怎樣做好人力資源規(guī)劃(ppt 74頁)

1、,如何做好人力資源規(guī)劃,Human Resource Planning,應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化HRP,社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)會(huì)通過以下兩個(gè)主要方面對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響： 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求產(chǎn)生影響的消費(fèi)品市場(chǎng)； 對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的人的供給產(chǎn)生影響的勞動(dòng)力市場(chǎng)。 HRP在勞動(dòng)短缺與過剩之間尋找平衡。因此企業(yè)需要： 對(duì)自己現(xiàn)有的人力資源狀況有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。 制定一個(gè)關(guān)于自己未來發(fā)展方向的規(guī)劃，并且認(rèn)識(shí)到自己目前的人力資源現(xiàn)狀與未來所要求達(dá)到的人力資源狀況之間是一種怎樣的關(guān)系。 當(dāng)目前的人力資源狀況與未來需求之間存在差距的時(shí)，就需要制定一系列的計(jì)劃來設(shè)法彌補(bǔ)這種差距。,Linking HRP to competitiv

2、e advantage,HR planning is defined as the “確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人力資源計(jì)劃過程，也就是通過規(guī)劃新的HR政策、系統(tǒng)和程序以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境而使得HRM工作更加有效，從而能夠獲得競爭優(yōu)勢(shì)。 HRP是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，預(yù)測(cè)未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供HR的一個(gè)過程。 The purposes of human resource planning are: 預(yù)測(cè)未來組織的人力需求； 制定一系列的HRM計(jì)劃以滿足這些需求。,How HR planning activities enhance

3、competitive advantage,Linking HRM practices to organizational goals: HR planning is “就象一根絲線將組織所有的人力資源管理活動(dòng)連接起來并與組織其他管理活動(dòng)相輔相成。 Serving as a building block for future HRM practices: 成功的人力資源管理活動(dòng)的實(shí)施離不開詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，HRP包括員工的招募、甄選、培訓(xùn)、開發(fā)等規(guī)劃。,How HR planning activities enhance competitive advantage,Consequences

4、associated with the failure to plan for human resources: （失敗HRP導(dǎo)致的結(jié)果） Benefits:stemming from HR forecasting But many firms ignore this opportunity: fail to find the best candidate. reactive ,rather than proactive. lead to understaffing. The understaffing could cause an increase in back orders, a dec

5、rease in customer goodwill, an increase in competition, and a loss of market share.,由人力資源的預(yù)測(cè)所產(chǎn)生的利益,誰負(fù)責(zé)制定人力資源規(guī)劃？,何時(shí)制定人力資源規(guī)劃呢？,這個(gè)時(shí)間并不固定，往往在確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，又掌握了足夠的信息才開始制定。 一般制定后三年修改一次。 年度人力資源計(jì)劃當(dāng)然是年年制定。為了得到足夠的反饋和更正確地執(zhí)行，許多大企業(yè)往往在當(dāng)年的七月份就開始啟動(dòng)制定明年的人力資源計(jì)劃。一般在當(dāng)年的十月份完成計(jì)劃，還有兩個(gè)月可作溝通，以利于該人力資源計(jì)劃的實(shí)施。,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略 及人力資

6、源戰(zhàn)略,工作分析,績效考核,補(bǔ) 充 計(jì) 劃,配 備 計(jì) 劃,培 訓(xùn) 計(jì) 劃,晉 升 計(jì) 劃,職 業(yè) 計(jì) 劃,激 勵(lì) 計(jì) 劃,人力資源規(guī)劃及其各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,人力資源規(guī)劃的密度,人力資源規(guī)劃的基本程序,外在環(huán)境 經(jīng)濟(jì)、法律、人 口、文化教育、 勞動(dòng)力市場(chǎng)、政策 勞動(dòng)力擇業(yè)傾向,經(jīng)營戰(zhàn)略 目標(biāo)任務(wù)、產(chǎn)品 組合、市場(chǎng)組合、 經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn) 技術(shù)、競爭重點(diǎn)、 財(cái)務(wù)及利潤目標(biāo),組織環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)、管理 機(jī)制、管理風(fēng)格、 組織文化、薪酬方 案等,人力資源狀況 素質(zhì)、損耗與流動(dòng) 人力成本、聘用、 晉升、員工需求、 員工潛力等,需求預(yù)測(cè),供給預(yù)測(cè),人力資源規(guī)劃,各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃 人力資源管理政策,人力資源規(guī)劃的實(shí)施

7、、評(píng)估與反饋,調(diào)查 分析,預(yù)測(cè) 供需,制定 規(guī)劃,實(shí)施 評(píng)估,調(diào)查分析準(zhǔn)備階段,外在人力資源供需的調(diào)查分析：如勞動(dòng)力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)供給與需要的現(xiàn)狀，教育培訓(xùn)政策與教育工作，勞動(dòng)力擇業(yè)心理等。 內(nèi)在的人力資源供需與利用情況的調(diào)查分析 ：現(xiàn)有員工的一般情況（如年齡、性別等）、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、能力與潛力、興趣與愛好、目標(biāo)與需求、績效與成果；人力資源流動(dòng)情況；人力資源結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行的人力資源政策等。 注意對(duì)組織內(nèi)人力資源流動(dòng)的調(diào)查分析： 組織內(nèi)人力資源流動(dòng)主要是指組織內(nèi)員工的晉升、降職、職位變更； 而組織內(nèi)外人力資源有兩個(gè)方面，即流出組織（離職）與流入組織（外部招聘）。,預(yù)測(cè)階段,本階段是人力資源規(guī)劃中較具

8、技術(shù)性的關(guān)鍵部分。 在所搜集的人力資源信息的基礎(chǔ)上，預(yù)測(cè)采用主觀經(jīng)驗(yàn)判斷和各種統(tǒng)計(jì)方法及預(yù)測(cè)模型，并與所實(shí)施或假定的人事政策相關(guān)，它對(duì)組織的管理風(fēng)格與傳統(tǒng)往往會(huì)發(fā)生重大影響。,制定規(guī)劃階段,總規(guī)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的人事政策,規(guī)劃實(shí)施、評(píng)估與反饋階段,組織將人力資源的總規(guī)劃與各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃付諸實(shí)施，并根據(jù)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行人力資源規(guī)劃的評(píng)估，并及時(shí)將評(píng)估的結(jié)果反饋，修正人力資源規(guī)劃。,規(guī)劃評(píng)估時(shí)應(yīng)進(jìn)行的比較,實(shí)際招聘人數(shù)與預(yù)測(cè)需求人數(shù)的比較； 勞動(dòng)生產(chǎn)率的實(shí)際提高水平與預(yù)測(cè)提高水平的比較； 實(shí)際的人力資源流動(dòng)情況與預(yù)測(cè)的流動(dòng)情況的比較； 實(shí)際的執(zhí)行方案與規(guī)劃的行動(dòng)方案比較； 實(shí)施行動(dòng)方案后的實(shí)際結(jié)果

9、與預(yù)測(cè)結(jié)果的比較； 勞動(dòng)力和行動(dòng)方案的實(shí)際成本與預(yù)算額的比較； 行動(dòng)方案的收益與成本的比較。,人力資源需求預(yù)測(cè),人力資源需求預(yù)測(cè)是難度較高的一項(xiàng)任務(wù)。在管理基礎(chǔ)工作薄弱和缺乏確切的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃情況下，人力資源需求預(yù)測(cè)幾乎是辦不到的。人力資源規(guī)劃作為組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分，要依靠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的其它部分提供信息和資料。,一、趨勢(shì)分析,趨勢(shì)分析（trend analysis）就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時(shí)間中的雇用趨勢(shì)，然后以此為依據(jù)來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。 例如你可以綜合統(tǒng)計(jì)企業(yè)在過去五年中每年年末的員工數(shù)量；或者這些年年末的各類人員數(shù)量（如銷售人員、生產(chǎn)人員、文秘人員以及行政

10、管理人員等），其目的在于確定你認(rèn)為在今后有哪些趨勢(shì)會(huì)繼續(xù)發(fā)展下去。 趨勢(shì)分析作為一種初步預(yù)測(cè)是很有價(jià)值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣陀盟胶苌贂?huì)由過去的狀況決定。其他一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人員需要。,二、比率分析（ratio analysis）,比率分析是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的： 某些原因性因素（如銷售額）； 所需要的員工數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）。 例如，假設(shè)你發(fā)現(xiàn)一名銷售人員每年通常能實(shí)現(xiàn)50萬元的銷售額。在過去的兩年中，你每年需要10名銷售人員來完成500萬元的銷售額。再假如你計(jì)劃在下一年銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元，那么，

11、如果銷售收益和銷售人員的數(shù)量仍保持不變，你在下一年就需要增加6名新的銷售人員（每人將完成50萬元以上的銷售額），再過一年你又需要增加4名銷售人員，來完成另外增加的200萬元銷售額。,二、比率分析（續(xù)）,還可以利用比率分析來幫助預(yù)測(cè)一下其他一些人員需求，比如，可以計(jì)算銷售人員文秘人員比率，然后以此來確定需要增加多少文秘人員來與銷售人員的增加相匹配。 像趨勢(shì)分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，比如無論對(duì)銷售人員如何激勵(lì)，也不可能使每位銷售人員每年的銷售額超過50萬元。如果銷售生產(chǎn)率上升或下降，銷售額與銷售人員的比率就要改變，那么，根據(jù)歷史比率所進(jìn)行的人員預(yù)測(cè)就不太準(zhǔn)確了。,三、散點(diǎn)分析,運(yùn)用散點(diǎn)

12、分析（scatter plot）實(shí)際上上一種通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測(cè)出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，你就能預(yù)測(cè)出企業(yè)的人員需要量。 舉例：一家擁有500床位的醫(yī)院準(zhǔn)備在今后五年中將床位擴(kuò)大到1200個(gè)。護(hù)理部主任和人力資源部主任想要預(yù)測(cè)他們需要雇用多少護(hù)士。于是人力資源部主任首先確定醫(yī)院規(guī)模（以床位數(shù)量為依據(jù)）與需要的護(hù)士人數(shù)之間是一種什么樣的關(guān)系。他同5家不同規(guī)模的同類醫(yī)院通了電話，然后得到了以下一些數(shù)據(jù)：,醫(yī)院規(guī)模與護(hù)士需求量之間關(guān)系的確定,200 400 600 800 1000 1200 1400,醫(yī)院

13、規(guī)模（床位數(shù)）,200,400,600,800,1000,1200,在冊(cè)護(hù)士人數(shù),四、運(yùn)用計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)人員需求,一些企業(yè)還利用計(jì)算機(jī)來開發(fā)自己的人員需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，是通過人事專家和直線管理人員將所需要的信息綜合起來，建立一套計(jì)算機(jī)化預(yù)測(cè)系統(tǒng)(computerized forecast)。 該系統(tǒng)需要一些數(shù)據(jù)，包括：生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動(dòng)工時(shí)（對(duì)生產(chǎn)率的一種衡量），當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計(jì)劃最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。 以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，就不僅可以預(yù)測(cè)“滿足生產(chǎn)需要的平均人員需求水平”的數(shù)字，而且可以分別預(yù)測(cè)對(duì)直接生產(chǎn)人員（流水線上的工人）間接生產(chǎn)人員（如維修工）以及特殊人員（行政管

14、理人員）的需求數(shù)字。 運(yùn)用這一系統(tǒng)，管理者就可以很快將生產(chǎn)率水平計(jì)劃和銷售水平計(jì)劃轉(zhuǎn)化為對(duì)人員需求的預(yù)測(cè)，同時(shí)，也可以預(yù)測(cè)各種生產(chǎn)率水平及銷售水平對(duì)人員需求的影響。,五、管理人員的判斷,無論采用何種預(yù)測(cè)手段，管理人員的判斷都是非常重要的。 無論是歷史趨勢(shì)、各種比率，還是要素關(guān)系，都不可能一成不變地延續(xù)到將來，因而你就需要以自己認(rèn)為在未來可能會(huì)發(fā)生變化的那些因素為依據(jù)，對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果進(jìn)行修正。 可能會(huì)對(duì)初始人員需求預(yù)測(cè)產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：,1、提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決策或者進(jìn)入新市場(chǎng)的決策。這種因素會(huì)對(duì)你所需要員工的性質(zhì)產(chǎn)生影響。比如，你需要問一問自己，現(xiàn)有員工的技能是否符合本組織生產(chǎn)或

15、提供新產(chǎn)品或新服務(wù)的需要。 2、技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高。效率的提高（以單位時(shí)間的產(chǎn)出為標(biāo)準(zhǔn)）會(huì)降低人員需求水平。而效率的提高既可能會(huì)通過增加新的設(shè)備實(shí)現(xiàn)，也可能會(huì)通過新的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)計(jì)劃而實(shí)現(xiàn)。 3、可能獲得的財(cái)力資源。例如，一項(xiàng)更大的財(cái)政預(yù)算可以讓你雇用更多的人，也可以讓你支付較高的工資；相反，一項(xiàng)預(yù)計(jì)的財(cái)政緊縮可能意味著較少的職位和較低的工資。,人員供給預(yù)測(cè),一、人員內(nèi)部供給預(yù)測(cè) 1、馬爾科夫分析矩陣 該方法是用來預(yù)測(cè)具有等時(shí)間間隔（一般為一年）的時(shí)刻點(diǎn)上各類人員的分布狀況。 模型規(guī)定：在給定時(shí)間內(nèi)從低一級(jí)向高一級(jí)或從一職位轉(zhuǎn)移互另一職位的轉(zhuǎn)移人數(shù)是起始時(shí)刻該類總?cè)藬?shù)的一個(gè)固定比例，即

16、轉(zhuǎn)移率。 若各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補(bǔ)充人數(shù)已給定，則各類人員的未來數(shù)（即未來人員分布狀況）就可以預(yù)測(cè)出來。,2、技術(shù)調(diào)查法,技術(shù)調(diào)查法的作用：,運(yùn)用技術(shù)調(diào)查法可以知道企業(yè)內(nèi)人力資源供應(yīng)的狀態(tài)，主要作用如下： 評(píng)價(jià)目前不同種類員工的供應(yīng)狀況； 確定晉升和換崗的候選人； 確定員工是否需要進(jìn)行特定的培訓(xùn)或發(fā)展項(xiàng)目； 幫助員工確定職業(yè)計(jì)劃與職業(yè)途徑。,3、繼任卡法,執(zhí)行新工作計(jì)劃的潛能,已往的工作業(yè)績,高,低,高,低,九格工具內(nèi)部人力資源盤點(diǎn)過程,4、九格工具,執(zhí)行新工作計(jì)劃的潛能,已往的工作業(yè)績,高,低,高,低,根據(jù)左邊模型分析人員配置情況,九格工具分析內(nèi)部人員配備情況,二、人力資源外部供給

17、預(yù)測(cè),1、勞動(dòng)力市場(chǎng) 勞動(dòng)力供應(yīng)的數(shù)量； 勞動(dòng)力供應(yīng)的質(zhì)量； 勞動(dòng)力對(duì)職業(yè)和選擇； 當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀與前景； 雇主提供的工作崗位數(shù)量與層次； 雇主提供的工作地點(diǎn)、工資、福利等。,2、人口發(fā)展趨勢(shì),人口絕對(duì)數(shù)增加較快。 老年人口的比例增加。 男性人口的比例增加。 沿海地區(qū)人口的比例增加。 城市人口的比例增加。,3、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,掌握高科技的白領(lǐng)員工需求量增大； 由于辦公室自動(dòng)化的普及，中層管理人員則大規(guī)模削減，而有創(chuàng)造力的人員卻更顯得珍貴。 科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使人們從事生產(chǎn)的時(shí)間越來越少，閑暇時(shí)間越來越多，因此服務(wù)行業(yè)的勞動(dòng)力需求量越來越大。,4、教育和培訓(xùn)的發(fā)展,高校擴(kuò)大招生大學(xué)生供給發(fā)生變化

18、 教育政策技術(shù)人才緊缺,5、政府政策和法律,禁止外國勞動(dòng)力無序進(jìn)入中國勞動(dòng)力市場(chǎng)； 防止外地勞動(dòng)力盲目進(jìn)入本地勞動(dòng)力市場(chǎng)； 不準(zhǔn)歧視婦女就業(yè)； 保護(hù)殘疾人就業(yè)； 嚴(yán)禁童工就業(yè)； 員工安全保護(hù)法規(guī)； 從事危險(xiǎn)工種保護(hù)條例。 對(duì)軍轉(zhuǎn)干部的強(qiáng)制性安置。 對(duì)員工退出的強(qiáng)制性限制等等,人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行,一、人力資源目標(biāo)的設(shè)定 目標(biāo)應(yīng)量化 確定量化目標(biāo)的目的在于將注意力集中在問題上，并且為對(duì)比能夠解決未來勞動(dòng)力剩余或短缺問題的各種方案的相對(duì)成功性提供一個(gè)基準(zhǔn)參照。 這種目標(biāo)應(yīng)當(dāng)直接來自于對(duì)勞動(dòng)力供給與需求進(jìn)行的分析，并且包括用來描述某一職位類別或技能領(lǐng)域所需要發(fā)生的變化的一些具體數(shù)字，以及這些結(jié)果

19、應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候達(dá)成的時(shí)間表。,解決勞動(dòng)力過剩或短缺的多種不同戰(zhàn)略減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力短缺的方法,解決勞動(dòng)力過剩的多種不同戰(zhàn)略減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動(dòng)力過剩的方法,制定人力資源規(guī)劃,人力資源總體規(guī)劃的制定 規(guī)劃的時(shí)間段； 計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)； 目前情景分析：分析人力資源凈需求可在人力資源需求預(yù)測(cè)與人力資源（內(nèi)部）供給預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上求得，同時(shí)，還應(yīng)考慮新進(jìn)人員的損耗。通常有兩類人力資源凈需求，第一類是按部門編制的凈需求，第二類是按人力資源類別編制的凈需求，前者可表明組織未來人力資源規(guī)劃的大致情況，后者可為后續(xù)的業(yè)務(wù)計(jì)劃使用。,人力資源凈需求評(píng)估表,按類別的人力資源凈需求,人力資源總體規(guī)劃的制定（續(xù)）,4、未來

20、情景預(yù)測(cè) 5、具體內(nèi)容：具體內(nèi)容、執(zhí)行時(shí)間、負(fù)責(zé)人、檢查人、檢查日期、預(yù)算。 6、規(guī)劃制定者 7、規(guī)劃制定時(shí)間,人力資源規(guī)劃的范本,業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃,招聘計(jì)劃 需要人員的類別、數(shù)目、時(shí)間； 特殊人力的供應(yīng)問題與處理方法； 從何處、如何招聘； 擬定錄用條件（工作地點(diǎn)、業(yè)務(wù)種類、工資、勞動(dòng)時(shí)間和生活福利）； 成立招聘小組； 為招聘而作廣告與財(cái)務(wù)準(zhǔn)備； 制定招聘進(jìn)度表（開始日期，招聘地點(diǎn)，選定并訓(xùn)練招聘人員，確定招聘準(zhǔn)則，定出訪問次數(shù)計(jì)劃，活動(dòng)預(yù)算）。,業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃,晉升計(jì)劃 現(xiàn)有員工資格與技能評(píng)價(jià)； 現(xiàn)有員工潛力評(píng)價(jià)； 組織內(nèi)現(xiàn)有晉升渠道與模式的評(píng)價(jià)， 現(xiàn)有晉升政策對(duì)員工進(jìn)取心、組織管

21、理方針政策的影響。 晉升計(jì)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃的聯(lián)系,業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃,員工培訓(xùn)計(jì)劃 所需培訓(xùn)新員工的人數(shù)、內(nèi)容、時(shí)間、方式、地點(diǎn)； 所需培訓(xùn)特定員工的人數(shù)、內(nèi)容、時(shí)間、方式、地點(diǎn)； 培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算。,業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃,人力資源保留計(jì)劃 改進(jìn)薪酬方案； 提供發(fā)展機(jī)會(huì)； 減少內(nèi)部磨擦； 加強(qiáng)溝通； 減輕新進(jìn)人員的適應(yīng)危機(jī)； 改善工作條件； 實(shí)行輪崗制； 提供再培訓(xùn)機(jī)會(huì)； 改進(jìn)晉升方法等。,執(zhí)行人力資源規(guī)劃,實(shí)施 檢查 反饋 修正,不折不扣地按計(jì)劃執(zhí)行； 在實(shí)施前要做好準(zhǔn)備工作； 實(shí)施時(shí)要全力以赴。,檢查者要列出檢查提綱， 檢查時(shí)，檢查者要及時(shí)地、真實(shí)地向?qū)嵤┱邷贤z查結(jié)果，,了解哪些內(nèi)容正確

22、、哪些不夠全面、哪個(gè)不符合實(shí)際 保持信息的真實(shí)性,根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)修正 得到高層首肯,舉例,目標(biāo)：今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi) 政策：重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層 方案： 加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理培訓(xùn)； 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其他培訓(xùn)； 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜； 對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行計(jì)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。,方案評(píng)價(jià)（兩年后進(jìn)行）,我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？ 公司是否真正重視管理干部年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái)？ 多大比例的現(xiàn)任管理干

23、部參加了高級(jí)管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？ 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？ 新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？ 有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？ 是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉淼哪繕?biāo)？,HR planning and the managers job,HRP是所有直線經(jīng)理一項(xiàng)基本職能他們必須保證在其部門內(nèi)實(shí)施的HRM活動(dòng)能夠有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，他們必須制定本部門的目標(biāo)，以及達(dá)到此目標(biāo)的行動(dòng)方案，并分解成個(gè)人目標(biāo)。,HR plannin

24、g and the managers job(con.),Staffing Properly staffed at all times-預(yù)測(cè)相應(yīng)的工作量并設(shè)計(jì)在特殊情況下的用人計(jì)劃表。 Employee retention 直線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 影響下屬對(duì)組織的忠誠感。 與下屬建立一種良好的工作關(guān)系。如：公平公正的對(duì)待他們，對(duì)他們的健康表示關(guān)心。 管理人員必須是有效的教練、激勵(lì)者、溝通者。,Turn-over,Rate of turn-over :within a specific period: A(admissions)+T(terminations):2/P(number of jobs

25、Exemple: in one year (6+6):2/60=10%,Turn-over costs,Cost of recruitment and selection Cost of registration and documentation Cost of training Cost of job termination Negative impact on productivity,Annual rate of turn-over in the US in 2000,Factors of turn-over,National culture Age and stages of car

26、eer Permanence of employment Occupational market Interesting work Development opportunities Compensation competitiveness Corporate culture Recognition of performance Integration and empowerment,Stages of life and turn-over,Absenteeism,Rate of absenteeism: HR lost hours/ HR hours worked Type of absen

27、teeism: Long term-4 days and more represents less than 10% of absenteeism Short term-1 to 3 days represents more than 90% of absenteeism,Common factors of absenteeism,Accessibility of work place Gender and care of infant children Company size and activity Nature of job and level of responsibility Da

28、ys of the week,period of the year,bridges Work schedules (rigid,long,early) Rotative shifts Permissions Reoccurrence,Methods to limit absenteeism,Discipline:warning,fine,loss of benefits Economic incentives,recompenses Transportation Child day-care,healthcare Job enrichment,participation,empowerment Team work Flexibility of working hours Homework,企業(yè)人力資源規(guī)劃的實(shí)踐（高科技企業(yè)案例）,組織管理