通鋼工程建設(shè)項目管理改革的研究與應(yīng)用 項目管理 碩士論文

分類號密級UDC學位論文通鋼工程建設(shè)項目管理改革的研究與應(yīng)用作者姓名于強指導教師陳耕野副教授東北大學資源與土木工程學院土木工程研究所副導師郜玉國高級工程師吉林冶金設(shè)計院申請學位級別碩士學科類別專業(yè)學位學科專業(yè)名稱建筑與土木工程論文提交日期2007年12月30日論文答辯日期2008年2月19日學位授予日期2008年月日答辯委員會席朱浮聲教授評閱人齊錫晶教授，孫慧卿高級工程師東北大學2008年2月ADISSERTATIONPROJECTMANAGEMENTTHERESEARCHANDAPPLICATIONOFPROJECTMANAGEMENTREFORMOFTHEENGINEERINGCONSTRUCTIONOFTONGHUAIRONANDSTEELGROUPCO,LTDBYYUQIANGSUPERVISORVICEPROFESSORCHENGENGYENORTHEASTERNUNIVERSITYFEBRUARY2008I獨創(chuàng)性聲明本人聲明，所呈交的學位論文是在導師的指導下完成的。論文中取得的研究成果除加以標注和致謝的地方外，不包含其他人己經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包括本人為獲得其他學位而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示謝意。學位論文作者簽名日期學位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學位論文作者和指導教師完全了解東北大學有關(guān)保留、使用學位論文的規(guī)定即學校有權(quán)保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱。本人同意東北大學可以將學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索、交流。（如作者和導師不同意網(wǎng)上交流，請在下方簽名；否則視為同意。）學位論文作者簽名導師簽名簽字日期簽字日期II東北大學碩士學位論文摘要II通鋼工程建設(shè)項目管理改革的研究與應(yīng)用摘要工程建設(shè)項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。其核心目的是實現(xiàn)質(zhì)量、工期、投資目標。國內(nèi)外關(guān)于工程項目管理有很多成熟的理論和實踐，隨著科學技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展。鋼鐵行業(yè)工程建設(shè)項目規(guī)模大、投資大、建設(shè)周期長、工程結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)復(fù)雜。通鋼在振興東北老工業(yè)基地政策的指導下完成改制重組、建設(shè)項目管理改革，進行大規(guī)模的升級改造項目建設(shè)。根據(jù)有關(guān)理論知識，通過調(diào)查和實踐，采用對比分析的方法對通鋼的工程建設(shè)項目管理改革進行研究和應(yīng)用。通鋼的工程建設(shè)項目管理是在吸收成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新形成的，主要采用指揮部下的項目經(jīng)理責任制組織模式、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、平行發(fā)包下的總包實施模式，實行工程建設(shè)和生產(chǎn)運行設(shè)備管理一貫制。通鋼的工程建設(shè)項目管理改革有很大進步，是成功的，也有很多不足，本文力求為通鋼項目管理的進一步優(yōu)化提供可行建議。關(guān)鍵詞通鋼；工程建設(shè)；項目管理；改革東北大學碩士學位論文摘要III東北大學碩士學位論文ABSTRACTIIISTUDYANDAPPLICATIONOFTHEENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTREFORMOFTHETONGHUAIRONCOMPANYABSTRACTTHEENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTISCONSTRUCTSTHEENTIREPROCESSACCORDINGTOTHEOBJECTIVEECONOMICLAWTOTHEENGINEERINGPROJECTTOCARRYONPLANS,THEORGANIZATION,THECONTROL,COORDINATEDSYSTEMADMINISTRATIONEFFECTIVELYITSCOREGOALISREALIZESTHEQUALITY,THETIME,THEINVESTMENTGOALDOMESTICANDFOREIGNHASTHEMATURETHEORYANDTHEPRACTICEABOUTTHEENGINEERINGPROJECTMANAGEMENT,ALONGWITHSCIENCEANDTECHNOLOGYANDCONSTRUCTIONUNDERTAKINGSDEVELOPMENT,BUTDEVELOPSUNCEASINGLYTHESTEELANDIRONPROFESSIONENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTSCALEBIG,INVESTS,THECONSTRUCTIONCYCLETOBELONGINABIGWAY,THEENGINEERINGSTRUCTUREANDTHEPROCESSINGTECHNOLOGYARECOMPLEXTONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDINPROMOTESUNDERTHENORTHEASTOLDINDUSTRIALBASEPOLICYINSTRUCTIONTOCOMPLETETHEREMANUFACTUREREORGANIZATION,THEITEMSOFBASICCONSTRUCTIONMANAGEMENTREFORM,CARRIESONTHELARGESCALEPROMOTIONINNOVATIONPROJECTCONSTRUCTIONACCORDINGTOTHERELATEDTHEORETICALKNOWLEDGE,THROUGHTHEINVESTIGATIONANDTHEPRACTICE,USESTHECONTRASTIVEANALYSISTHEMETHODTOCONDUCTTHERESEARCHANDTHEAPPLICATIONTOTONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDSENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTREFORMTONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDSENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTHASTHEINNOVATIONINTHEABSORPTIONSUCCESSFULEXPERIENCESFOUNDATIONTOFORM,MAINLYUSESUNDERHEADQUARTERSPROJECTMANAGERTHERESPONSIBILITYSYSTEMORGANIZATIONPATTERN,UNDERTHEMATRIXFORMORGANIZATIONALSTRUCTURE,THEPARALLELCONTRACTAWARDALWAYSTOWRAPTHEIMPLEMENTATIONPATTERN,IMPLEMENTSTHEENGINEERINGCONSTRUCTIONANDTHEPRODUCTIONMOVEMENTDEVICEMANAGEMENTCONSISTENTSYSTEMTONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDSENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTREFORMHASISVERYGREATLYPROGRESSIVE,ISSUCCESSFUL,ALSOHASMANYINSUFFICIENCIES,THISARTICLEMAKESEVERYEFFORTFORTHETONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDPROJECTMANAGEMENTFURTHEROPTIMIZATIONTOPROVIDETHEFEASIBLESUGGESTIONKEYWORDSTONGHUAIRONANDSTEELGROUPCO,LTD；ENGINEERINGCONSTRUCTION；PROJECTMANAGEMENT；REFORM東北大學碩士學位論文ABSTRACTIV東北大學碩士學位論文目錄IV目錄獨創(chuàng)性聲明I摘要IIABSTRACTIII第1章緒論111研究的背景1111問題的提出1112研究的目的和意義112國內(nèi)外建設(shè)項目組織與管理模式2121國外建設(shè)項目組織與管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢2122國內(nèi)冶金行業(yè)建設(shè)項目組織與管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢3123國內(nèi)冶金行業(yè)工程指揮部管理模式的形式及特點413我國冶金行業(yè)建設(shè)項目管理存在的問題5131項目管理理論和政策落后于實踐的問題比較突出5132指揮部為主體的項目管理模式存在著很多不足5133企業(yè)的短期行為制約項目管理創(chuàng)新的發(fā)展6134冶金建設(shè)項目管理的創(chuàng)新發(fā)展需要建筑市場環(huán)境的改善614通鋼的特點615本文主要的研究內(nèi)容7151緒論7152建設(shè)項目管理的基本理論7153通鋼采用的建設(shè)項目管理組織模式及對比分析7154通鋼項目建設(shè)各項管理7155實例通鋼4燒結(jié)機工程建設(shè)7156完善通鋼項目管理模式相關(guān)的建議7157結(jié)論與展望7第2章建設(shè)項目管理的基本理論821業(yè)主方項目管理概述822目標層9221目標控制的方法10222目標控制的主要內(nèi)容10東北大學碩士學位論文目錄V223進度管理和控制12224質(zhì)量管理和控制14225投資管理和控制1623措施層19231合同管理19232信息（檔案）管理20233組織和協(xié)調(diào)2524全過程管理25241項目決策立項25242設(shè)計管理27243招投標28244實施施工和竣工驗收29245項目生產(chǎn)準備和試生產(chǎn)29246項目后評價3125業(yè)主方建設(shè)項目管理組織模式31251業(yè)主方項目管理模式及特點31252項目管理組織結(jié)構(gòu)形式、特點及部門設(shè)置33253工程任務(wù)實施的模式及特點36第3章通鋼建設(shè)項目管理模式及對比分析4131項目管理組織模式41311指揮部下的項目經(jīng)理負責制41312比較分析4232項目管理組織結(jié)構(gòu)43321矩陣式組織結(jié)構(gòu)43322比較分析4533工程任務(wù)實施模式46331平行發(fā)包下的總包模式46332比較分析47第4章通鋼項目建設(shè)各項管理4941項目決策立項49411管理機構(gòu)和職責49412立項程序49413項目實施過程監(jiān)督50東北大學碩士學位論文目錄VI42招標管理52421招投標管理組織機構(gòu)52422招標項目管理權(quán)限55423招標方式55424供應(yīng)商進入通鋼市場程序55425評標定標56426招投標質(zhì)量跟蹤5643設(shè)計管理56431機構(gòu)和職責57432施工圖審查57433設(shè)計變更的管理57434施工圖設(shè)計進度控制5944合同管理5945進度管理和控制60451工程進度網(wǎng)絡(luò)計劃管理60452工程進度計劃管理60453工程進度檢查6146質(zhì)量管理和控制61461質(zhì)監(jiān)站職責和管控。61462機動工程部職責和管控61463采購公司的職責和管控62464項目部的職責和管控6247投資管理和控制63471職責和權(quán)限63472投資管理辦法63473合理化建議活動64474工程結(jié)算辦法64475資金管理6548竣工驗收68481竣工驗收階段的劃分及主要內(nèi)容68482驗收的依據(jù)68483驗收的條件68484驗收的組織和程序69東北大學碩士學位論文目錄VII485責任劃分和要求7049項目生產(chǎn)準備及試生產(chǎn)70410項目后評價70411信息管理71412組織協(xié)調(diào)與施工管理71第5章實例通鋼4燒結(jié)機項目建設(shè)7451工程概況7452項目管理機構(gòu)人員設(shè)置76521項目指揮部機構(gòu)765224燒結(jié)機項目管理部機構(gòu)7753項目目標及考核77531承包目標78532考核辦法7854主要外部合作單位79541設(shè)計單位79542施工單位80543監(jiān)理單位8155項目建設(shè)完成情況81551工期完成情況81552投資完成情況81553安全情況82554質(zhì)量驗收和評價82555目標控制總結(jié)分析83第6章完善通鋼項目管理模式相關(guān)的建議8661對通鋼建設(shè)項目管理工作的建議86611完善項目經(jīng)理責任制，提高項目建設(shè)管控力86612引進外部管理方法和人才，適應(yīng)項目管理新要求86613加快工程信息化建設(shè)，實現(xiàn)項目管理扁平化、精細化87614深化工程建設(shè)和設(shè)備管理一貫制，形成全壽命管理87615開展戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)互惠互利，提高自身實力87616形成統(tǒng)一調(diào)度協(xié)調(diào)的財務(wù)制度，加大資金的使用效率88617形成完整的責權(quán)利相結(jié)合的目標考評體制，加強投資管控8862對社會環(huán)境的建議89東北大學碩士學位論文目錄VIII621形成良好的企業(yè)信用環(huán)境89622對建筑市場主體單位的建議9063對國家政策環(huán)境的建議90631轉(zhuǎn)變政府職能90632加快制定適應(yīng)市場發(fā)展的有關(guān)政策90第7章結(jié)論與展望9271結(jié)論9272展望92參考文獻94致謝96作者簡介97東北大學碩士學位論文目錄IX東北大學碩士學位論文第1章緒論1第1章緒論11研究的背景111問題的提出“十五”期間，我國鋼鐵工業(yè)的加速增長和現(xiàn)代化改造是對鋼鐵企業(yè)和冶金建設(shè)者的嚴峻挑戰(zhàn)和考驗，同時也提供了難得的發(fā)展機遇；冶金建設(shè)者以自主創(chuàng)新為基點，在實踐中不斷豐富發(fā)展項目管理體制、提高了建設(shè)項目管理水平，在一系列急、難、新、重的工程建設(shè)中創(chuàng)造出冶金建造史上的新紀錄，累計完成固定資產(chǎn)投資6865億元1。但目前我國冶金工程建設(shè)可以說還沒有形成統(tǒng)一完整的模式，而我國建設(shè)項目管理整體水平在世界上還處于落后?！笆晃濉笔且苯鸾ㄔO(shè)行業(yè)進入升級代換、結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵階段。與此同時經(jīng)濟全球化的深入以及我國加入WTO，與國際建筑市場接軌日益接近，都對冶金工業(yè)建設(shè)項目管理提出了更高的要求。國家宏觀調(diào)控政策的實施對通鋼的結(jié)構(gòu)調(diào)整形成巨大壓力，幾年來，按照新型工業(yè)化道路的要求，在“裝備大型化、工藝現(xiàn)代化”原則指導下，加快技術(shù)改造項目的深層謀劃和有效實施，全面推進工藝技術(shù)和裝備水平的現(xiàn)代化進程，裝備水平不斷提升，產(chǎn)品檔次迅速提高。通鋼集團“十一五”進行更新改造項目計劃投資110億元，其中通鋼股份公司計劃投資65億元，主要用于2260立方米高爐一座、360平方米燒結(jié)機一座、55孔6米焦爐2座、120噸轉(zhuǎn)爐1臺、薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線1條、100萬噸冷軋生產(chǎn)線一條、二萬立方米制氧等，計劃于2008年具備550萬噸生產(chǎn)能力。這些項目已經(jīng)于2006年開工建設(shè)，目前除冷軋外，其余已經(jīng)全部竣工投產(chǎn)。吉林通化鋼鐵集團股份公司是年產(chǎn)粗鋼400萬噸的中等鋼鐵企業(yè)，原是老牌國有企業(yè)，2005年與吉林建龍、吉林鐵合金聯(lián)合重組為通化鋼鐵集團有限責任公司，形成國資控股的多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的股份公司6。在改制重組后，通鋼對建設(shè)項目管理組織形式和管理制度制度進行了一系列的改革和探索。通鋼人通過對國內(nèi)先進鋼廠進行調(diào)研學習和內(nèi)部的研究論證，進行了項目管理體系和制度的改革。國有企業(yè)改制是比較復(fù)雜的，有一個不斷深化的過程，在這種歷史背景下通鋼的建設(shè)項目管理改革注定是有很大局限性的，但對于通鋼的今后發(fā)展必定要影響深遠，它在通鋼發(fā)展的歷史上也必定是一個里程碑。本文就是對通鋼項目管理體系改革和探索過程中形成的。112研究的目的和意義對改制重組后通鋼工程建設(shè)項目管理組織形式和制度改革現(xiàn)狀進行研究，并對通鋼工程建設(shè)項目管理新模式的實際應(yīng)用情況進行調(diào)查分析，找出通鋼現(xiàn)有建設(shè)項目管東北大學碩士學位論文第1章緒論2理制度的發(fā)展和差距，為通鋼提高建設(shè)項目管理水平、適應(yīng)冶金行業(yè)發(fā)展進行積極的探索。處于振興東北老工業(yè)基地的政策環(huán)境以及改制重組的背景下，通鋼的項目建設(shè)管理體制改革同時具有典型性、特殊性。在當前社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下的老國營企業(yè)改制重組建立現(xiàn)代化企業(yè)制度時期；在我國與國際建筑市場接軌，鋼鐵行業(yè)競爭愈烈之際；相關(guān)研究成果對于積極探索適應(yīng)當前環(huán)境、建立有特色的鋼鐵企業(yè)項目管理體制具有一定的的借鑒意義。12國內(nèi)外建設(shè)項目組織與管理模式121國外建設(shè)項目組織與管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢隨著科學技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，技術(shù)性和系統(tǒng)性越來越強，復(fù)雜程度越來越高，對工程建設(shè)的專業(yè)化、科學化、市場化管理要求越來越迫切，業(yè)主愈來愈希望由一家大型承包商來提供形成建筑產(chǎn)品的全過程服務(wù)，甚至包括項目的前期策劃、開發(fā)、設(shè)計、施工及經(jīng)營管理。當前國際上通行的建設(shè)項目管理模式為業(yè)主自主管理、工程總承包、項目管理承包等模式24。其中以EPC為主要形式的一攬子交鑰匙工程（工程總承包）已經(jīng)占國際工程承包市場約40的份額24，并且是發(fā)展最快的主流形式。項目管理承包是近年流行起來的的管理方式，這種方式靈活性強，大大增強了業(yè)主的控制能力，并且責任風險可以分擔。建設(shè)項目業(yè)主的需求總的趨勢是希望簡化自身的管理工作，得到更專業(yè)、全面和高效的服務(wù)。與此適應(yīng)，建設(shè)項目實施過程的組織與管理模式也在不斷發(fā)展。幾種新的管理模式簡介如下1211項目管理承包商模式（PMC）PMC的英文全稱為PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR。PMC模式是指專業(yè)項目管理承包商運用工程技術(shù)和管理經(jīng)驗，對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)合控制，代表業(yè)主對勘察單位、設(shè)計單位、施工企業(yè)、供貨單位等是否履行了合同進行管理，以實現(xiàn)續(xù)預(yù)期的建設(shè)目標7。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，全過程為建設(shè)項目業(yè)主服務(wù)，對項目的實施負責，與建設(shè)項目業(yè)主的目標和利益保持一致。1212項目總控模式將運用于企業(yè)管理的CONTROLLING理論運用于建設(shè)項目管理，逐步形成了項目總控模式。項目總控模式是運用項目管理和企業(yè)控制論的基本原理，以現(xiàn)代的信息技術(shù)和通訊技術(shù)為手段，對大型建設(shè)項目實施過程中的信息進行收集和加工，用經(jīng)過處理的信息流指導和控制資金工作流和物資流，支持項目決策者及時、準確和高效地組織、協(xié)調(diào)合控制項目實施的建設(shè)管理組織模式7。項目總控模式是項目管理、企業(yè)控制論和現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。東北大學碩士學位論文第1章緒論31213合作伙伴（PATNERING）模式是業(yè)主與項目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在互相信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定，這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界線，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上通過確定的共同的項目目標，建立工作小組，及時的溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好關(guān)系，共同解決解決項目實施過程中出現(xiàn)的的問題，共同分擔風險，在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)7。1214BOT（BUILDOPERATETRANSFER）即建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓，既是一種融資方式，也是一種投資方式，在協(xié)議規(guī)定的特許期限內(nèi)，項目公司擁有投資建設(shè)設(shè)施的所有權(quán)，允許向設(shè)施使用者收取適當費用，由此回收建設(shè)項目投資以及經(jīng)營和維護成本并獲得合理的回報；特許期滿，項目公司將設(shè)施無償?shù)匾平唤o簽約方15。還有在BOT模式的基礎(chǔ)上發(fā)展演變而來的融資模式TOT（TRANSFEROPERATETRANSFER），即“轉(zhuǎn)讓經(jīng)營轉(zhuǎn)讓”模式15等等。122國內(nèi)冶金行業(yè)建設(shè)項目組織與管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢我國鋼鐵建設(shè)項目管理是在不斷學習中創(chuàng)新發(fā)展。各單位以創(chuàng)新為主題，以自主創(chuàng)新為基點，在實踐中豐富和發(fā)展了我國冶金建設(shè)項目管理，不僅在形式上有創(chuàng)新，在制度上更規(guī)范，而且項目管理的理論也明顯深化。創(chuàng)新推動我國冶金建設(shè)項目管理水平不斷提高，包括科學的投資決策，先進的方案設(shè)計，嚴格的工期、質(zhì)量、造價和安全控制。建設(shè)項目管理水平的不斷提高也是推動我國鋼鐵工業(yè)高度發(fā)展的重要保證。當前冶金工程項目管理表現(xiàn)為三種模式。一是業(yè)主自主管理模式，即工程指揮部管理；二是工程總承包模式；三是工程總承包管理模式1。其中，指揮部模式是現(xiàn)階段各各鋼鐵企業(yè)普遍采用的管理模式，即在組織架構(gòu)上普遍設(shè)立集項目前期、項目實施、投產(chǎn)達產(chǎn)管理于一體的指揮部，指揮部有專業(yè)處室和項目經(jīng)理部構(gòu)成矩陣式管理。指揮部的管理模式經(jīng)過幾十年工程建設(shè)時間中，為我國鋼鐵工業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了獨具中國特色的積極作用。在這種模式下，各企業(yè)從本單位實際出發(fā)，在項目管理選擇了不同的組織形式，歸納起來主要是以寶鋼等單位為代表的工程指揮部管理；以太鋼為代表的突出項目決策和專業(yè)研究的責任體系；以馬鋼為代表的縱向以項目經(jīng)理為實施單位，橫向以基建計改部為業(yè)務(wù)管理單位的矩陣式管理；以萊鋼為代表的決策管理、實施責任和協(xié)調(diào)服務(wù)“三個中心”管理模式。工程總承包模式在我國冶金行業(yè)處于發(fā)展初期，總包合同金額占冶金工程合同總額的10以上4。例如漣鋼的2200立米高爐和180平米燒結(jié)機工程、韶鋼2500立米高爐等。工程總承包顯示了良好的發(fā)展趨勢。東北大學碩士學位論文第1章緒論4另外，個別企業(yè)也嘗試了項目管理承包、BOT管理運營模式等新的模式。123國內(nèi)冶金行業(yè)工程指揮部管理模式的形式及特點1231以寶鋼等單位為代表的工程指揮部管理（1）寶鋼三期工程建設(shè)在指揮部下設(shè)了煉鋼、煉鐵、熱軋、冷軋等九個項目管理部，各設(shè)組長一名，副組長一至二名，實行組長負責制。組長由對口生產(chǎn)單位領(lǐng)導調(diào)任或兼任，副組長來自生產(chǎn)或基建單位，負責工程項目的三大控制和全過程管理。（2）唐鋼基建計改工程實行指揮部領(lǐng)導下的項目經(jīng)理責任制。指揮部由三人領(lǐng)導小組全面負責過程指揮，設(shè)計、施工組織、資金、招投標、合同、設(shè)備供應(yīng)等專業(yè)管理工作由各專業(yè)對口部門負責，軋鋼、軋、電力、動力、總圖運輸?shù)确謩e成立指揮組，負責組織日常工程建設(shè)。主管部門為規(guī)劃發(fā)展部，下設(shè)固定資產(chǎn)投資計劃科、工程預(yù)算科、合同科、工程造價管理科、規(guī)劃發(fā)展科、工程質(zhì)量監(jiān)督科等過程管理部門，分別負責固定資產(chǎn)投資項目的立項、審批及計劃控制；工程項目預(yù)算編制、審批、現(xiàn)場簽證、結(jié)算；工程招標和合同管理；工程質(zhì)量監(jiān)督的全面工作等業(yè)務(wù)。首秦公司建設(shè)中全面實行生產(chǎn)、建設(shè)一體化管理，建設(shè)與生產(chǎn)目標高度一致，如指揮部由首勤公司的總經(jīng)理任指揮，兩名副指揮一名是工程項目管理、施工組織的行家高手，一名具有豐富的鋼鐵生產(chǎn)工藝流程管理及生產(chǎn)檢修經(jīng)驗，指揮部主要領(lǐng)導相益得彰，形成合力，各分指揮部人員也按此結(jié)構(gòu)組成，共同把握項目總體目標的實現(xiàn)2。1232以馬鋼為代表的矩陣式管理馬鋼全面實行了縱向以項目經(jīng)理為實施單位，橫向以基建計改部為業(yè)務(wù)管理單位的矩陣式項目管理。項目經(jīng)理有項目所在廠廠長擔任，公司職能部門和輔助廠派員參加。項目經(jīng)理部下設(shè)由項目所在廠抽調(diào)工程技術(shù)人員組成的專業(yè)技術(shù)組。項目經(jīng)理部從設(shè)計審查、技術(shù)消化、設(shè)備訂貨與監(jiān)制、建筑安裝招投標、施工現(xiàn)場的組織與管理、施工監(jiān)理、工程進度、質(zhì)量與投資控制、對乙方的考核、系統(tǒng)調(diào)試、生產(chǎn)準備、人員培訓、竣工投產(chǎn)、檔案資料管理等全過程地參加項目的管理建設(shè)。公司基建計改部下設(shè)設(shè)備和建安招標辦、造價中心、合同計劃等專業(yè)部門及五個項目管理部，基建計改部是項目管理的業(yè)務(wù)辦理單位。主要職責為建章立制，理順工作程序，其中包括設(shè)計管理、工程招投標管理、過程質(zhì)量管理、設(shè)備監(jiān)制和檢驗管理、設(shè)備的緊急采購、工程考核、施工現(xiàn)場管理、合同管理、甲供材料管理、工程索賠管理、工程效能監(jiān)督以及剛按資料管理等4。1233以太鋼為代表的突出項目決策和專業(yè)研究的項目管理責任體系太鋼專門成立了項目決策組、項目專業(yè)組和項目經(jīng)理部，分別對項目決策、項目協(xié)調(diào)和審批、前期工作、項目實施等環(huán)節(jié)負責。項目管理部負責工程項目從立項到實施直至投產(chǎn)后評估的項目建設(shè)全過程管理。項目管理部設(shè)對標管理、合同管理、規(guī)劃東北大學碩士學位論文第1章緒論5管理、設(shè)計管理、工程管理、綜合管理六個專業(yè)處室4。項目決策組主要有公司領(lǐng)導組成，負責項目建議書、可行性研究、項目初步設(shè)計、投資概算及籌資方案。決策重大項目設(shè)計、設(shè)備招標、重大發(fā)包方式、重大設(shè)計變更、投資變更及工期變更等。任命項目專業(yè)組組長及項目經(jīng)理并授權(quán)，審批項目承包責任書。項目專業(yè)組組長由工藝技術(shù)專家擔任，負責組織項目技術(shù)交流、考察調(diào)研、方案優(yōu)化，提出關(guān)鍵設(shè)備選型建議；組織編制和審查項目建議書、可行性研究、初步設(shè)計及投資概算；組織設(shè)計、進口設(shè)備及國內(nèi)分交設(shè)備的招標，對項目工藝、方案、進口設(shè)備及國內(nèi)重大公交設(shè)備的可靠性、先進性、合理性負責。項目經(jīng)理由相關(guān)生產(chǎn)單位廠長擔任，參與項目工藝方案制定，項目設(shè)計交流、項目可行性研究、初步設(shè)計編制、審查，對目標值、保證值確認；負責組織施工圖設(shè)計、施工圖審查和國內(nèi)分交設(shè)備制造圖紙的審查與優(yōu)化；對項目建設(shè)全過程、全方位進行管理，對項目的質(zhì)量、投資、進度、安全、達產(chǎn)達效負全責，履行項目承包責任制規(guī)定的各項工作任務(wù)。太鋼突出決策和專業(yè)研究的項目管理責任體系，較好解決了項目管理流程中職責分工不明確的弊病，使項目管理運行趨于科學化、高效化、合理化。1234以萊鋼為代表的“三個中心”管理模式萊鋼建立了由集團公司主要領(lǐng)導掛帥指揮，分管技改工作的副總?cè)纬?wù)副指揮，相關(guān)副總?cè)胃敝笓]協(xié)調(diào)配合工作的指揮部管理框架，確定了指揮部統(tǒng)一策劃、項目部具體實施、職能部門全力協(xié)作的管理模式。萊鋼在工程建設(shè)組織管理上形成了“三個中心”，即工程指揮部的決策管理中心、項目部的工程建設(shè)質(zhì)量、進度責任中心和工程現(xiàn)場辦公室的協(xié)調(diào)服務(wù)中心。這種反應(yīng)靈活、快捷高效的工程管理，創(chuàng)造了提前介入，全面參與的運行機制；相成了目標先進、責任清楚、考核嚴格的管理制度；推行了施工單位、項目部、質(zhì)量監(jiān)督站“三位一體”4的質(zhì)量控制；完善了從工程設(shè)計、采購到施工為一體的工程建設(shè)投資控制系統(tǒng)。13我國冶金行業(yè)建設(shè)項目管理存在的問題131項目管理理論和政策落后于實踐的問題比較突出以工程總承包市場為例，國家還沒有頒發(fā)開展工程總承包的配套政策；總承包企業(yè)的模式還需要研究和探索；符合國際慣例的、規(guī)范的工程總承包合同文本尚在研討中；國家對設(shè)計勘察、施工、監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)專業(yè)劃分過細、地方保護和行業(yè)壟斷限制公平競爭等因素，都制約了項目管理和工程總承包能力的發(fā)揮和水平的提高冶金建設(shè)項目管理的創(chuàng)新發(fā)展。東北大學碩士學位論文第1章緒論6132指揮部為主體的項目管理模式存在著很多不足一是項目業(yè)主在項目建設(shè)中積累的豐富經(jīng)驗和培養(yǎng)的優(yōu)秀人才在項目建成后被逐步邊緣化的問題還沒有很好的解決，大規(guī)模建設(shè)過后，這個問題勢必突出顯現(xiàn)出來。二是項目經(jīng)理部與項目管理職能部門之間的責權(quán)利關(guān)系還需要進一步完善，以避免項目管理失控的問題；三是不利于業(yè)主進一步利用社會資源，從繁雜的日常管理中解脫出來，加強項目前期管理，優(yōu)化技術(shù)方案設(shè)計，組織對標挖潛，從最主要的方面去控制投資，提高投資效益2。133企業(yè)的短期行為制約項目管理創(chuàng)新的發(fā)展企業(yè)發(fā)展的短期行為致使項目管理也處于簡單的、短期的、以投產(chǎn)達產(chǎn)為目標的管理行為，還缺乏體現(xiàn)工程項目全生命期的、集成化的、符合環(huán)境和歷史要求的目標體系。134冶金建設(shè)項目管理的創(chuàng)新發(fā)展需要建筑市場環(huán)境的改善冶金建設(shè)事業(yè)發(fā)展的高速度超過了預(yù)測，理論和政策落后于實踐的問題比較突出。以工程總承包市場為例，國家還沒有頒發(fā)開展工程總承包的配套政策；總承包企業(yè)的模式還需要研究和探索；符合國際慣例的、規(guī)范的工程總承包合同文本尚在研討中；國家對設(shè)計勘察、施工、監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)專業(yè)劃分過細、地方保護和行業(yè)壟斷限制公平競爭等因素，都制約了項目管理和工程總承包能力的發(fā)揮和水平的提高。承擔工程總承包管理的企業(yè)應(yīng)具有M（項目管理）、E（工程設(shè)計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務(wù)）全面的過程承包和項目管理服務(wù)能力和較強的融資能力。我國傳統(tǒng)的具有單一功能的設(shè)計院搞不了工程總承包，這類設(shè)計院下屬的工程總承包一般也搞不好工程總承包，至少做不大。施工企業(yè)向工程總承包發(fā)展難度更大。有的企業(yè)較早的認識了國內(nèi)外過程項目管理發(fā)展的趨勢，兼收并蓄地借鑒和吸收國內(nèi)外先進經(jīng)驗；能動的改革原有的項目管理體制；積極地培養(yǎng)和引進各方面的管理人才；不斷完善項目管理制度和程序文件。14通鋼的特點通鋼位于吉林省通化市，從事鋼鐵冶煉生產(chǎn)。通化地處邊疆，以農(nóng)業(yè)為主，總體上思想觀念比較落后，政策體制不靈活。通化地區(qū)冬期施工5個月，氣候寒冷。鋼鐵行業(yè)項目建設(shè)有自己的特點，首先鋼鐵企業(yè)工程規(guī)模較大，工程結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)復(fù)雜，建設(shè)周期較長，涉及到的相關(guān)單位多，工程進展受到許多因素的影響。其次工程建設(shè)項目基本是一次性的、不可重復(fù)的，經(jīng)常遇到新問題。再次工業(yè)建設(shè)項目總是經(jīng)過從投資評價、概算、設(shè)計、施工、竣工驗收、生產(chǎn)準備、試生產(chǎn)、正式生產(chǎn)、東北大學碩士學位論文第1章緒論7項目后評價等諸多環(huán)節(jié)，有一環(huán)節(jié)考慮不周，就會給工程帶來不利影響。通化是年產(chǎn)粗鋼400萬噸的中等鋼鐵企業(yè)6，原是老牌國有企業(yè)。老牌國有企業(yè)的通鋼相對封閉、發(fā)展緩慢，決策不科學、管理不到位、投資額度大、相對產(chǎn)出效益小等現(xiàn)象時有發(fā)生。在國家振興東北老工業(yè)基地、實施國有企業(yè)改制重組的政策下，通鋼于2005年末與吉林建龍、吉林鐵合金聯(lián)合重組為通化鋼鐵集團有限責任公司，形成國資控股的多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的股份公司。通鋼的各項管理體制改革是在保證企業(yè)平穩(wěn)過渡、穩(wěn)定發(fā)展的原則下，在原有機構(gòu)人員基礎(chǔ)上逐步進行的，有很多局限。綜合以上情況，通鋼的建設(shè)項目管理改革起點低，主要是在學習中創(chuàng)新。15本文主要的研究內(nèi)容151緒論對前人工作的回顧，本篇論文的主要內(nèi)容和解決的主要問題以及論文研究的方法和思路。152建設(shè)項目管理的基本理論按照建設(shè)項目管理的目標層、措施層、全過程管理分別闡述有關(guān)理論，為下文做好理論鋪墊。153通鋼采用的建設(shè)項目管理組織模式及對比分析闡述通鋼改制后所采用的工程管理組織模式、管理體系，并與其它模式進行對比分析。154通鋼項目建設(shè)各項管理研究通鋼改制后各項管理制度，詳細闡述通鋼建設(shè)項目立項、招標、設(shè)計、實施、驗收、后評價等各環(huán)節(jié)管理制度以及各階段進度、質(zhì)量、投資控制、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)工作以及建設(shè)項目與內(nèi)部外部的協(xié)作等。155實例通鋼4燒結(jié)機工程建設(shè)介紹在新的建設(shè)項目組織模式和管理制度下通鋼4燒結(jié)機項目工程建設(shè)情況。主要從項目概況、實施計劃、目標以及工程建設(shè)組織機構(gòu)、建設(shè)過程、完成情況等方面進行調(diào)研、總結(jié)。156完善通鋼項目管理模式相關(guān)的建議對通鋼現(xiàn)存項目管理制度提出改進意見。東北大學碩士學位論文第1章緒論8157結(jié)論與展望對通鋼現(xiàn)有建設(shè)管理模式和管理制度總述，得出本論文的研究成果，提出有待進一步研究的事宜。東北大學碩士學位論文第2章建設(shè)項目管理的基本理論9第2章建設(shè)項目管理的基本理論21業(yè)主方項目管理概述工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設(shè)都需要一個過程，這個過程是分階段進行的。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目建設(shè)是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程，是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化，是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式。它通過項目的建成投產(chǎn)使墊付出去的資金回收并獲得增值。所以項目管理屬固定資產(chǎn)投資管理的范疇，又由于它不是以投資為直接對象，而是以項目為直接對象的一種縱向管理。因此，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)。項目建設(shè)法人或建設(shè)項目業(yè)主（簡稱業(yè)主方）對建設(shè)項目的管理活動，存在于建設(shè)項目全壽命周期，內(nèi)容包括行政管理和專業(yè)管理兩部分。行政管理包括辦理各種審批手續(xù)、人事管理和財務(wù)管理等事務(wù)性工作。專業(yè)管理如圖1所示，在建設(shè)項目決策期的管理是開發(fā)管理，在建設(shè)項目實施期的管理是項目管理，在生產(chǎn)運營期的管理是設(shè)施管理。專業(yè)管理由業(yè)主方自己完成或委托專業(yè)咨詢機構(gòu)完成13。圖21業(yè)主方項目管理中的專業(yè)管理FIGURE21SPECIALIZEDMANAGEMENTOFPROJECTMANAGEMENTINOWNERSSTAND業(yè)主方是項目建設(shè)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，也是項目建設(shè)過程的總組織者，所以對于一個建設(shè)項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是業(yè)主方的項目管理是項目管理的核心44。建設(shè)意圖產(chǎn)生項目決策項目投用項目廢除決策期實施期生產(chǎn)運營期開發(fā)管理項目管理設(shè)施管理東北大學碩士學位論文第2章建設(shè)項目管理的基本理論10業(yè)主方項目管理代表建設(shè)項目業(yè)主利益，對最終實現(xiàn)的建設(shè)項目成果性目標負責，即形成特定的固定資產(chǎn)，滿足一定的使用需要或形成一定的生產(chǎn)能力。業(yè)主方項目管理目標是項目實施過程中的總體約束目標，即投資目標、進度目標和質(zhì)量目標（1）投資目標指的是項目總投資目標；（2）進度目標指的是項目投用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓建成可以啟用、旅館建成可以開業(yè)的時間部標等；（3）質(zhì)量目標指的是整個項目的質(zhì)量，不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目生產(chǎn)運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。設(shè)計方、施工方或供貨方的項目管理目標是項目實施期中某個階段的目標或某個單體項目的目標，只有業(yè)主方項目管理的目標是針對整個項目、針對項目實施全過程的。所有只有從業(yè)主方的角度，才能統(tǒng)籌全局，把握整個項目管理的目標和方向。業(yè)主方的項目管理是項目實施期的全過程、全方位的管理活動。項目管理的內(nèi)容和任務(wù)可以從多角度進行分析和歸納，從管理職能、項目目標和約束等角度綜合分析和歸納，業(yè)主方項目管理的任務(wù)包括七項內(nèi)容，這是具有代表性的一種劃分方法。七項任務(wù)包括（1）安全管理；（2）投資控制；（3）進度控制；（4）質(zhì)量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）組織和協(xié)調(diào)。22目標層工程項目管理目標控制是項目管理的核心目的。目標控制指管理人員在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中，為保證計劃目標的實現(xiàn)進行的一系列檢查和調(diào)整活動13。合理的目標、科學的計劃是實現(xiàn)目標控制的前提，組織設(shè)置、人員配備和有效地領(lǐng)導是實現(xiàn)目標控制的基礎(chǔ)。項目計劃在執(zhí)行過程中，必須進行控制，檢查計劃的實施情況。當發(fā)現(xiàn)計劃實施偏離目標時，應(yīng)及時分析偏離的原因，確定應(yīng)采取的糾正措施。在糾正偏差的過程中，繼續(xù)實施情況檢查，形成反復(fù)循環(huán)的動態(tài)控制過程，直至工程項目目標實現(xiàn)為止。工程項目的控制目標有質(zhì)量目標、投資目標和工期目標。項目管理三大目標之間存在著內(nèi)在聯(lián)系和相互制約，既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系13。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目東北大學碩士學位論文第2章建設(shè)項目管理的基本理論11標之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。在實際工作中，通常以質(zhì)量目標為中心，如果投資目標和進度目標與質(zhì)量目標發(fā)生矛盾時，應(yīng)服從質(zhì)量目標；如果投資目標與進度目標發(fā)生矛盾時，應(yīng)根據(jù)項目性質(zhì)和當時的條件，進行時間費用分析。在項目的不同階段，對各目標的控制也會也有側(cè)重，如在項目前期，具有較大的投資可能，應(yīng)以投資目標的控制為重點；在項目后期，大量資金已經(jīng)投入，工期延誤將造成重大損失，應(yīng)以進度目標控制為重?？傊竽繕酥g應(yīng)相互協(xié)調(diào)，達到綜合平衡。工程項目目標控制的主要任務(wù)是在工程項目建設(shè)的各個階段采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面采取措施，確保項目控制目標的順利實現(xiàn)。在目標控制過程中，要經(jīng)過投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、糾正等基本控制步驟，缺少這些基本環(huán)節(jié)中的某一個，動態(tài)控制過程就不全面，也會降低控制的有效性，影響目標控制的效果。221目標控制的方法2211主動控制主動控制是事先分析目標偏離的可能性，并制定各種預(yù)防措施，使控制目標按預(yù)定計劃目標實現(xiàn)。主動控制是對將要實施的計劃目標進行的控制，是在事情發(fā)生前按預(yù)定計劃目標主動采取控制措施的一種方法。主動控制可以解決傳統(tǒng)控制過程中存在的時滯影響，盡最大可能改變偏差已成事實的被動局面，使目標控制達到理想的效果。當控制者根據(jù)自己掌握的信息預(yù)測出控制目標將要偏離計劃目標時，采取適當?shù)募m正措施，使計劃目標的運行不發(fā)生偏離。2212被動控制被動控制是當控制目標按計劃目標運行時，管理人員對實施的控制目標進行跟蹤，對目標實施過程中的信息進行收集、加工和整理，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出目標控制的偏差，尋求解決問題的方法，制定糾正偏差的方案，使計劃目標出現(xiàn)的偏差得以及時糾正。被動控制也是一種積極的控制，是經(jīng)常采用的一種重要的控制方法。主動控制和被動控制是實現(xiàn)目標控制必須采取的控制方法，對項目管理人員而言，主動控制與被動控制的緊密結(jié)合是實現(xiàn)目標控制的有效方法。在控制過程中，采取多種措施，加大主動控制的比例，定期、連續(xù)的進行被動控制，兩種方法的有效結(jié)合是實現(xiàn)目標控制的保障13。222目標控制的主要內(nèi)容2221質(zhì)量控制工程項目質(zhì)量控制是指在力求實現(xiàn)工程建設(shè)項目目標的過程中，為滿足項目質(zhì)量要求所開展的管理活動13。影響工程項目質(zhì)量的因素主要有人、機械、材料、方法和東北大學碩士學位論文第2章建設(shè)項目管理的基本理論12環(huán)境五個方面。工程項目的質(zhì)量控制，是一個全面的、全過程的控制，項目管理人員應(yīng)當采取有效措施對影響工程質(zhì)量的因素進行控制，以確保工程建設(shè)質(zhì)量。例如，從思想、業(yè)務(wù)等多方面綜合考慮人的素質(zhì)，保證參建人員以積極的態(tài)度投身到工程建設(shè)中；根據(jù)工程項目的工藝、技術(shù)要求，合理選用機械，確定機械設(shè)備的類型和數(shù)量，建立健全各項管理制度，確保施工機械以良好的狀態(tài)投入工程建設(shè)中；嚴把材料檢查驗收關(guān)，正確合理地使用原材料，檢查、督促做好收、發(fā)、儲、運等技術(shù)管理工作；通過分析、研究、對比，在確認方法可行的前提下優(yōu)化方案，選用符合工程建設(shè)實際、設(shè)計合理、工藝先進、措施可行、縮短工期、降低能耗的方案。通過指導、督促、檢查，為參建各方建立良好的技術(shù)、管理和工作環(huán)境，為實現(xiàn)質(zhì)量控制目標提供良好的外部環(huán)境條件。工程項目質(zhì)量控制工作的重點應(yīng)放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風險分析和管理工作，預(yù)測各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差，制定切實可行的預(yù)防措施。使主動控制措施與監(jiān)督、檢查、反饋等被動控制措施有機結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，發(fā)生偏差及時糾正，使工程項目質(zhì)量始終處于項目管理人員的有效監(jiān)督控制之下，確保工程建設(shè)質(zhì)量。2222進度控制工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設(shè)的實際進度與計劃進度要求相一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動，是對工程項目從編制項目建議書開始，經(jīng)可行性研究、設(shè)計和施工，直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用為止的全過程控制。工程項目進度控制的目標是使工程項目按照預(yù)定的時間完成，交付使用。在工程項目建設(shè)過程中，由于種種因素的影響，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現(xiàn)，實際進度與計劃進度存在一定的偏差。如參與工程建設(shè)的人員素質(zhì)和能力較低，材料供應(yīng)不及時，機械設(shè)備數(shù)量不足，建設(shè)資金不能及時到位，施工技術(shù)水平低，不能熟練掌握和運用新技術(shù)、新材料、新工藝等。項目實施過程中，要達到工程項目的進度控制目標，必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，采取切實有效地措施，減少或避免這些因素對工程進度的影響，使工程進展具有連續(xù)性和均衡性，縮短建設(shè)工期。及時將實際進度與計劃進度進行對比，發(fā)現(xiàn)偏差，采取有效措施消除影響，并采取趕工措施，使實際進度與計劃進度保持一致。組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進度控制的有效措施，為有效控制工程項目的進度，必須協(xié)調(diào)好參建各方的關(guān)系，處理參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，投入適當?shù)娜肆?、物力做好?lián)絡(luò)、聯(lián)合、調(diào)和工作，搞好工程項目的進度控制。2223投資控制工程項目投資控制是指在工程項目實施過程中，在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下，使項目實際投資不超過計劃投資的控制手段。東北大學碩士學位論文第2章建設(shè)項目管理的基本理論132224三項控制目標之間的對立統(tǒng)一關(guān)系工程項目三項控制目標之間首先存在著矛盾和對立的關(guān)系。例如，通常情況下，如果業(yè)主對工程項目的使用功能、安全、美觀等質(zhì)量方面有較高的要求，那么就要投入較多的資金和較長的建設(shè)時間；如果要在盡可能短的時間內(nèi)完成工程項目，把工期目標定得很高，那么投資就要提高，質(zhì)量有可能降低；如果要減少投資、勢必要考慮降低對工程質(zhì)量和工期的要求。工程項目三項控制目標之間還存在著統(tǒng)一的關(guān)系。例如，適當增加投資，為采取加快進度措施和嚴格項目質(zhì)量控制提供經(jīng)濟條件，就可以加快項目建設(shè)速度，縮短工期，早日建成質(zhì)量有保證的項目，提前投入使用，盡早發(fā)揮投資效益，工程項目的全壽命經(jīng)濟效益得到提高；適當太高項目使用功能要求和質(zhì)量標準，雖然會造成一次性投資的提高和工期的延長，但能夠節(jié)約項目投入使用后的經(jīng)常費和維修費，降低產(chǎn)品成本，從而獲得更好的投資效益；如果項目進度計劃制定得既可行又優(yōu)化，使工程進度具有連續(xù)性、均衡性，不但可以使工期得以縮短，而且有可能獲得較好的質(zhì)量和較低的費用。明確了項目質(zhì)量、投資（成本）、進度三項控制目標的相互關(guān)系，就能正確地進行工程項目的目標控制工作，力求實現(xiàn)三大控制目標的最佳配合。223進度管理和控制建設(shè)項目進度管理與控制是通過對進度計劃的管理，實現(xiàn)項目總進度的控制，使建設(shè)項目按預(yù)定的時間目標竣工投產(chǎn)。2231建設(shè)項目進度控制的特點（1）進度計劃管理和控制具有動態(tài)性；建設(shè)項目的建設(shè)環(huán)境、工程條件和資源投入等都是動態(tài)變化的，要隨著環(huán)境和條件的變化進行相應(yīng)的調(diào)整。（2）進度計劃管理和控制帶有創(chuàng)造性；由于建設(shè)項目的管理過程具有一次性的特點，為適應(yīng)這個特點，進度計劃系統(tǒng)的編制、管理和控制，既要沿用通用的管理原理，又要借鑒同類項目的進度計劃管理和控制經(jīng)驗與技術(shù)成果，結(jié)合本項目實際創(chuàng)造性地進行管理。（3）進度計劃管理和控制的階段性；在項目建設(shè)周期內(nèi)的各階段（也是組成項目各個子項目，如工程設(shè)計階段、招標投標階段、實施準備階段、實施階段、生產(chǎn)準備階段、竣工驗收階段等）要進行有效的階段性控制，要有明確的計劃進度表，確定開始和完成的時間和需要完成的內(nèi)容，在每個階段的實施過程中或完成后，都要對其進度進行評價，以便確定或調(diào)整下一階段的進度安排。（4）進度計劃管理和控制得不均衡性；由于項目建設(shè)容易受到外部條件和環(huán)境變化的干擾，使施工難度、施工強度和施工內(nèi)容受到影響，因此，進度管理和控制的力度往往出現(xiàn)不均衡現(xiàn)象。東北大學碩士學位論文第2章建設(shè)項目管理的基本理論14（5）進度計劃管理和控制的復(fù)雜性；建設(shè)項目的進度計劃是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在這個大系統(tǒng)內(nèi)，各個子項目間、各個不同功能進度計劃間、各個不同深度的進度計劃間，都要十分注意其相互的內(nèi)在聯(lián)系和協(xié)調(diào)。2232建設(shè)項目進度控制的方法規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)是建設(shè)項目進度控制的主要方法。（1）規(guī)劃是建設(shè)項目進度控制的重要方法和基礎(chǔ)；首先應(yīng)該確定一個有效的進度計劃系統(tǒng)，這個計劃系統(tǒng)經(jīng)過論證和批準后就是用于控制的固定基準。（2）控制是建設(shè)項目實施階段實現(xiàn)項目進度目標的主要方法；建設(shè)項目進度計劃控制就是要測定和評估建設(shè)項目計劃進度的完成程度，掌握實際的進度與計劃進度的偏差，并全面預(yù)測其未來的發(fā)展，以決定是否已經(jīng)達到需要采取修復(fù)或糾偏措施的程度。（3）協(xié)調(diào)是建設(shè)項目業(yè)主在項目管理上極為重要的任務(wù)；由于建設(shè)項目的進度計劃是一個分層次的計劃系統(tǒng)，因此必須以系統(tǒng)的方法管理和控制項目建設(shè)進度。2233建設(shè)項目進度計劃系統(tǒng)（1）由不同深度的進度計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)。（2）由不同功能的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)。（3）由不同的項目建設(shè)參與方提供的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)。（4）由不同周期的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)。2234建設(shè)項目進度計劃類型（1）里程碑進度計劃。里程碑計劃是以建設(shè)項目中某些關(guān)鍵性的重要事件的開始或完成時間點作為基準所形成的計劃，是一種戰(zhàn)略計劃或建設(shè)項目進度框架，它規(guī)定了建設(shè)項目的可實現(xiàn)的中間結(jié)果。它是根據(jù)建設(shè)項目要達到最終目標所必須經(jīng)歷的工作環(huán)節(jié)確定的重大而關(guān)鍵的工作序列。（2）橫道圖進度計劃。橫道圖又稱條線圖或甘特圖13，這是一種傳統(tǒng)的進度計劃方法。橫道圖是一個二維的平面圖，橫向表示進度并與時間相對應(yīng)，縱向表示工作內(nèi)容。（3）建設(shè)項目工程網(wǎng)絡(luò)計劃。分為雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號網(wǎng)絡(luò)計劃、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃等類型。2235建設(shè)項目進