10 萬達運營管理資料萬達經(jīng)營模式

1、 競爭情報OCTOBERD標桿瞄準決策系統(tǒng) 地產(chǎn)風云人物“中國首家年銷售額突破100億元的房地產(chǎn)企業(yè)”讓萬達集團躦升為今年中 地產(chǎn)界最為耀眼的明星，透過成功的背后，讓我們一同去領(lǐng)略王健林的經(jīng)營秘訣。突破100億的 蔡曉云萬達經(jīng)營模式 DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE 房地產(chǎn)是極具特殊性的行業(yè)，其本身區(qū)域特 征、項目特征、產(chǎn)品特征決定了其品牌號召力是所有行業(yè) 中最弱的。從品牌最基本的特征市場占有率和人 性化上看，中 地產(chǎn)業(yè)內(nèi)當前任何一個企業(yè)都還不 具備。至少一個房地產(chǎn)公司在全國占到一定份額時， 才是房地產(chǎn)品牌真正開始出現(xiàn)的時候。我認為這個

2、過程是 10 年。 消費者買房最注重的是實際生活的需要，所 以銷售的關(guān)鍵是產(chǎn)品本身，產(chǎn)品本身就是最好的營銷策劃。 土地大規(guī)模開發(fā)有利于在有限的土地資源下?lián)屨枷葯C，并從征地、配套、工程、建設(shè)、管理等費用上降低成本，保證低價位，同時統(tǒng)一物業(yè)管理， 使每戶分攤的物業(yè)管理費用降低。 5 至 10 年內(nèi)，如今 90% 的房地產(chǎn)公司將在競爭中消 內(nèi)會逐步形成百家以上的百億元收入的跨區(qū)經(jīng)營的房地產(chǎn)企業(yè)。 王健林 低調(diào)做人, 能成大事 “過去做足球的時候，無論走到哪個地方，都受到新 聞媒介的關(guān)注。但自從離開了足球，我就注重減少曝光率了。全國各個地方的論壇、演講，除了深圳高交會、北京科技周、各部委組織的政府性質(zhì)

3、的房地產(chǎn)研討會， 其他的我一般都不參加。原因是，我去參加了，多是樹立我個人的 形象。中國人歷來講中庸之道，有一句話我比較欣賞：低調(diào)做人，能成大事。”言如其人，王健林就是這樣一步一個腳印引領(lǐng)萬達步入輝煌。 1. 實干創(chuàng)品牌 靠誠信走向百年 萬達是一個在東北黑土地上成長起來的企業(yè)，風格就是：訥于言，敏于行，不大會侃，但做事踏實。萬達的理念是誠信經(jīng)營，一諾千金。 萬達在全國各地開發(fā)的項目均取得良好的銷售業(yè)績和一致的稱贊。這與上級部門的支持，中國銀行總行、 低調(diào)沉穩(wěn)的王健林 苛刻的萬達標準 “產(chǎn)品與產(chǎn)品之間是相互比較互補的過程，住宅的本質(zhì)是質(zhì)量。” 對樓盤本身,萬達也同樣秉承其理念,一直堅持質(zhì)量至上原

4、則。從1997 年到2000 年近4 年的時間內(nèi)，萬達一直堅持“三個保證”保證房屋不滲漏，如有滲漏賠3 萬元；保證面積不短缺，實行“缺1 賠3”；保證可退可換。取消合格，保證全優(yōu)，打質(zhì)量牌，是萬達贏得市 場的一大絕招。為此該集團還下發(fā)強化工程質(zhì)量管理， 落實三項承諾的若干規(guī)定，使“三項承諾”上升為一套 較完善的管理體系。其主要內(nèi)容如下 a. 施工單位的選擇 具備省級頒發(fā)的三級以上資質(zhì)的建筑施工單位方可選用。近三年來獲得過“魯班獎”、“精品工程獎”、“省、市優(yōu)質(zhì)工程獎”的施工單位優(yōu)先選用。頂替、掛靠其他具有施工資格企業(yè)的單位不予選用。 b. 工程質(zhì)量的把關(guān) D標桿瞄準決策系統(tǒng) 地產(chǎn)風云人物中國工

5、商銀行極大的資金支持密切相關(guān)。近期“世界巨頭” 沃爾瑪與萬達簽署企業(yè)合作協(xié)議，與萬達的合作， 說明萬達取得了他們的信任?！靶湃问菬o價之寶，是我們誠信經(jīng)營獲得的回報。”王健林說。 萬達一直很重視納稅的問題。前不久，萬達就入選 了“大連市政府五十納稅大戶”排行榜。去年在大連一地， 萬達納稅就超過了5000 萬元。其他當?shù)赜懈咪N售額的分公司，也都是當?shù)氐募{稅大戶。萬達在全國的納稅額加 在一起，接近兩億。 王健林說：“我覺得對一個企業(yè)來說，納稅就是一種誠信。到2002 年，萬達剛好10 歲。我們不僅靠誠信走過了這十年，還要靠誠信走向百年。企業(yè)做事情一定要考慮長遠，不做曇花一現(xiàn)的企業(yè)。萬達的目標是做百年

6、企業(yè)。如果不懈努力，萬達將來一定會做到世界前列。那時候，我們給大連、給國家上繳的稅金就不是幾千萬、幾個億，而是幾十億、幾百億了?！?應(yīng)確保所建工程項目優(yōu)良品率（市級標準）達到95% 以上，力爭做到100% 的優(yōu)良品率。若優(yōu)良品率未達到95%，將分別扣除項目負責人30%的年終獎、工程 部經(jīng)理20%的年終獎、主管副總經(jīng)理10%的年終獎、總 經(jīng)理5%的年終獎。連續(xù)兩年工程項目達不到優(yōu)良品率要 求的項目責任人、工程部經(jīng)理予以解聘，公司總經(jīng)理在集 團范圍內(nèi)予以通報批評。工程所用一切建材以及設(shè)備， 必須由總經(jīng)理組織有關(guān)人員進行考核，選擇知名品牌，列 出明細，作為施工合同的附件。如發(fā)現(xiàn)使用“三無”產(chǎn)品， 對

7、責任人予以解聘。不得選擇資質(zhì)等級低于乙級的監(jiān)理 公司，成片開發(fā)時應(yīng)引入競爭機制，選擇兩家以上工程 監(jiān)理公司進行監(jiān)理。 c. 房屋滲漏問題的處罰 與施工單位簽訂的施工合同中須明確約定保證房屋的屋面、外墻、衛(wèi)生間不滲漏。每滲漏一處，施工單位賠款3萬元，由此給住戶造成的一切家庭損失均由施工 競爭情報OCTOBERD標桿瞄準決策系統(tǒng) 地產(chǎn)風云人物單位承擔。每滲漏一處，對項目負責人處以2000元罰款，對工程部經(jīng)理處以1000 元罰款，對主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理各處以500元罰款，如出現(xiàn)多處滲漏且比較嚴重，視具體情況對相關(guān)責任人追加處罰直至解聘。因設(shè)計失誤造成滲漏，對設(shè)計經(jīng)辦人和部門經(jīng)理以及主管副總經(jīng)理、總經(jīng)

8、理各處以3000 元罰款。 d. 商品房銷售面積的認證 商品房銷售前，須經(jīng)當?shù)卣课菝娣e認證部門認證，取得商品房面積認證書后方可對外銷售。如當?shù)卣块T不開展商品房面積認證業(yè)務(wù)，則聘請兩家甲級設(shè)計單位進行復(fù)核。復(fù)核后的商品房面積由公司規(guī)劃設(shè)計主管部門和設(shè)計單位共同簽章。商品房面積一經(jīng)認證后，原則上不許對施工圖進行修改。 e. 退房、換房的規(guī)定 購買期房者，在商品房施工并取得政府批準入住文 件、公司登報 領(lǐng)取鑰匙之日起，如不滿意，30 天內(nèi)可退可換。購買現(xiàn)房者，自簽訂商品房買賣合同之日起， 如不滿意，30 日內(nèi)可退可換。對退房者，全額退還房款，但不計利息。 樓盤本身就是最好的營銷策劃 “品牌是

9、保證我們企業(yè)長期立足，長期穩(wěn)定發(fā)展的一個支撐。無形資產(chǎn)的核心是品牌，我們現(xiàn)在提出的 是：做一個，站一個?！?萬達的樓盤由于有過硬的質(zhì)量做后盾, 去年推出的五個大盤，在全國都是公認的名盤，其中有四個樓盤在當?shù)爻鞘忻邪袷住Ｍ?，萬達還有三個樓盤參加了全國明星樓盤的評比，獲得了國內(nèi)業(yè)界的認可。推一個、站一個，一次次疊加的品牌效應(yīng)，逐漸把品牌形象真正樹立起來。 但是，在王健林看來“，即使像萬達今年做到50個 萬達企業(yè)廣告圖 萬達集團的代表作之一全國金獎樓盤“長春明珠”小區(qū)圖 億的銷售額，在全國市場上的份額也就是1% 多點，因此在市場上的影響度和消費者的認同度都很低。另外， 現(xiàn)在看不到房地產(chǎn)企業(yè)項目有

10、明顯的個性化區(qū)別。當然，為了賣房子大家都要拼命找賣點，但那只是一種營銷手段，產(chǎn)品本身的個性化特征不足。如果哪家公司在全國占到一定份額，才是房地產(chǎn)品牌真正出現(xiàn)的時候?！?很多發(fā)展商非常重視營銷策劃對銷售的作用。王健林認為“，策劃只能占整個房地產(chǎn)開發(fā)成功率的10%，不能對房地產(chǎn)銷售起很大作用。消費者購房，最注重的是實際生活需要。因此，銷售的關(guān)鍵是產(chǎn)品本身，樓盤本身就是最好的營銷策劃。隨著市場的成熟，策劃的作用也會越來越低?！?2、不斷總結(jié)改進是企業(yè)提升的根本 地在萬達的事業(yè)如日中天的時候，來自各方的議論、評價是難以避免的。在中 產(chǎn)界，能與萬達相提并論們從八十年代初進入房地產(chǎn)行業(yè)近二十年，并且經(jīng)營得

11、較好，很難得。萬達的特點則是長于做事，短于作秀。其實，萬達在大連房地產(chǎn)界創(chuàng)造過很多第一，但是只重實干，不重總結(jié)和宣傳，所以萬達的品牌塑造方面， 未能充分利用資源。而企業(yè)做得如何，根本上還是要看銷售量、利潤以及給予股東的回報?！?這些年萬達也總結(jié)自身，加以改進，不斷走出去學習外地先進的經(jīng)驗，不斷地將新材料和外來的管理理念應(yīng)用到住宅開發(fā)上來。在經(jīng)營方式上，萬達也改變了以前很多做法，如選擇具有高專業(yè)水準的設(shè)計機構(gòu)和市場營銷部門參與工作等，不斷尋求企業(yè)提升的道路。 關(guān)鍵時刻勇于做出果敢的抉擇 作為一個成功企業(yè)的核心靈魂，王健林總能站在行業(yè)制高點，保持其冷靜平和的心態(tài)，在人生的幾個關(guān)鍵時的非萬科莫屬，業(yè)

12、內(nèi)就有“南有萬科，北有萬達”的說法。 候，做出果斷清醒的選擇，為企業(yè)掌舵、引航。 D標桿瞄準決策系統(tǒng) 地產(chǎn)風云人物王健林是這樣認為的：“萬科是家優(yōu)秀的企業(yè)，他 第一個關(guān)鍵時期：退出足壇 競爭情報OCTOBERD標桿瞄準決策系統(tǒng) 地產(chǎn)風云人物回想起曾陪伴王健林走過六年 歲月的足球，王健林深有感觸的說：“足球給萬達帶來的是知名度，但不是品牌”。 1998 年，萬達請調(diào)查公司做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大連萬達的知名度因為足球得到了提升，但是，品牌的認同度并不高。另外，同萬科比較發(fā)現(xiàn)，萬科的知名度和美譽度才是緊緊建立在產(chǎn)品之上的。王健林意識到“知名度與品牌不是一回事，品牌才是企業(yè)立身之本”。調(diào)查促使萬達下決心不僅

13、要退出足球，還要實行全國戰(zhàn)略，把萬達的品牌形象在全國樹立起來。 第二個關(guān)鍵時期：萬達的“遵義會議” 正當萬達在全國住宅房地產(chǎn)市場上迅 進之時， 2000 年5月17日，萬達集團召開了一個他們后來稱之為萬達“遵義會議”的董事會會議，做出了一個 業(yè)界的決定:調(diào)整萬達集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，由住宅房地產(chǎn)為 主業(yè)的“一條腿走路”邁向住宅和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)齊頭并進的“兩條腿走路”，使住宅和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)成為集團未來發(fā)展 的兩大支柱產(chǎn)業(yè)，果斷地砍掉一些不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“包袱”產(chǎn)業(yè)。 王健林一再聲明，“萬達集團只做地產(chǎn)，要做百分之百的地產(chǎn)企業(yè)，包括商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)，今后再也不會做地產(chǎn)以外的其他項目了。” 領(lǐng)導

14、者超強的眼力是企業(yè)騰飛的 王健林作為一個智者，在為企業(yè)謀略宏圖大計的同時，總能憑其獨到的眼光，在激烈競爭的市場中即時的做出判斷，找準切入點，趁勢而入，為企業(yè)的騰飛謀求最佳契機。 1、訂單商業(yè) 中國加入世貿(mào)組織以后，跨國商業(yè)企業(yè)獲準進入中 國的流通領(lǐng)域，2004 年開始，將取消地域限制。像沃爾瑪、家樂福這些跨國商業(yè)企業(yè)都雄心勃勃進入中國， 每年都要開好幾家店。他們要進行快速的擴張，對各方面的要求也一定很高。其中，在目標城市的選地、買地及改造原有設(shè)施等就是他們發(fā)展的一個瓶頸，而這正好是萬達的強項。 現(xiàn)在，萬達的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司已經(jīng)和8家跨國連鎖企業(yè)簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，其中沃爾瑪、家樂福等國際連鎖巨

15、頭只和萬達一家達成這種戰(zhàn)略合作協(xié)議。這主要是由于萬達比這些跨國公司更熟悉中國的市場，是他們在中國的發(fā)展鏈條上一個不可缺少的環(huán)節(jié)。 這8 家公司中，除了沃爾瑪和家樂福是統(tǒng)一業(yè)態(tài)外，其他均是不同的業(yè)態(tài)。有超市，有百貨，還有賣家具和裝飾材料的。在簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議后，他們共同 萬達集團在成都的經(jīng)典項目“河濱印象” 萬達的“超常規(guī)擴張計劃” 2002 年5 月27 日王健林與沈陽市建委簽訂沈陽萬達商業(yè)廣場建設(shè)項目。該項目占地5 萬余平方米，總建筑面積達 11 萬平方米，總投資超過12 個億 2002 年6 月28 日濟南萬達商業(yè)廣場開工 2002 年7 月1 日長沙萬達購物廣場正式動工 2002 年7

16、 月8 日南昌萬達購物廣場開工 2002 年8 月18 日占地約3.8 萬平方米，總建筑面積約9 萬平方米，總投資12億元的南寧萬達商業(yè)廣場宣布開工， 此外，萬達集團還與青島等城市簽訂了開發(fā)購物廣場的協(xié)議。 D標桿瞄準決策系統(tǒng) 地產(chǎn)風云人物確定目標城市，在獲得進駐公司的訂單后，由萬達負責選地皮，進行有計劃的買地開發(fā)。萬達稱之為“訂單商業(yè)”。 2、與“巨人”并肩同行 從今年4 月28 日長春萬達國際購物廣場開工，萬達集團首次進軍商業(yè)地產(chǎn)以來，“萬達商業(yè)廣場”幾乎是遍地開花，大型購物廣場遍及長春、青島、南京、成都、重慶等14 個城市。據(jù)王健林透露：在未來幾年內(nèi)， 萬達將陸續(xù)在全國近20個大中城市建設(shè)經(jīng)營大型購物廣場。集團的目標是兩年內(nèi)資產(chǎn)過百億，三年內(nèi)成為全國首家房地產(chǎn)年銷售額過百億的企業(yè)。在萬達2002年 的戰(zhàn)略規(guī)劃中，其商業(yè)房地產(chǎn)尤其令人矚目：新增五家以上世界500強企業(yè)或世界級企業(yè)與萬達達成聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，確保與8家世界跨國大企業(yè)簽署正式發(fā)展協(xié)議。用王健林的話說：“要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業(yè)進行合作。” 成功房地產(chǎn)企業(yè)家的標準 成功企業(yè)家事業(yè)上的輝煌是令人艷羨的。但要真正成為行業(yè)中的佼佼者，除了要比常人多付出百倍的艱辛外， 智慧的頭腦、獨到的眼光也是