生產(chǎn)效率的提高。,團(tuán)隊(duì)的績(jī)效,積極的,個(gè)體和 交互的,互補(bǔ)的,技能,職責(zé),協(xié)同作用,目標(biāo),分享信息,中性的 （有時(shí)是消極的）,個(gè)體的,隨機(jī)、變動(dòng)的,工作團(tuán)隊(duì),工作團(tuán)隊(duì),因此，僅將一個(gè)團(tuán)體稱作一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不

8、能自動(dòng)提高自身的績(jī)效。正如我們?cè)诒菊潞竺嫠v到的，成功和高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)通常會(huì)有一定的共性。如果管理層希望組織的績(jī)效能象帝王測(cè)標(biāo)公司那樣得到大幅度提高，那么就必須保證他們的團(tuán)隊(duì)具備這些共性。,9.2 工作團(tuán)隊(duì)的類型,9.2.1 什么是職能型團(tuán)隊(duì) 職能型團(tuán)隊(duì)由職能單位中的管理者和員工組合而成。在職能型團(tuán)隊(duì)中，諸如職權(quán)、決策、領(lǐng)導(dǎo)以及互動(dòng)等問(wèn)題是相當(dāng)簡(jiǎn)單和明晰。 在特定的職能單位內(nèi)，職能型團(tuán)隊(duì)主要致力于工作改進(jìn)活動(dòng)或解決一些具體問(wèn)題。 9.2.2 問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)如何開展工作,9.2.2 問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)如何開展工作 大約在20年前，團(tuán)隊(duì)剛剛開始盛行時(shí)，其形式十分相似。這些團(tuán)隊(duì)一般由5到12個(gè)計(jì)時(shí)工

9、作的雇員組合而成,成員大多來(lái)自相同的職能部門,每個(gè)星期花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)聚在一起討論如何提高質(zhì)量、效率和工作環(huán)境等問(wèn)題。我們稱之為問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)。 在問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)中，成員就工作流程和方法的改進(jìn)，共同交換意見并提出建議。在1980年代，問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)得以最廣泛應(yīng)用的事例應(yīng)是質(zhì)量小組，質(zhì)量小組是一個(gè)由 8到10人組成的工作團(tuán)隊(duì)，雇員與主管共同參與并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。他們定期見面討論質(zhì)量問(wèn)題，調(diào)查問(wèn)題產(chǎn)生的原因，提出解決問(wèn)題的建議，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。他們對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的解決負(fù)有責(zé)任，并且要求及時(shí)評(píng)價(jià)和反饋工作成果。 但是，這些團(tuán)隊(duì)很少被授權(quán)單方面實(shí)施他們自己的建議，而是向管理層提出建議，管理層通常就所推薦的執(zhí)

10、行方案做出決策。,例如，本田汽車公司發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)本田平民車的成本正在上升，于是，公司建立了一個(gè)質(zhì)量小組去調(diào)查成本上升的原因，并要他們就怎樣才能生產(chǎn)出更加便宜的汽車提出建議。經(jīng)過(guò)18個(gè)月的工作之后，團(tuán)隊(duì)提出了建議，在建議被采納之后，本田平民車的價(jià)格減少了3%以上。 9.2.3 什么是自我管理型工作團(tuán)隊(duì) 另一種常被組織采用的工作團(tuán)隊(duì)是自我指導(dǎo)型或自我管理型團(tuán)隊(duì)。自我管理型團(tuán)隊(duì)是一種正式的團(tuán)體，雖然沒(méi)有一個(gè)管理者, 員工卻要對(duì)整個(gè)工作過(guò)程負(fù)責(zé)并且要為國(guó)內(nèi)外的消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。純粹的自我管理團(tuán)隊(duì)甚至能夠自主挑選團(tuán)隊(duì)成員并且讓團(tuán)隊(duì)成員互相評(píng)價(jià)對(duì)方的績(jī)效。結(jié)果是，主管的職位變得不再重要，甚至可以被削減掉。

11、 例如，位于俄亥俄州克萊烏蘭德市的LS電機(jī)公司，整個(gè)工廠完全由自我管理型團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作。由團(tuán)隊(duì)自己來(lái)制定人事和工作進(jìn)度計(jì)劃，并按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)內(nèi)部的需要進(jìn)行工作輪換，建立生產(chǎn)目標(biāo)，設(shè)立與技能掛鉤的分配制度，在認(rèn)為必要時(shí)還可隨時(shí)解雇懶散人員。,諸如施樂(lè)復(fù)印公司、通用汽車公司、庫(kù)爾釀造公司、東京弦樂(lè)四重奏組、美國(guó)海軍海豹特遣隊(duì)、斯丹尼戴自動(dòng)化公司、馬薩諸塞州綜合醫(yī)院、惠普公司、德事龍公司等都是成功應(yīng)用自我管理型工作團(tuán)隊(duì)的典型組織。 9.2.4 職能交叉型工作團(tuán)隊(duì)如何開展工作 最后要識(shí)別的一類團(tuán)隊(duì)是職能交叉型團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自于組織的同一職能層級(jí)、不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些成員聚在一起執(zhí)行一些特殊的任務(wù)。 許多

12、組織應(yīng)用職能交叉型團(tuán)隊(duì)管理已有多年歷史了。例如，在1960年代，IBM公司為了成功開發(fā)360系統(tǒng)，曾從各個(gè)部門中選拔人員組成了一個(gè)大型的職能交叉型團(tuán)隊(duì)。但是，職能交叉型團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用在1980年代末有了發(fā)展。幾乎所有的大型汽車制造商，如豐田、戴姆勒克萊斯勒、尼桑公司、通用汽車、福特、本田和寶馬公司等，也開始求助于這種團(tuán)隊(duì)去解決復(fù)雜的難題。,例如，戴姆勒克萊斯勒公司運(yùn)用職能交叉型團(tuán)隊(duì)已經(jīng)向市場(chǎng)推出了諸如微型彩虹轎車、全長(zhǎng)型皮卡瑞姆以及蛇行運(yùn)動(dòng)跑車等幾種款式的流行車型。由于采用了職能交叉型團(tuán)隊(duì)管理，這使戴姆勒克萊斯勒公司在汽車裝配時(shí)間、質(zhì)量方面正日趨逼近汽車產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊豐田公司。 組織內(nèi)各個(gè)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)

13、域的員工可以有效地通過(guò)職能交叉型團(tuán)隊(duì)來(lái)交流信息，提出新的創(chuàng)意，解決疑難問(wèn)題，協(xié)調(diào)復(fù)雜任務(wù)。但是職能交叉型團(tuán)隊(duì)可能比較難于管理。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的早期階段（如震蕩階段）成員要耗費(fèi)大量的時(shí)間去學(xué)習(xí)如何適應(yīng)變化和復(fù)雜的工作條件 。 不過(guò)，由于變化所帶來(lái)的困難有時(shí)也會(huì)變?yōu)橐环N優(yōu)勢(shì)。舉例來(lái)講，請(qǐng)回憶一下我們?cè)诘谒恼轮兴岬降膱F(tuán)隊(duì)決策的討論。決策過(guò)程中的一個(gè)信條就是團(tuán)體能夠提供比個(gè)體更加完備的信息并且更具有創(chuàng)造力。工作團(tuán)隊(duì)的多樣性有助于識(shí)別具有創(chuàng)造性或獨(dú)特性的解決方案。進(jìn)而言之,由于多樣性的存在，會(huì)導(dǎo)致觀點(diǎn)難以統(tǒng)一，這樣團(tuán)隊(duì)成員通常會(huì)利用更多的時(shí)間來(lái)討論相關(guān)問(wèn)題，從而減少了選擇一種差方案的可能性。,但是也要記住，

14、多樣性帶給團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而減少。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此變得比較熟悉之后，他們就會(huì)結(jié)成一個(gè)更加緊密的團(tuán)體，減少多樣性積極的一面是“團(tuán)邦” 的建立。建立信任和開展團(tuán)隊(duì)工作需要花費(fèi)很多時(shí)間。 9.2.5 虛擬團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)實(shí)中存在嗎 虛擬團(tuán)隊(duì)是我們?cè)诘谒恼滤岬降碾娮訒?huì)議概念的延伸。虛擬團(tuán)隊(duì)可以使團(tuán)體成員之間的會(huì)面不受時(shí)間和空間的限制，并能使組織以過(guò)去所不可能的方式將成員連接起來(lái)。團(tuán)隊(duì)成員可以運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段來(lái)解決問(wèn)題，如會(huì)議電話，會(huì)議錄像，或者電子信件等，甚至可以不受地理位置或者時(shí)區(qū)的限制。,團(tuán)隊(duì)不會(huì)自動(dòng)提升生產(chǎn)率。正如我們?cè)谏厦娲艓зY源公司的案例中所看到的，團(tuán)隊(duì)同樣也會(huì)對(duì)管理層表示失望。然而

15、，有效的團(tuán)隊(duì)有哪些共同特征呢？對(duì)一些高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)主要特征的研究提供了某些啟發(fā)。 讓我們來(lái)看一下在表圖9-4中所概括的這些特征。,9.3 高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)的特征,表圖9-4 高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)的特征,效率團(tuán)隊(duì),一致性承諾,明確的目標(biāo),良好的溝通,相互的信任,相關(guān)的技能,談判的技能,有效的領(lǐng)導(dǎo),內(nèi)部的支持,外部的支持,高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)和信念都有著清晰的認(rèn)識(shí)，其目標(biāo)體現(xiàn)了一定的價(jià)值或重要結(jié)果。進(jìn)一步講，這些目標(biāo)的重要性還在于能夠鼓勵(lì)個(gè)體成員去改變個(gè)人的某些考慮，并使之朝向團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)努力。 在高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)中，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要有所承諾，他們知道組織期望他們完成哪些工作，并且懂得如何在一起協(xié)作以達(dá)到

16、這些目標(biāo)。高效率團(tuán)隊(duì)由能力型成員組合而成。他們具有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)并有能力去取得期望的目標(biāo)。當(dāng)他們同其他人一起工作時(shí)，還必須具備追求卓越所需要的個(gè)性特征。這些相似的個(gè)體同樣具備能力去重新調(diào)整自己的工作技能來(lái)適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的需要，即所謂的工作適應(yīng)。最為重要的是不要忽視個(gè)性特征。并不是每位技術(shù)能手都能作為團(tuán)隊(duì)成員很好的工作。高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)具備專業(yè)技術(shù)和人際交往方面的能力。 有效的團(tuán)隊(duì)具有成員之間高度交互信任的特征。那就是說(shuō)，成員在真誠(chéng)、品格和能力方面要相互信任。但是，你可能會(huì)從自己的人際關(guān)系體會(huì)中了解到，信任是脆弱的。,有效的團(tuán)隊(duì)中的成員向團(tuán)隊(duì)展示了強(qiáng)烈的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神，他們?yōu)榱藞F(tuán)隊(duì)能取得成功愿意

17、做任何他們所能夠做的事情。我們稱這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神為一致性承諾。對(duì)某些成功團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員的行為與團(tuán)隊(duì)是一致的。在團(tuán)隊(duì)中，成員十分重視自己與團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系的重新界定。一致性承諾的特征表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的奉獻(xiàn)和付出更多的精力去取得目標(biāo)的意愿。 毫不奇怪，有效的團(tuán)隊(duì)還具有良好溝通的特征。成員能夠在愿意和清晰了解的基礎(chǔ)下溝通信息。這包括口頭和非口頭信息。良好溝通的特征是可以從團(tuán)隊(duì)成員和管理方面得到良性的反饋。這有助于團(tuán)隊(duì)成員消除誤解。就像兩個(gè)曾在一起工作過(guò)多年的伙伴一樣，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中的成員能夠快速高效地分享他人的觀點(diǎn)和感受。 在圍繞個(gè)體進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的時(shí)候，職務(wù)說(shuō)明、規(guī)則、程序以及其他形式的正式

18、性文件就已經(jīng)界定了員工的角色。,而另一方面，有效的團(tuán)隊(duì)卻趨向于彈性化并且還在進(jìn)行不斷的調(diào)整,所以團(tuán)隊(duì)成員必須具備足夠的談判技能。 有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員并領(lǐng)導(dǎo)他們共同度過(guò)最為困難的處境。怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？領(lǐng)導(dǎo)者要幫助成員明確目標(biāo)，向他們指出克服惰性有利于變革的發(fā)生。同時(shí)他們還要增加團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們更加充分的認(rèn)識(shí)自己的潛力。最好的領(lǐng)導(dǎo)者不必親自指揮或控制. 有效的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者逐漸的在團(tuán)隊(duì)中扮演著教練和提供協(xié)助的角色.他們幫助指導(dǎo)和支持團(tuán)隊(duì)，但是并不控制團(tuán)隊(duì)。上述描述明顯適用于自我管理型團(tuán)隊(duì)，但是它也逐漸被用于問(wèn)題解決型和職能交叉型團(tuán)隊(duì)，在這些團(tuán)隊(duì)中成員自己也得到授權(quán)。而對(duì)一些傳

19、統(tǒng)的管理人員來(lái)講，從主管到提供協(xié)助角色的轉(zhuǎn)變，即從發(fā)布命令到對(duì)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)的轉(zhuǎn)變是非常困難的。盡管大多數(shù)的管理者樂(lè)于接受這種新的分權(quán)舉措，或通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練已逐漸認(rèn)識(shí)到了它的優(yōu)勢(shì)，但那些固執(zhí)的專制型管理者還是很難適應(yīng)這種團(tuán)隊(duì)觀念，這種人就需要轉(zhuǎn)變觀念，否則就應(yīng)替換掉。,有效的團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)條件是一個(gè)支持性氛圍。從內(nèi)部來(lái)看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)合理的基礎(chǔ)性支持。這包括適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員能夠評(píng)估所有績(jī)效并且易于理解的衡量系統(tǒng)，一項(xiàng)可以識(shí)別和酬報(bào)團(tuán)隊(duì)行為的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以及支持性的人力資源管理系統(tǒng)。這種環(huán)境應(yīng)能支持團(tuán)隊(duì)成員和強(qiáng)化他們的行為并有助于產(chǎn)生一個(gè)高水平績(jī)效。從外部看，管理者應(yīng)提供給團(tuán)隊(duì)必要的完成工作所

20、需要的資源。,9.4 將個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)參與者,9.4.1 管理者如何造就團(tuán)隊(duì)參與者群體 頗具戲劇性的是，工作團(tuán)隊(duì)的一個(gè)巨大障礙來(lái)自于可能存在著的個(gè)體的抵制。當(dāng)成員是團(tuán)隊(duì)中的一員時(shí)，他們的成功便不再被認(rèn)為是個(gè)體工作績(jī)效的結(jié)果。相反，成功被認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)整體行動(dòng)的結(jié)果。,團(tuán)隊(duì)成員如果要產(chǎn)生更好的績(jī)效，就一定要能夠進(jìn)行開放式的溝通交流，誠(chéng)實(shí)對(duì)待其他人，正視差異的存在并能解決沖突，為形成一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)還必須將個(gè)人的目標(biāo)放在次要位置考慮。這對(duì)許多員工來(lái)說(shuō)是件很難做到的事情（有時(shí)幾乎是不可能的）。 要想在一個(gè)高度個(gè)性化的文化國(guó)度中，或者說(shuō)要想在一個(gè)已經(jīng)建立起長(zhǎng)期個(gè)體價(jià)值取向的組織中造就一批團(tuán)隊(duì)參與者群體無(wú)

21、疑將會(huì)遇到巨大的挑戰(zhàn)。例如，在美國(guó)電報(bào)電話公司，福特公司，摩托羅拉公司和許多美國(guó)的大公司中，管理者都遇到了上述情況。這些公司原本都是通過(guò)雇傭和獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)精英而發(fā)展起來(lái)的，并且已經(jīng)營(yíng)造了一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)性的工作氛圍，同時(shí)，這些公司鼓勵(lì)個(gè)體成就感與價(jià)值認(rèn)同感，在此類組織中，員工可以深刻體會(huì)到突然轉(zhuǎn)向重視團(tuán)隊(duì)而導(dǎo)致的文化沖突。例如，一名在某大型企業(yè)中有20多年工作經(jīng)歷的員工，由于過(guò)去獨(dú)立性工作受到公司恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，現(xiàn)在他卻發(fā)現(xiàn)，自己在作為一名團(tuán)隊(duì)成員工作時(shí)遇到了嚴(yán)重的困難。,如今這種困境更是直接反映在對(duì)他的工作績(jī)效的評(píng)價(jià)上在他職業(yè)生涯中第一次得到了不良評(píng)價(jià)。 相反，當(dāng)組織中的成員有著強(qiáng)烈的集體主義價(jià)值取向時(shí)

22、，特別是把團(tuán)隊(duì)引入到諸如日本、墨西哥等地時(shí)，管理者所遇到的挑戰(zhàn)就要相對(duì)小得多。當(dāng)然，某些新組織一開始就引入了團(tuán)隊(duì)工作模式，建立團(tuán)隊(duì)時(shí)所遇到的挑戰(zhàn)也是很小的。例如，土星公司是一家美國(guó)公司，盡管該公司屬于通用汽車公司，但公司在創(chuàng)立初始便圍繞團(tuán)隊(duì)形式設(shè)計(jì)組織。土星公司中的每個(gè)人都是在充分了解而且可以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的條件下而被錄用的，是否有能力成為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)參與者是被雇傭的先決條件。 9.4.2 團(tuán)隊(duì)成員扮演何種角色 一系列的調(diào)查結(jié)果表明：工作團(tuán)隊(duì)成員常常扮演著9種不同的角色:創(chuàng)造創(chuàng)新者，探索促進(jìn)者，評(píng)價(jià)開發(fā)者，推進(jìn)組織者，安排生產(chǎn)者，控制檢查者，支持維護(hù)者，匯報(bào)建議者和聯(lián)絡(luò)者（見表圖9-5）。,讓

23、我們簡(jiǎn)單的回顧一下團(tuán)隊(duì)成員所扮演的這些角色。 表圖9-5 團(tuán)隊(duì)成員所扮演的各種角色,創(chuàng)造-創(chuàng)造者,聯(lián)絡(luò)者,探索-促進(jìn)者,評(píng)價(jià)-開發(fā)者,匯報(bào)-建議者,支持-維護(hù)者,推進(jìn)-組織者,安排-生產(chǎn)者,控制-檢查者,團(tuán)隊(duì),提出創(chuàng)造 性意見,協(xié)作與整合,鼓勵(lì)員工 探索資訊,挑選新觀點(diǎn),提供有洞察力的意見分析,建立組織構(gòu)架,提供指導(dǎo)和完善,檢查細(xì)節(jié)強(qiáng)化規(guī)章,提供團(tuán)隊(duì)的外圍支持,創(chuàng)造創(chuàng)新者，通常具有豐富的想象力，擅長(zhǎng)提出新思路和新觀念.他們明顯具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，喜歡按照他們自己的節(jié)奏、自己的方法，并且用自己的時(shí)間來(lái)進(jìn)行工作。 探索促進(jìn)者，更樂(lè)意尋求新思路并進(jìn)行比較、歸因。這些成員擅長(zhǎng)于從創(chuàng)造創(chuàng)新者那里挑選新想法

24、并尋找可以促進(jìn)這些新想法生成的各種資源。但是，他們常常缺少耐心和控制技能以保證這些想法能夠在細(xì)節(jié)上可行。 評(píng)價(jià)開發(fā)者，有很強(qiáng)的分析技能，他們往往會(huì)在決策制定之前傾其所能地對(duì)各種不同的想法進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。 推進(jìn)組織者，愿意建立操作性程序以使這些想法能夠變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并將事情做好。他們?cè)O(shè)立目標(biāo)，制定計(jì)劃，組織人員，并制定相應(yīng)措施去確保任務(wù)的按期完成。,安排生產(chǎn)者，有點(diǎn)類似于推進(jìn)組織者，他們所要做的與結(jié)果有關(guān)。擔(dān)當(dāng)這種角色的團(tuán)隊(duì)參與者才能一直跟蹤任務(wù)的最后期限，并且確保所有的任務(wù)最終完成。安排生產(chǎn)者的成就感在于能將常規(guī)性生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化。 控制檢查者，高度關(guān)心有關(guān)規(guī)章制度的建立和加強(qiáng)。他們擅長(zhǎng)于檢查細(xì)節(jié)并確保

25、避免發(fā)生錯(cuò)誤事件。他們希望通過(guò)檢查確保所有的事實(shí)和數(shù)據(jù)都完整無(wú)誤。 支持維護(hù)者，對(duì)那些應(yīng)該做的事情在方法上有著強(qiáng)烈的信念。他們支持團(tuán)隊(duì)，在與團(tuán)隊(duì)外人員發(fā)生矛盾時(shí)為團(tuán)隊(duì)辯護(hù)，同時(shí)，他們也大力支持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員。由此也可以看出，這些人為團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性做出了貢獻(xiàn)。 匯報(bào)建議者，是很好的聽眾，他們并不情愿將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于別人，而更傾向于在決策之前提供更多的資訊。,最后一個(gè)角色聯(lián)絡(luò)者，與其他人的工作有交叉。該角色可以看作是以上8種角色的結(jié)合。聯(lián)絡(luò)者試圖了解所有人的觀點(diǎn)，他們既是協(xié)調(diào)人又是匯總?cè)?，他們不喜歡走極端，所以盡量在團(tuán)隊(duì)成員之間建立協(xié)作關(guān)系。他們也認(rèn)同其他團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)存有差異性的情況

26、下，他們積極嘗試對(duì)人員和行動(dòng)進(jìn)行整合。 如果有壓力，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員都可以扮演好上述的角色。但是，多數(shù)成員只愿意扮演其中的兩個(gè)或三個(gè)角色。這時(shí)，管理者就需要了解每位成員自身能夠帶給團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，在確保每位成員都能發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上來(lái)甄選團(tuán)隊(duì)成員，并且要按照每位成員的風(fēng)格偏好來(lái)分配工作。 通過(guò)將個(gè)人偏好與團(tuán)隊(duì)的角色要求相匹配，管理者大大提高了團(tuán)隊(duì)成員在一起友好工作的可能性。而那些不成功的團(tuán)隊(duì)卻可能會(huì)出現(xiàn)個(gè)體才能與職責(zé)不相襯的情況，即在某個(gè)地方占用的資源過(guò)多，而在另一個(gè)地方卻資源不足。,9.4.3 管理者怎樣規(guī)范團(tuán)隊(duì)行為 甄選的作用 許多個(gè)體成員已經(jīng)擁有成為一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)參與者所應(yīng)具備的人際交往能力。在

27、招募團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，組織不僅要檢驗(yàn)他是否具備成功履行工作所需的技術(shù)能力，還要確保申請(qǐng)者都能夠勝任團(tuán)隊(duì)中的不同角色。 誠(chéng)如前文所述，許多團(tuán)隊(duì)申請(qǐng)者已經(jīng)將其個(gè)人的作用團(tuán)隊(duì)化了，結(jié)果會(huì)發(fā)現(xiàn)，某些正在面臨調(diào)整的雇員或許比較欠缺團(tuán)隊(duì)技能。一旦遇到了這種情況，管理者可以做這樣幾件事情。 第一，也是最主要的，如果團(tuán)隊(duì)候選人的團(tuán)隊(duì)能力十分欠缺，那么就直接棄置不用。 另一方面，某些只具備一些基本團(tuán)隊(duì)技能的候選人可以嘗試試用后雇用，同時(shí)需要經(jīng)過(guò)正規(guī)培訓(xùn)，以使他們能夠成為合格的團(tuán)隊(duì)參與者。,將個(gè)體培養(yǎng)成為團(tuán)隊(duì)參與者 良好的團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)體現(xiàn)在諸多行為方面。甚至有許多原本很看重個(gè)體成就的人也可以被訓(xùn)練成為團(tuán)隊(duì)參與者。培訓(xùn)專

28、家可以進(jìn)行引導(dǎo)練習(xí)以使員工體驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)所能提供的滿足感。 培訓(xùn)中的主題內(nèi)容可以包括：團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的解決、溝通、談判，解決沖突和訓(xùn)練技能等。對(duì)于這些個(gè)體，通常需要經(jīng)歷我們?cè)谇懊嬗懻撨^(guò)的團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段。 例如，大西洋貝爾公司的培訓(xùn)專家在團(tuán)隊(duì)形成前要集中講述團(tuán)隊(duì)是如何經(jīng)歷不同階段的。由于團(tuán)隊(duì)做事情時(shí)（諸如決策）要比個(gè)體行為占用更長(zhǎng)的時(shí)間，所以要不時(shí)提醒員工保持耐心的重要性。位于密蘇里的愛默生特殊電機(jī)分公司成功地使650名員工不僅接受而且還歡迎團(tuán)隊(duì)的這種訓(xùn)練。外部咨詢可以提供一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中工人可以得到有關(guān)團(tuán)隊(duì)工作的實(shí)踐技能。結(jié)果，在不到一年時(shí)間里，員工們充滿熱情地接受了團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。,

29、酬報(bào)在規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員行為中的作用 組織中的酬報(bào)系統(tǒng)需要去激勵(lì)協(xié)作性努力而不是去激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。 例如，洛克希德馬丁公司的太空發(fā)射系統(tǒng)部門組織約1000多名員工加入團(tuán)隊(duì)。酬報(bào)的設(shè)計(jì)是：在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)設(shè)定的考核底線按增長(zhǎng)的百分比支付給團(tuán)隊(duì)成員。 應(yīng)該給予那些有效合作的團(tuán)隊(duì)成員晉升、加薪以及其它形式的團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可的酬報(bào)。但這并不意味著可以忽略個(gè)體的貢獻(xiàn)，他們只不過(guò)是將個(gè)體的貢獻(xiàn)融入到了團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行了平衡。應(yīng)該被酬報(bào)的范例還包括對(duì)新成員的培訓(xùn)、同團(tuán)隊(duì)成員分享信息、幫助解決團(tuán)隊(duì)中的沖突以及掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)中欠缺的新技能等等。最后，管理者不應(yīng)忘卻其團(tuán)隊(duì)成員可以從團(tuán)隊(duì)中得到的那部分內(nèi)在酬報(bào)。工作團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生出

30、同志般的友情。能夠成為一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)中的一員是件令人激動(dòng)和滿意的事情。對(duì)于員工來(lái)講，能有機(jī)會(huì)使個(gè)體得到發(fā)展并幫助團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)是令人非常愉快和值得褒獎(jiǎng)的社會(huì)經(jīng)歷。,9.4.4 管理者怎樣才能重振一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì) 正是因?yàn)橐粋€(gè)在某一時(shí)期表現(xiàn)良好的團(tuán)隊(duì)不能保證其持續(xù)性，高效率團(tuán)隊(duì)才會(huì)變得僵化。這時(shí)，初始的激情會(huì)被漠不關(guān)心所取代。隨著時(shí)間的推移以及成員之間凝聚力的增加，多樣化的建議所帶來(lái)的益處將會(huì)減少。在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五階段模型中，團(tuán)隊(duì)絕不會(huì)自動(dòng)停留于執(zhí)行階段。 熟諳與團(tuán)隊(duì)的成功都會(huì)導(dǎo)致成員安于現(xiàn)狀和自滿情緒的出現(xiàn)。并且,每當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得更加保守，難以接受新觀點(diǎn)與新辦法。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員開始相信他們

31、能夠了解每個(gè)人的思想，并假設(shè)他們自認(rèn)為知道別人在想什么時(shí)，團(tuán)隊(duì)成熟了，這時(shí)，他們特別容易因?yàn)檫M(jìn)行團(tuán)體思考而受損害。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)成員變得越來(lái)越不愿意表達(dá)他們真實(shí)的想法，也更少可能去挑戰(zhàn)他人。 成熟團(tuán)隊(duì)的另一大問(wèn)題是，早期成功應(yīng)該歸因于他們所從事的往往是一些簡(jiǎn)單的任務(wù)。,對(duì)于一個(gè)新團(tuán)隊(duì)來(lái)講，開始只去處理一些容易做的事情和問(wèn)題是很正常的，但是，隨著時(shí)間的推移，簡(jiǎn)單問(wèn)題解決之后，團(tuán)隊(duì)不得不開始處理一些更為困難的問(wèn)題。而此時(shí)，團(tuán)隊(duì)通常已經(jīng)建立了自己的做事程序與慣例。并且，團(tuán)隊(duì)成員也不愿意改變已經(jīng)形成的工作系統(tǒng)。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，問(wèn)題就產(chǎn)生了：內(nèi)部團(tuán)隊(duì)工作不再順暢。由于問(wèn)題更不容易解決而導(dǎo)致溝通減少，沖突增

32、加?？傊?，團(tuán)隊(duì)績(jī)效或許會(huì)大大滑坡。 一個(gè)管理者如何才能重振成熟團(tuán)隊(duì)呢？特別是遇到了上面所描述的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題怎么辦?我們提出了以下的建議。參見表圖9-6。 表圖96 如何重振成熟團(tuán)隊(duì),首先，要讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)如何處理好團(tuán)隊(duì)成熟期問(wèn)題有所準(zhǔn)備。要提醒他們認(rèn)識(shí)到自己并非是最優(yōu)的。所有成功的團(tuán)隊(duì)最后都將不得不面對(duì)成熟期問(wèn)題：當(dāng)初始的激情消失，而沖突開始產(chǎn)生時(shí)，在團(tuán)隊(duì)觀念影響下，每位成員都不會(huì)放棄和丟掉他們過(guò)去的自信。而當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始循規(guī)蹈矩時(shí)，我們應(yīng)該幫助并給團(tuán)隊(duì)成員提供有關(guān)溝通、解決沖突、團(tuán)隊(duì)流程以及相關(guān)技能方面的再培訓(xùn)。這些再培訓(xùn)可以幫助團(tuán)隊(duì)成員重新獲得自信和互相信賴。我們還要提供高級(jí)培訓(xùn)。因?yàn)樵瓉?lái)的技能是針

33、對(duì)解決簡(jiǎn)單問(wèn)題的，而面臨更加復(fù)雜的問(wèn)題卻顯得不夠用了。處在成熟期的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)受益于高級(jí)培訓(xùn)，因?yàn)檫@種培訓(xùn)能幫助團(tuán)隊(duì)成員提高解決問(wèn)題、人際溝通的能力以及技術(shù)技能。 最后，我們要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)將自我開發(fā)看作是一個(gè)持續(xù)的學(xué)習(xí)歷程。這正如組織中的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該將自我開發(fā)計(jì)劃作為不斷改進(jìn)的一部分。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該尋找合適的改進(jìn)方案，勇于面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員中所出現(xiàn)的恐懼感與挫折感，并將沖突的發(fā)生看作是一個(gè)學(xué)習(xí)的良機(jī)。,9.5.1 為何將團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用于連續(xù)流程改進(jìn)計(jì)劃 連續(xù)流程改進(jìn)計(jì)劃的一個(gè)中心特征是團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用。為什么要運(yùn)用團(tuán)隊(duì)呢？連續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵是流程的改進(jìn)，而員工的參與又是流程改進(jìn)的關(guān)鍵。換言之，連續(xù)改進(jìn)需要管理者鼓勵(lì)員工共享新觀點(diǎn)，實(shí)施員工所提出的建議。 這正如某位作者所寫道的：“只有工作團(tuán)隊(duì)才可以使不同的流程和技術(shù)得以應(yīng)用。而所有的這些技術(shù)與流程都需要高水平的溝通、接觸、回應(yīng)、調(diào)整、協(xié)調(diào)和次序。簡(jiǎn)言之，只有高級(jí)工作團(tuán)隊(duì)才可以提供這樣的環(huán)境?！?/p>