績效考核方案設(shè)計.ppt

1、,績效管理與考核,主講：浙江亞太人力資源開發(fā)中心 王宏,一般概念,績效就是員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小。它不僅回答了員工干得如何，而更重要得是回答了員工到底怎樣才能干得好。,績效考核和績效管理,績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。 那么什么是管理的面呢？就是績效管理。,績效管理,（1）是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程； （2）是對所要達到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。,績效管理與績效考

2、評的主要區(qū)別,績效管理和公司目標(biāo)的關(guān)系 通過溝通使公司上下對公司的目標(biāo)方向有認知、 認同。 通過業(yè)績評估來測量公司目標(biāo)達到的結(jié)果； 通過獎懲制度來提高公司的管理水準(zhǔn)和其它方面的 指標(biāo)。 通過設(shè)立職能部門目標(biāo)使公司目標(biāo)得以實現(xiàn)。 通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)加深自我的能力和公司管理能力。,目標(biāo)的一致性,公司目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),流程目標(biāo),流程目標(biāo),流程目標(biāo),團隊目標(biāo),團隊目標(biāo),團隊目標(biāo),人事考核的暗語（幽默）,普通員工（不是太聰明） *格外出色（目前還沒犯錯誤） *善于社交（能喝） *觀察能力強（經(jīng)常打小報告） *工作態(tài)度熱忱（固執(zhí)己見） *思維敏捷（能迅速找到借口） *進取向上（常請大家吃飯）

3、 *復(fù)雜工作上邏輯清晰（能把工作推給別人） *判斷能力強（手氣不錯） *事業(yè)心強（暗地里害人） *為人隨和（隨時可以解雇）,*模范員工（上班準(zhǔn)時） *善于釋放壓力（上班打瞌睡） *工作第一位（丑得沒有人約） *獨立工作能力強（誰也不知道他在干什么） *眼光長遠（總是一再拖延工作） *具有極佳的口才（能瞎扯） *溝通能力強（常打電話聊天） *踏實忠誠（在別的地方很難找到工作） *富于幽默感（能講許多葷笑話）,績效考評的類型,按由誰來考評考評者的不同，分為： 上級考評 同級考評 下級考評 自我考評 外人考評,360度反饋（考評）,全方位考評 基本維度：上司、同事、下屬、自我、專家 關(guān)鍵點：權(quán)重分配

4、,360度反饋適用的場合,當(dāng)一個人有晉升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個關(guān)鍵的衡量指標(biāo)，這時你要給他做360度反饋。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。,誰來評？,重要任務(wù) - 直接上級考評 崗位工作 - 直接上級考評 工作態(tài)度 - 員工互評 為了了解員工對自己的認識 - 員工自評 員工互評：工作態(tài)度互評表 員工自評：員工自評表 直接上級：員工績效考評表,在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分數(shù)對被考評者的結(jié)果影響很大，約占60-70。 同級的

5、考評占有一定的份額，一般控制在10左右，不宜過大。 由于自我考評容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定在總體評價中，一般控制在10左右。,外部人員即被考評者所在單位以外的人員，如直接服務(wù)的客戶，他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，采用外人考評的形式時，應(yīng)當(dāng)慎重考慮。,考核方法的分類,考核方法,客觀考核法,主觀考核法,相對考核法,絕對考核法,客觀考核法依靠的是能夠量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；主觀考核法通常也要制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，但因標(biāo)準(zhǔn)無法量化，所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷

6、 被考核者之間的優(yōu)劣或等級不是依據(jù)一個共同的標(biāo)準(zhǔn)而是根據(jù)相互比較得出來的 絕對考核法是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對員工進行評價,相對考評方法,絕對考評方法,員工與員工對比 以人做為標(biāo)準(zhǔn),員工與工作標(biāo)準(zhǔn)對比 以工作做為標(biāo)準(zhǔn),按考評指標(biāo)特性不同分為： 行為導(dǎo)向型考評方法 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法 品質(zhì)導(dǎo)向型考評方法,行為導(dǎo)向型考評方法主要按照員工的表現(xiàn)對其作出評價。 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法主要按照員工的工作業(yè)績對其作出評價。 品質(zhì)導(dǎo)向型考評方法主要評價員工的品質(zhì)特征指標(biāo)如性格特征、思維判斷能力、進取心以及人際關(guān)系等等多方面的內(nèi)容。,行為導(dǎo)向型客觀考評方法,關(guān)鍵事件法 設(shè)定職務(wù)關(guān)鍵事件 收集員工重要表現(xiàn) 填表、評分,關(guān)鍵

7、事件法,美國學(xué)者創(chuàng)立 通過觀察，書面記錄下 員工有關(guān)工作成敗的“關(guān) 鍵”性事實。 該考評一般不單獨使用,優(yōu)點 有理有據(jù) 若及時反饋，可提高員工績效 成本很低 缺點 積累小過失之嫌 不可單獨作為考核工具,結(jié)果導(dǎo)向型考評方法,主要方法有： 目標(biāo)管理法 績效標(biāo)準(zhǔn)法 直接指標(biāo)法 成績記錄法,目標(biāo)管理法,目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理、民主管理、自主管理和注重實效的管理手段。 基本步驟是：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的分解實施控制,工作目標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn),數(shù)量 成本 產(chǎn)品的數(shù)量 支出費用的數(shù)額 處理零件的數(shù)量 實際費用和預(yù)算的對比 接聽電話的數(shù)量 銷售額/利潤 約見客戶的次數(shù) 質(zhì)量 時間 合格產(chǎn)品的數(shù)量 期限 錯誤的百分比 投

8、訴的數(shù)量,鋼鐵企業(yè)的永遠追求的一個目標(biāo)就是：管理和過程控制一體化。,上圖示意了鋼鐵產(chǎn)品的總體工藝過程和結(jié)構(gòu)，特點是中間的半成品少（主要指鐵水，鋼坯的品種較多）而兩頭的原輔料及成品種類多，特別是成品的品種繁多，生產(chǎn)過程周期長，工序性質(zhì)差別較大。,根據(jù)生產(chǎn)組織及產(chǎn)品工藝特點，成品的總體生產(chǎn)過程分為煉鐵、煉鋼、軋鋼三個階段。 煉鐵（鐵前）成本管理目標(biāo)是降低焦碳耗量，提高冶煉強度。 煉鋼主要工序流程是轉(zhuǎn)爐出鋼-爐后精煉-連鑄。 軋鋼自控系統(tǒng)負責(zé)設(shè)備的調(diào)控以滿足加工成品規(guī)格要求，車間管理系統(tǒng)負責(zé)廢品及質(zhì)量的跟蹤。,結(jié)果導(dǎo)向型考核方法的選擇,傳統(tǒng)量表考核法,采用通用指標(biāo),將崗位重要職責(zé)作為 考核內(nèi)容,從組

9、織戰(zhàn)略分解指標(biāo),工作標(biāo)準(zhǔn)法,KPI考核法,目標(biāo)管理考核法,根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定 部門、崗位目標(biāo),品質(zhì)導(dǎo)向型考評方法,考評指標(biāo)有性格特征、興趣愛好、專項及綜合能力、進取精神和品德狀況等。 適用于招聘面試、人才甄選、職務(wù)晉升等目的的考評中。,怎么評績效考評的程序,績效管理的程序： 考評前的溝通考評參與者的培訓(xùn)與動員 考評體系設(shè)計確定參與者、考評方法、考評指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)、確定考評時間和周期 考評實施收集信息、考評中溝通、績效評價 考評后溝通績效評審、績效反饋、績效申訴 績效改進分析差距、查明原因、提出改進措施,案例：武鋼考核評價的指標(biāo)體系 考核評價指標(biāo)由個人素質(zhì)指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)和工作績效指標(biāo)組成。

10、 (1)個人素質(zhì)指標(biāo)主要反映領(lǐng)導(dǎo)人員履行崗位責(zé)任所必備的素質(zhì)狀況。包括思想政治素質(zhì)、政策理論水平、領(lǐng)導(dǎo)管理能力、工作態(tài)度與作風(fēng)、廉潔自律和需要納入考評的其他個性化指標(biāo)。,(2)工作績效指標(biāo)指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員在所任職崗位履行職責(zé)和完成上級下達的各項任務(wù)的情況。根據(jù)任職崗位性質(zhì)的不同，分為所有領(lǐng)導(dǎo)人員都要承接的基本指標(biāo)和結(jié)合崗位不同設(shè)定的分類指標(biāo)。 (3)可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。主要指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員落實科學(xué)發(fā)展觀的要求，構(gòu)建持續(xù)、和諧、快速的企業(yè)發(fā)展模式的實施情況。包括企業(yè)黨員和員工隊伍建設(shè)、人才工作水平、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)履行社會責(zé)任情況以及技術(shù)創(chuàng)新能力等方面的指標(biāo)。,此外，設(shè)置專項否決指標(biāo)。是指按照領(lǐng)導(dǎo)人員

11、責(zé)任追究條例的規(guī)定而設(shè)置的處罰指標(biāo)。凡是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)安全、防火、設(shè)備、環(huán)保等方面的重大責(zé)任事故和違規(guī)違紀行為，按照領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)任追究條例的有關(guān)規(guī)定在績效考評中實施專項否決并直接列入尾者淘汰。,案例：聯(lián)想的績效考評體系,聯(lián)想集團的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。 考核實施體系的框架包括四個部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實施。,靜態(tài)職責(zé)分解,靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。,靜態(tài)職責(zé)分解程序,一、明確公司宗旨 二、確立部

12、門職責(zé) 三、建立工作流程。 四、制定崗位職責(zé)（崗位說明書）,動態(tài)目標(biāo)分解,動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時間、目標(biāo)這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。,動態(tài)目標(biāo)分解的程序,一、戰(zhàn)略規(guī)劃 聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。 二、目標(biāo)分解 各部門根據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)，按職責(zé)時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實施計劃，形成部門季度計劃；處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標(biāo)，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成處季度(月)工作計劃；重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。具體到員工要落實到與

13、崗位責(zé)任書對應(yīng)。,KPI體系的建立,KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KPI組成的一個整體,KPI體系的確立過程:,制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素,確定關(guān)鍵績效指標(biāo),KRA & KPI,KRA：Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)， 也是對公司經(jīng)營最有價值的部分。 KPI：Key Performance Indicators, 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是從KRA中提取出來的主要工作目標(biāo)。 也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標(biāo)。,KRA 與 KPI,某公司關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表,績效考核的組織與實施,制訂考核方案,對考核者進行培訓(xùn),建立

14、員工平時考核記錄,一、考核的準(zhǔn)備工作,制定考核方案應(yīng)注意的一點是，如何使考核方案適合企業(yè)的實際情況，不應(yīng)當(dāng)照抄照搬。如果要參考其他企業(yè)的經(jīng)驗和做法，也要找條件和背景與自己比較接近的企業(yè)。,（一）制訂考核方案,考核者應(yīng)當(dāng)對考核方案的設(shè)計思想、原則、方式方法、標(biāo)準(zhǔn)等非常熟悉，這需要對所有考核者進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。,（二）對考核者進行培訓(xùn),員工平時考核記錄主要有： 1工作數(shù)量、質(zhì)量記錄 2服務(wù)對象的意見反饋 3考勤記錄 4獎懲記錄 5日常行為記錄（關(guān)鍵事件）,（三）建立員工平時考核記錄,日常行為記錄不是流水帳，是有助于評價的關(guān)鍵事件,服務(wù)對象包括外部的服務(wù)對象（如產(chǎn)品的用戶）和內(nèi)部的服務(wù)對象?？倓?wù)部門要

15、為其他部門采購辦公用品，辦公用品的領(lǐng)用部門即是總務(wù)部門的服務(wù)對象。,事實與情況記錄,二、考核程序,設(shè)計考核程序應(yīng)考慮兩個因素： 考核的周期 如是季度考核還是年度考核,一般而言，平時考核與年度考核的流程有所不同 考核對象的類別 如中高級管理人員與一般管理人員的考核流程有所不同,（一）考核的一般程序,確定績效目標(biāo),績效評估,績 效 面 談,制定績效改進計劃,績效溝通與輔導(dǎo),（二）考核的具體程序,下面對一個企業(yè)的中層管理人員年終考核的程序進行分析，具體程序如下：,被考核者述職,實施考核（360度評價）,考核結(jié)果的評定,考核結(jié)果的反饋,考核結(jié)果的應(yīng)用,三、考核周期 一般而言，中高層管理崗位的考核周期宜

16、長一些，半年或一年考核一次；一般崗位宜短一些，一個月或一個季度考核一次。 確定考核周期主要考慮各類人員的工作特點，其次是管理成本和獎金、績效工資等的發(fā)放周期。,四、考核方式,按照考核的主體劃分，考核方式分為：,同級考核,下級考核,上級考核,服務(wù)對象的考核,人事部門考核,自我評定,勞動態(tài)度個人自評表,五、考核的監(jiān)督,建立考核的監(jiān)督機制是保證考核結(jié)果客觀、公正的重要手段,考核結(jié)果,上級復(fù)核,考核委員會檢查審核,人事部門檢查審核,員工申訴,考核的監(jiān)督機制主要有以下幾方面：,考核關(guān)系示意圖:,下屬 人員,直接主管 （室經(jīng)理）,上級主管 （部門經(jīng)理）,考核 委員會,一級考核,二級審核,綜合,協(xié)調(diào),申訴,

17、:,日期：,勞動態(tài)度個人申訴表,（一）平時考核成績的平均值作為年度考核成績 這種處理辦法適合常規(guī)工作崗位。這類崗位的工作每個月甚至每天都是重復(fù)的，平時考核成績的平均值能比較準(zhǔn)確反映任職者全年的業(yè)績。,六、平時考核成績與年度考核成績的關(guān)系,（二）平時考核成績與年度考核成績不直接相關(guān) 采用年度考核指標(biāo)并且指標(biāo)能夠分解到月或季度的崗位，年度考核成績應(yīng)當(dāng)由年度指標(biāo)完成情況決定，平時考核成績不一定能準(zhǔn)確反映任職者的年度業(yè)績。,（三）平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權(quán)值作為年度考核成績 在有些情況下，平時考核內(nèi)容與年度考核內(nèi)容不是簡單的分解關(guān)系，平時考核著眼于平時的計劃或職責(zé)，年度考核著眼于年度目標(biāo)。這

18、種情況下可以將平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權(quán)值作為年度考核成績。,七、考績面談與績效改進計劃,（一）考績面談,1.目的,就下屬的不足和績效改進計劃達成共識,反饋考核結(jié)果，,主管向下屬說明考核結(jié)果，就考核檔次交換意見 指出下一階段應(yīng)達到的目標(biāo) 雙方就存在的不足達成共識 雙方制定針對某項不足的績效改進計劃的初步計劃 將面談結(jié)果填寫到準(zhǔn)備好的表格內(nèi),2.內(nèi)容,（二）績效改進計劃,1 .要求,實際：要針對員工的具體情況而定，計劃是可實施的； 時間性：計劃要有明確的時間要求； 具體：計劃要包含詳細的實施步驟； 獲得認同：計劃要經(jīng)上下級認真研究、討論，達成共識。,2 .內(nèi)容,訓(xùn)練內(nèi)容：如是技能方面還

19、是專業(yè)知識方面； 訓(xùn)練計劃：如通過什么方式和方法使技能提高； 完成日期：計劃要規(guī)定明確的完成日期,到期時上 下級一起對完成情況進行總結(jié)、評價。,以下兩類員工需要制定績效改進計劃：,3 .什么條件下要制定績效改進計劃,未達到最低要求：一般是年度考核不合格的員工；,績效下降 ：例如以前績效考核成績是優(yōu)秀，今年是合格。,八、考核結(jié)果的運用,績效改進,調(diào)整崗位工資等級,發(fā)放績效工資,發(fā)放獎金,崗位調(diào)整,轉(zhuǎn)正辭退,培訓(xùn)開發(fā),考核結(jié)果,績效考評中可能出現(xiàn)的偏誤 1、分布誤差 從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等、一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形。常見的有三種： （1）寬厚誤差，或稱寬松誤差。即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。 （2）苛嚴誤差，或稱嚴格、偏緊誤