[精品]跨文化人力資源管理

1、跨文化人力資源管理,安徽大學(xué)管理學(xué)院公共管理系 段 華 洽,一、 概念,1.文化 辭海:文化人類社會歷史實踐中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和 馬克思:文化是人類在社會中為了生存和發(fā)展,通過體力和智力的勞動,以適應(yīng)和改變自然界而創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和 李宗桂:文化是代表一定民族特點的、反映其理論思維水平的精神風(fēng)貌、心理狀態(tài)、思維方式和價值取向等精神成果的總和,管理學(xué)家：文化就是人們的生活方式和認(rèn)識世界的方式。它可以定義和表示為人們的價值觀、態(tài)度、行為，是由一代代傳下來對于存在、價值和行為的共識。價值觀、態(tài)度、行為之間的相互作用、相互影響的狀態(tài)可以反應(yīng)出一個人的文化傾向 價值觀是個人或群

2、體明顯地或暗地里向往的、為一個社會或群體中的人們所共有的關(guān)于區(qū)分事物的好與壞、對與錯、符合或違背人的愿望、可行與不可行的觀念 態(tài)度是價值觀的體現(xiàn)，它驅(qū)使人們向某一特定的方向行動或作出反應(yīng) 行為是人的行動的方式，是對人們在特定情況下應(yīng)該怎樣行動、思想和感受的期待,特點： 民族性：任何文化都是為某一團體（民族）所有成員或大多數(shù)成員所共有，特定文化支配著特定人群的行為方式，規(guī)定了本民族與其他民族的差異 傳統(tǒng)性：文化的必不可少的核心是傳統(tǒng)的思想，尤其是與這些思想相關(guān)的價值觀 非物質(zhì)性：文化由人類社會生活中的文學(xué)、藝術(shù)、科學(xué)、哲學(xué)、道德、風(fēng)尚等精神方面的內(nèi)容所構(gòu)成。與政治、經(jīng)濟等并列為人類社會生活之一,

3、2.跨文化組織 含義:跨越兩個及兩個以上文化環(huán)境而從事經(jīng)營的組織 文化環(huán)境三層次：民族文化、組織文化、個體文化 個體文化：個體所具有的不同的文化素養(yǎng) 組織文化：組織在長期實踐中形成的并需要全體成員普遍遵循的共同價值觀、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等因素的總和 民族文化：某一團體（民族）所以成員或大多數(shù)成員所共有、普遍遵循的價值觀、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等，它規(guī)定了本民族與其他民族的差異,二、研究背景,1 對日本經(jīng)濟的關(guān)注，威廉大內(nèi)的Z理論 2 文化的挑戰(zhàn) 新的生活方式快速在全世界傳播，地理優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢失去原有的意義 “地球村”經(jīng)濟日益拓展其發(fā)展空間，組織在全球范圍內(nèi)開展其業(yè)務(wù)、合作與交流 中國必定要加入全球經(jīng)濟，

4、經(jīng)濟國界消失 跨文化組織的文化差異 培養(yǎng)對文化敏感性的重要性： 文化導(dǎo)致的合營不穩(wěn)定性(如撤換管理人員、由合營一方接管或破產(chǎn)) 有助于我們客觀的認(rèn)識和理解他人的文化與管理，而不是從自己的文化觀點出發(fā)理解他人的文化與管理 有助于建立具有中國特色的管理理論,Z理論：,日本傳 統(tǒng)文化,J型日 本企業(yè),美國傳 統(tǒng)文化,A型美 國企業(yè),Z型美 國企業(yè),三、跨文化組織中文化差異的影響,(一)文化差異維度 1霍夫斯坦德文化差異五維度: 權(quán)利距離指數(shù)-Power Distance Index (PDI) 個人主義-Individualism (IDV) 女性氣質(zhì)-Masculinity (MAS) 不確定性規(guī)

5、避指數(shù)-Uncertainty Avoidance Index (UAI) 長期取向文化-Long-Term Orientation (LTO),2萊恩與迪斯特芬諾的文化差異六維度: 人與自然間的關(guān)系 人的時間導(dǎo)向性 管理人性觀 活動導(dǎo)向性 人際關(guān)系導(dǎo)向 空間導(dǎo)向,3斯特羅姆佩納斯的文化五維度: 通用主義與特定主義 個人導(dǎo)向性與集體導(dǎo)向性 中立性與感情性 具體性與擴散性 成就導(dǎo)向與因襲導(dǎo)向,(二)跨文化組織中人力資源的文化多元性 工作行為差異 個人主義/集體主義 個人主義文化下的員工趨向于將其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)置于所在組織利益目標(biāo)之前，通常會根據(jù)決策對個人的影響來評價決策，集體主義文化下的員工趨向正

6、相反 對權(quán)威的服從 反映員工接受組織中權(quán)威觀點的態(tài)度 對穩(wěn)定的偏好 反映員工接受或拒絕工作中不確定性感覺的態(tài)度 功利主義 反映員工對于權(quán)利和成功等外在表現(xiàn)的評價是否高于對內(nèi)在修養(yǎng)和生活質(zhì)量的評價 短期/長期價值觀 反映員工關(guān)注于未來的長期回報、節(jié)約及持久性，還是更多地考慮過去和現(xiàn)在,不同國家與工作相關(guān)的文化差異,管理觀念及行為差異 激勵方式差異 員工態(tài)度差異 薪酬 員工聘用 加班 晉升 職業(yè)觀差異 文化對人際交流的影響 跨文化領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)行為是一個社會影響的過程，工作群體的文化多元性影響到領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者的實施影響的方式 跨文化的交流 語言 非口語化語言（書面文字、形體語言）,四、對待文化差異的兩

7、種觀念,1同化 指一個少數(shù)性群體學(xué)習(xí)和掌握主導(dǎo)性群體行為方式的過程，在組織中即是一種讓有差異的人們適應(yīng)現(xiàn)有組織文化的過程 2協(xié)同 指管理人員根據(jù)組織成員和顧客個人的文化傾向（模式），而不是限定其文化差異，來形成組織的戰(zhàn)略、策略、結(jié)構(gòu)和管理的過程,五、跨文化組織中人力資源管理的特征,(一)影響跨文化組織人力資源管理方式的因素： 東道國政策 東道國的管理、教育和技術(shù)水平 落后地區(qū)：民族中心模式 發(fā)達地區(qū)：多中心、地區(qū)中心、全球中心模式 產(chǎn)品的技術(shù)和特征 產(chǎn)品服務(wù)需要復(fù)雜的技術(shù) 產(chǎn)品服務(wù)需要的技術(shù)不復(fù)雜,組織的生命周期 初創(chuàng)階段：民族中心模式 功能擴張階段：多中心模式 控制增長階段：地區(qū)中心模式 戰(zhàn)

8、略發(fā)展階段：全球中心模式 文化差異 勞動成本差異,(二)國際企業(yè)中人力資源管理的四種方式,(三)跨文化組織中人力資源的管理職能 （1）招聘 從東道國本地市場招聘 優(yōu)點：成本低、提高在東道國的聲譽、減少短期效應(yīng) 缺點：難以起到聯(lián)結(jié)總部、分支之間的橋梁作用,從母國招聘 原因：東道國員工的技術(shù)水平和管理水平?jīng)]有達到國際組織本身的要求，需本國員工來承擔(dān)重要工作；國際組織的考核體系；本國員工易于控制 從第三國招聘,（2）培訓(xùn) 對東道國本地員工的培訓(xùn) 工作所需要的技能和紀(jì)律培訓(xùn)；培養(yǎng)既熟悉組織產(chǎn)品與服務(wù)又了解組織文化和戰(zhàn)略的本地專業(yè)人才 對駐外人員的培訓(xùn) “文化驚愕”現(xiàn)象：一般說來，駐外人員在抵達客國的4

9、6個月內(nèi)，就有可能產(chǎn)生“文化驚愕”現(xiàn)象：思念家鄉(xiāng)、感到無聊、退縮、過度睡眠、煩躁、家庭關(guān)系緊張等。駐外人員不能適應(yīng)不同的自然環(huán)境和文化習(xí)俗是造成此現(xiàn)象的主要原因,對駐外人員跨文化培訓(xùn)三階段： 第一：預(yù)備教育 客國文化、工作任務(wù)及待遇、家庭安置 第二：出發(fā)前培訓(xùn) 客國語言、價值觀差異、路途注意事項 第三：抵達后培訓(xùn) 環(huán)境介紹、工作單位及同事介紹、實際工作介紹,（3）考評 文化對考評的影響 對外派人員的考評 客觀估計外派員工工作環(huán)境的困難程度 東道國評價意見與總部評價意見之間的平衡 根據(jù)駐外員工工作地區(qū)的文化特點，適當(dāng)修改組織的考核標(biāo)準(zhǔn),（4）報酬 東道國員工 當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)、文化偏好 總部整體戰(zhàn)略 本國及第三國駐外員工 駐外員工補償體系中存在4個最普遍的問題： 母國、東道國、第三國員工間的報酬整體差異問題； 如何根據(jù)駐外員工家庭的壽命周期改變駐外員工補償內(nèi)容（如子女很小、子女上大學(xué)等）； 與駐外員工重回母國相關(guān)的補償問題； 若現(xiàn)有補償體系沒有在新的國際環(huán)境下作出足夠改變，繼續(xù)應(yīng)用該體系會帶來的問題,中國文化的影響因素及特點