戰(zhàn)略評估及選擇

1、戰(zhàn)略評估及選擇本節(jié)主要內(nèi)容簡介：戰(zhàn)略適宜性的分析戰(zhàn)略篩選戰(zhàn)略的可行性分析戰(zhàn)略的可接受性分析行動計劃(省略)評判戰(zhàn)略的成功標準：1.可行性標準：戰(zhàn)略能否被實施?是否有足夠的資源?2.可接受標準：戰(zhàn)略能否被接受(利益相關者：投資回報+風險水平)?3.適宜性標準：戰(zhàn)略在多大程度上解決了問題?是否適合企業(yè)的資源狀況?一、戰(zhàn)略適宜性的分析(理解)(一)評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關的事件及趨勢做出適當反應。適宜性評估是用于戰(zhàn)略篩選的有效方法，對可選戰(zhàn)略進行以下提問：1.該戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)點。2.該戰(zhàn)略在多大程度上解決了分析中所識別

2、的難題?3.所選擇的戰(zhàn)略是否與企業(yè)的目標一致?戰(zhàn)略的適宜性的分析圍繞著以下幾個選擇展開：(二)生命周期分析：生命周期各階段之間存在聯(lián)系;戰(zhàn)略各要素之間存在聯(lián)系;(三)資源和能力考慮：對任何新戰(zhàn)略進行評估時，應重點考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略資源。(四)企業(yè)概況分析：將可用的戰(zhàn)略的預期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進行比較來評估備選戰(zhàn)略的適宜性。二、戰(zhàn)略篩選(理解)三種主要的篩選方法：情景分析法、評級和評分法、決策樹法1.情景分析法：將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來結果匹配在一起，特別適用于存在高度不確定性的情況。例子：使用情景分析法篩選圖書出版商的公司戰(zhàn)略。第一步：通過不同的環(huán)境因素的組合來進

3、行情景規(guī)劃，找出那些影響重大、高度不確定的環(huán)境因素第二步：確定不同環(huán)境因素在將來可能發(fā)生的變化A:(i)適度變化(ii)急劇變化B:(i)喜歡的(ii)不喜歡的C:(i)成本穩(wěn)定(ii)成本高而且還在上漲第三步：根據(jù)環(huán)境因素的可能變化的組合進行情景規(guī)劃，列舉兩例如下：情景1:沒有太大的變化相對于電子替代品，電子通信市場適度發(fā)展(A(i);消費者更喜歡紙質圖書(B(i);紙張和其它原料的成本保持穩(wěn)定(C(i)。這時，企業(yè)可以使用如市場滲透或開發(fā)的成長型戰(zhàn)略，也可以是穩(wěn)定型戰(zhàn)略。但如果紙張和其它原料的成本較高，而且會不斷上漲(C(ii)，企業(yè)將要考慮在業(yè)務層面上怎樣可以建立競爭優(yōu)勢，如實現(xiàn)成本領先

4、的可能性。情景2:電子媒介熱潮電子通信市場飛速發(fā)展(A(ii);而且，相對于紙質圖書，消費者更喜歡電子替代品(B(ii);紙張和其它原材料的成本較高，且不斷上漲(C(ii)。這情況下，企業(yè)可以使用產(chǎn)品開發(fā)或多元化的成長型戰(zhàn)略去爭取競爭優(yōu)勢。2.評級和評分法，按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關的一套預定因素對戰(zhàn)略進行分級。例子：一家皮鞋制造公司的戰(zhàn)略評級例子。一家著名的英資皮鞋制造公司發(fā)現(xiàn)自己在傳統(tǒng)市場上受到來自廉價進口商品的日益增長的壓力，它正在考慮是否應該移向“高端市場”，投放新的產(chǎn)品系列，瞄準那些對設計敏感的高端客戶群。=有利x=不利?=不確定或不相關A=最適宜的B=可能的C=不適宜的在排序的結果中，

5、首先要強調(diào)了需要做些事情;其次是采取激進的偏離舉動(比如進入零售業(yè)或者進行多元化的做法)被認為是不適宜的，因為這些措施沒有觸及公司核心業(yè)務的問題，與公司的能力或資源上不符。3.決策樹法：按照一系列關鍵戰(zhàn)略因素來評估特定戰(zhàn)略。當需要按順序做出幾項決策且決策過程變得很復雜時，這個方法特別有效。使用決策樹，可將復雜的問題分解成一系列簡單的問題，同時使決策者能在問題的每個階段取得相關的專家意見。例子:一家免費電視公司的戰(zhàn)略決策樹三、戰(zhàn)略的可行性分析(理解)(一)評估可行性的考慮因素因素：1、該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持;2、企業(yè)的績效是否能達到必須的水平，例如，質量或服務是否達到必須的水平;3、是否

6、能達到必須的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧;4、企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn);5、企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力;6、是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(與產(chǎn)品和流程相關的技術);7、是否能獲得必要的原料和服務;8、企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務;9、是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略。(二)評估戰(zhàn)略可行性的方法評估戰(zhàn)略可行性有三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。1.資金流量分析：資金需求與來源之間的匹配。【例子】一家快餐店在決定在北京開設新店：第一階段在北京開設新店的開支，包括租賃，裝修等費用，預計700萬人民幣，還要一筆額外的占用資本費用，用于

7、維持庫存和日?，F(xiàn)金周轉，大概100萬人民幣。第二階段-估計在未來五年，開設新店會使銷售額從目前的每年的2，100萬人民幣增至4，500萬人民幣。而預計五年的利潤估算值是1，100萬人民幣。第三階段估計納稅義務和預期的股息支付是400萬人民幣。第四階段計算資金缺口是100萬人民幣，公司再為這100萬人民幣資金缺口的籌資進行計劃就完成了整個預測。2.盈虧平衡分析：盈虧平衡分析可針對幾個方面的問題：(1)是否達到了生存所必須的市場滲透水平;(2)是否會允許競爭對手進入市場分割利潤;(3)實際上是否可達到假設的成本和質量;(4)是否獲得資金為工廠運行提供必須的產(chǎn)量和熟練勞動力。存在限制性因素或假設：(

8、1)成本能容易地被分為固定成本和變動成本;(2)固定成本保持不變;(3)在分析中所用的數(shù)量范圍內(nèi)，變動成本和收入的關系是線性的;(4)在一定的限制條件下，變動成本隨著銷售收入成比例變動;(5)能夠預測變動價格下的銷售數(shù)量。3.資源配置分析：戰(zhàn)略需要的資源與現(xiàn)有資源之間進行比較。風險：可能促使企業(yè)選擇一個最適合企業(yè)現(xiàn)有資源配置的戰(zhàn)略，而忽視了未來。教材例子：在本國市場的地理擴張可能取決于市場營銷和分銷專長及支持庫存增加的充足現(xiàn)金;相反，如果戰(zhàn)略內(nèi)容是開發(fā)新產(chǎn)品、出售給現(xiàn)有客戶，那就需要工程技能、相應的設備能力及公司在新產(chǎn)品質量方面的聲譽。四、戰(zhàn)略的可接受性分析(理解)(一)評估可接受性的考慮因素

9、可接受性評估主要是對所有股東的看法進行評估。結果：1.企業(yè)會獲得怎樣的利潤?2.財務風險(例如流動性)將如何變化?3.該戰(zhàn)略會對資本結構(資產(chǎn)負債比率或股份所有權)產(chǎn)生哪些影響?4.部門、小組或員工的職責是否會發(fā)生重大改變?5.企業(yè)與外部的利益相關者(例如供應商、政府、團體和客戶)之間的關系是否會改變?6.企業(yè)所處的環(huán)境是否接受該戰(zhàn)略所產(chǎn)生的后果?可接受性分析中還有一個重要問題：風險。(二)測試戰(zhàn)略的可接受性選定的戰(zhàn)略應當符合以下方面：1.環(huán)境因素：利用機會、規(guī)避威脅2.內(nèi)部能力和特征：有相應能力實施戰(zhàn)略3.可用資源：與目前和可獲得的資源相匹配4.風險偏好：符合風險偏好(三)特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投

10、資回報衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法是對特定戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的投資回報進行評估1.投入資本回報率法。投入資本回報率等于獲取利潤的數(shù)量除以新戰(zhàn)略需要投入的資本。2.現(xiàn)金凈流量法?，F(xiàn)金凈流量是折舊前的利潤減去在項目營運資本上的周期性投資。3.投資回收期法。收回初始投資所用的時間，通常以年來計算。4.未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法(DCF)。(四)成本效益分析的局限性：有些項目(公用事業(yè)部門)的成本與效益無法準確衡量，例如項目帶來的社會效益等等。五、行動計劃(略)【例題8多選題】(2010年)下列分析方法中，可以用以分析公司戰(zhàn)略可行性的有()。A.資源配置分析B.盈虧平衡分析C.價值鏈分析D.現(xiàn)金流量分析正確答案AB答案