阿里巴巴成功案例分析

1、.阿里巴巴成功案例分析 內(nèi)容摘要：阿里巴巴集團(tuán)，是一家由中國(guó)人創(chuàng)建的國(guó)際化的互聯(lián)網(wǎng)公司，經(jīng)營(yíng)多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。2014年9月19日，阿里巴巴在美上市。面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境和自身發(fā)展變化，阿里巴巴必須著眼于不斷調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，完善領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)機(jī)制和文化建設(shè)，使企業(yè)在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中保持優(yōu)勢(shì)地位。 關(guān)鍵詞：阿里巴巴，環(huán)境分析，組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)，企業(yè)文化。一阿里巴巴簡(jiǎn)介 阿里巴巴集團(tuán)由馬云于1999年帶領(lǐng)其他17人所創(chuàng)立，服務(wù)來(lái)自超過(guò)240個(gè)國(guó)家和地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)用戶?，F(xiàn)主要業(yè)務(wù)有：阿里巴巴國(guó)際交易市場(chǎng)、阿里巴巴中國(guó)交易市場(chǎng)、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘、阿里云計(jì)算、支付寶。2014年9月19日，阿里巴

2、巴正式在紐交所掛牌交易，其股票當(dāng)天開(kāi)盤(pán)價(jià)為927美元，共籌集到了250億美元資金，創(chuàng)下了有史以來(lái)規(guī)模最大的一樁ipo交易。2014年11月20日，出席首屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的中共中央政治局委員、國(guó)務(wù)院副總理馬凱介紹，阿里巴巴、騰訊、百度、京東4家企業(yè)進(jìn)入全球互聯(lián)網(wǎng)公司十強(qiáng)。二環(huán)境分析 （一）外部環(huán)境分析：政治環(huán)境：中國(guó)加入wto后， 政府在力推“電子商務(wù)進(jìn)企業(yè)”這方面上也做了功夫，這將會(huì)給包括阿里巴巴在內(nèi)的很多電子商務(wù)企業(yè)都會(huì)積極響應(yīng)，以獲得更大的發(fā)展。社會(huì)文化環(huán)境：隨著人們對(duì)精神生活的追求，其網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)將不斷擴(kuò)大，網(wǎng)民的數(shù)量將不斷增加。企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)交易也將逐漸發(fā)展壯大。充分占盡天時(shí)、地利、人和

3、的阿里巴巴有很大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。人口環(huán)境：隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，生產(chǎn)力發(fā)展和人民生活條件的改善，人們對(duì)網(wǎng)絡(luò)的需求越來(lái)越大，對(duì)于阿里巴巴，潛在用戶逐漸增多。全球化經(jīng)濟(jì)環(huán)境：中國(guó)加入wto后，對(duì)于全球來(lái)說(shuō)都是一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)體，阿里巴巴面臨的不單是本土電子商務(wù)企業(yè)的挑戰(zhàn)，而是更多國(guó)際巨頭的挑戰(zhàn)。技術(shù)環(huán)境：阿里巴巴構(gòu)建了b2b、b2c、c2c等圍繞電子商務(wù)的商業(yè)貿(mào)易平臺(tái)，與各銀行合作建立起支付寶作為在線支付平臺(tái)，同時(shí)為企業(yè)提供搜索引擎、在線軟件服務(wù)等增值服務(wù)，形成一個(gè)集商流、物流、資金流、信息流為一體的龐大商業(yè)服務(wù)帝國(guó)。同時(shí)，阿里也要緊跟科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，避免形成落后被動(dòng)的局面。 （二）行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入

4、者的威脅：在阿里巴巴剛起步發(fā)展之時(shí)，國(guó)內(nèi)在這一方面的行業(yè)還是一片空白，阿里巴巴領(lǐng)跑中國(guó)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，電子商務(wù)行業(yè)已經(jīng)比較成熟，在電子商務(wù)平臺(tái)上已經(jīng)有實(shí)力強(qiáng)勁的京東網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會(huì)。而要再進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，將會(huì)面臨更大的威脅。替代品的威脅：銀聯(lián)支付。銀聯(lián)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)人才等資源方面都很雄厚，清算等業(yè)務(wù)渠道通暢，這點(diǎn)無(wú)人能及。同時(shí)其強(qiáng)大的政府背景和龐大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，是支付寶所面臨最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力：隨著更多的電子商務(wù)平臺(tái)的出現(xiàn)，供應(yīng)商有更多的選擇。買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力：買(mǎi)方有更多平臺(tái)來(lái)選擇滿足自己需求的產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)：目前電子商務(wù)平臺(tái)已較為成熟，也形成了淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)?/p>

5、幾大巨頭。精品.3 組織結(jié)構(gòu)分析 1999年，公司成立。2006年，原事業(yè)部提升為子公司，并成立面向企業(yè)用戶的b事業(yè)群和面向個(gè)人用戶的c事業(yè)群。2011年，淘寶網(wǎng)被分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司：淘寶網(wǎng)，淘寶商城和一淘。2012年，阿里巴巴將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級(jí)為阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘、寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個(gè)事業(yè)群。 2013年1月10日，阿里巴巴集團(tuán)宣布，為了面對(duì)未來(lái)復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)生態(tài)化趨勢(shì)，以及無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，同時(shí)讓組織能夠靈活的進(jìn)行協(xié)同和創(chuàng)新，集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)構(gòu)架和組織將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由個(gè)事業(yè)部總裁負(fù)責(zé)。相比之下，如今的25個(gè)

6、事業(yè)部縱縫交叉，形成矩陣式的組織架構(gòu)，在保證小事業(yè)部的活力和多樣化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)作和制約的相互作用。淡化馬云直接管理角色。與“七劍”時(shí)期，各個(gè)事業(yè)部均需向馬云直接匯報(bào)不同，25個(gè)事業(yè)部則分別歸屬于這九人組成的集團(tuán)戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)，而在戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)之上，還有戰(zhàn)略委員會(huì)。兩個(gè)委員會(huì)分別有集團(tuán)ceo和董事局負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)，在管理上，馬云權(quán)利并未弱化，但是隨著層級(jí)的增多，但淡化了馬云直接管理的必要性。因此，從上級(jí)的委員會(huì)到“獨(dú)孤九劍”，再到25個(gè)事業(yè)部，馬云所扮演的角色既處在核心，又不再核心，可運(yùn)籌帷幄又可決策千里，同時(shí)其管理壓力和風(fēng)險(xiǎn)也得以分化。4 領(lǐng)導(dǎo)職能分析一個(gè)成功的企業(yè)必須具備強(qiáng)大而

7、睿智的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。而一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須依靠員工的積極配合和努力工作。因此企業(yè)如何建立自己的長(zhǎng)效激勵(lì)制度一直是不少創(chuàng)業(yè)者思考的問(wèn)題，阿里巴巴集團(tuán)很早就發(fā)展了自己的股權(quán)激勵(lì)制度，經(jīng)過(guò)馬云等阿里高層 的發(fā)展和研究完善，阿里集團(tuán)搞出了一個(gè)“受限制股份單位計(jì)劃”，這個(gè)制度很像創(chuàng)投模式中的vesting條款，員工逐年取得期權(quán)，這樣有利于保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn) 定性，員工的積極性，也能為阿里的收購(gòu)大局提供籌碼。5 企業(yè)文化分析 阿里巴巴的文化與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開(kāi)放、分享， 這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對(duì)由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進(jìn)制度得以真正實(shí)施。 “阿里味兒”就是

8、阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，事實(shí)上，許多公司都不乏這樣的設(shè)置，但是阿里巴巴的這個(gè)內(nèi)網(wǎng)卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門(mén)主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話來(lái)說(shuō)，可以討論任何事情而無(wú)論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò)；即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。價(jià)值觀的量化就是“做實(shí)”的有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡(jiǎn)單，即客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。通過(guò)一系列的文化建設(shè)，阿里巴巴擁有了強(qiáng)大的企業(yè)文化，不僅有利于解決領(lǐng)導(dǎo)階層決策的失誤，而且也提高了員工工作積極性和創(chuàng)新性，使整個(gè)阿里團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力大大