沃爾瑪企業(yè)管理現(xiàn)象剖析15

沃爾瑪企業(yè)管理現(xiàn)象剖析“沃爾瑪現(xiàn)象”可以從流通革命（零售時(shí)代） 、沃爾瑪分店擴(kuò)張及其經(jīng)濟(jì)影響三個(gè)方面來加以剖析。分工（專業(yè)化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突主導(dǎo)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程，造成流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的歷史必然性。沃爾瑪在流通擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)空間下，在品牌、統(tǒng)一經(jīng)營模式和現(xiàn)代信息技術(shù)等方面打造核心競爭力，對(duì)分店進(jìn)行“復(fù)制/粘貼”和“選擇性干預(yù)” ，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)大。沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入沖擊了當(dāng)?shù)厣虡I(yè)，但推動(dòng)了零售生產(chǎn)率的提高和整個(gè)經(jīng)濟(jì)中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，改善了消費(fèi)者福利，總體效應(yīng)是正面的。 在中國 2004 年底全面開放零售業(yè)的新形勢下，研究當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演進(jìn)中的流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張以及世界頭號(hào)零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的快速增長，找出其中的經(jīng)濟(jì)邏輯，對(duì)于未來的流通理論及中國流通企業(yè)發(fā)展對(duì)策研究具有重要啟示。鑒于此，我本著理論聯(lián)系實(shí)際的分析原則，把本文分為四個(gè)部分：第一部分討論分工（交換）經(jīng)濟(jì)中流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的歷史必然性，以及當(dāng)前的“零售時(shí)代”趨勢和頗受關(guān)注的沃爾瑪增長；第二部分討論現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模理論的局限和沃爾瑪分店擴(kuò)張的核心競爭力基礎(chǔ)，主要集中于沃爾瑪?shù)钠放拼蛟?、企業(yè)制度建設(shè)和信息技術(shù)投入三個(gè)方面；第三部分討論沃爾瑪擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)影響；第四部分是結(jié)論與啟示。 一、流通擴(kuò)張、零售時(shí)代與沃爾瑪增長 分工（專業(yè)化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突以及相關(guān)組織制度的演進(jìn)構(gòu)成了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主線：交易成本越低，分工就發(fā)展得越快，專業(yè)化利益也就越大；但分工越發(fā)展，交易成本就越高，從而分工受到限制（楊小凱, 1991, 1998; 楊小凱和 J. Borland, 1991） 。因此，隨著分工細(xì)化、交易增加和經(jīng)濟(jì)增長，交易部門或流通產(chǎn)業(yè)必然呈歷史擴(kuò)張趨勢，專業(yè)化于交易活動(dòng)的流通企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展正在于其解除分工經(jīng)濟(jì)“交易成本約束”的作用（李陳華、文啟湘, 2004） 。這種觀點(diǎn)反映了馬克思（1867中文版 1975） “流通制約生產(chǎn)”的深刻洞見，在 D. North 等人的經(jīng)驗(yàn)研究中已得到證實(shí)。J. Wallis 和 North（1986）在考察 1870-1970 年間的美國經(jīng)濟(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)中交易成本總量占 GDP 的比重由最初的 25增加到 100 年后的 45，至今，在美國和世界上其他高收入國家，這一比例已超過 50；B. Dollery 和 W. Leong（1998）測算了澳大利亞交易部門占國民經(jīng)濟(jì)比重的變化，發(fā)現(xiàn)這一比重由 1911 年的 32增加到 1991 年的 60。其實(shí)他們所說的交易部門（Transaction Sector ）與流通產(chǎn)業(yè)的范疇是非常接近的，只不過在國外很少有人使用流通這一術(shù)語。 流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張是現(xiàn)代分工（交換）經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。 在世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)歷程中，按營業(yè)額算，全球性的大企業(yè)集團(tuán) 1920 年代在冶金產(chǎn)業(yè)，1950 年代在汽車產(chǎn)業(yè)，1980 年代在石油化工產(chǎn)業(yè)，1990 年代末在多媒體產(chǎn)業(yè)。但是自 1970 年代末以來，長期被認(rèn)為是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的流通產(chǎn)業(yè)，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)的交易模式，獲得了前所未有的發(fā)展，掀起了一場流通革命，在 21 世紀(jì)的未來 20 年里，零售業(yè)將成為世界經(jīng)濟(jì)中的頭號(hào)產(chǎn)業(yè)（E. Colla 和 M. Dupuis, 2002） 。根據(jù)2003 年的營業(yè)額，在 2004 年財(cái)富世界 500 強(qiáng)排名中，流通企業(yè)（包括批發(fā)、零售、專賣、貿(mào)易、貨運(yùn)）有 77 家，占 15.4；總營業(yè)額為 23167 億美元，占 500 強(qiáng)企業(yè)總營業(yè)額 148640 億美元的 15.6。從典型的流通企業(yè)（排除貿(mào)易、貨運(yùn)等，只算批發(fā)、零售和專賣）批發(fā)零售企業(yè)來看，根據(jù) 2003 年的營業(yè)額，進(jìn)入 2004 年財(cái)富世界 500 強(qiáng)的就有 58 家（占 11.6） ，平均排名第 232 位；總營業(yè)額為 18658 億美元，占500 強(qiáng)企業(yè)總營業(yè)額的 12.6；平均營業(yè)額為 322 億美元，比 500 強(qiáng)企業(yè)平均營業(yè)額297 億美元高出 8.4。其中，沃爾瑪排在首位（其實(shí)沃爾瑪在前兩年就榮登榜首了） ，營業(yè)額 2630 億美元；家樂福（Carrefour ）排名第 22 位，營業(yè)額 798 億美元，已成為法國的第三大公司，僅次于道達(dá)爾（Total）公司和 AXA 公司；皇家阿霍德（Royal Ahold）排名第 37 位，營業(yè)額 635 億美元，已成為荷蘭的第二大公司，僅次于荷蘭國際集團(tuán)（ING Group） 。另外，美國的麥克森（ McKesson） 、家居百貨（Home Depot） 、卡迪娜保?。–ardinal Health） 、克羅格（Kroger ） 、美國人伯根（ AmerisourceBergen） 、塔吉特（Target） 、價(jià)格成本（Costco Wholesale） 、西爾斯羅巴克（Sears Roebuck） ，以及德國的麥德隆（Metro ） 、英國的特斯科（ Tesco）都位居世界 500 強(qiáng)的前 100 位，詳見附表 1。 近 20 年來的流通擴(kuò)張不僅體現(xiàn)于量的增大，而且還體現(xiàn)于質(zhì)的提升。隨著以計(jì)算機(jī)為主導(dǎo)的信息技術(shù)革命和零售業(yè)的擴(kuò)張，零售商在終端價(jià)格上的操作能力越來越大，商品價(jià)格中必然含有“流通價(jià)值” ，如在時(shí)間、地點(diǎn)、商品分類、信息、環(huán)境、氣氛、服務(wù)等方面的效用（B. Bluestone 等, 1981; R. Betancourt 和 D. Gautschi, 1993; L. Nakamura, 1998） 。事實(shí)上，流通是否創(chuàng)造價(jià)值早已不是要爭論的問題，學(xué)術(shù)界已普遍接受了零售生產(chǎn)率的概念，并認(rèn)為零售生產(chǎn)率可以用商品在零售領(lǐng)域里的每小時(shí)（指勞動(dòng)時(shí)間，下同）價(jià)值增加來衡量（D. Achabal 等, 1985） 。零售生產(chǎn)率近 20 年來增長迅速。以美國為例，在 19771995 年的近 20 年間，美國各類普通商品店（miscellaneous general merchandise stores）的勞動(dòng)生產(chǎn)率年均增長 6.6，其中 1986 年和 1993 年最高分別增長了 20.5和 17.5，人均產(chǎn)出年均增長 6.5，總產(chǎn)出年均增長 6.5（M. Dumas, 1997） ，詳見表 1。 另外，根據(jù)美國勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局 1987 年修訂的產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，M. Sieling 等人（2001）測算了 19871999 年間美國整個(gè)零售貿(mào)易行業(yè)的生產(chǎn)率變化，結(jié)果顯示，整個(gè)零售貿(mào)易業(yè)的生產(chǎn)率年均增長 2，零售產(chǎn)出年均增長 3.4，勞動(dòng)時(shí)間年均增長1.4，在 1995 年以后增長更快。并且，Sieling 等人的研究還發(fā)現(xiàn)，普通商品店（general merchandise store，沃爾瑪就屬于這一類）生產(chǎn)率的增長明顯高于零售貿(mào)易業(yè)的總體水平，詳見表 2。 最后，零售商還通過自有品牌來表達(dá)其日益增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)地位和經(jīng)濟(jì)力量，至 20 世紀(jì) 90 年代中期，零售品牌的市場份額在瑞典已高達(dá) 45，在英國為 37，在加拿大和美國較低，但也有 22和 12（S. Dhar 和 J. Stephen, 1997） 。 表 1 美國各類普通商品店生產(chǎn)率及相關(guān)指數(shù)的歷史變化：1977-1995 1987100 年 份 每小時(shí)產(chǎn)出（勞動(dòng)生產(chǎn)率） 人均產(chǎn)出 產(chǎn) 出 勞動(dòng)時(shí)間 人 數(shù) 1977 52.8 55.8 51.5 97.4 92.3 1978 60.5 62.1 56.7 93.7 91.4 1979 66.0 64.8 56.5 85.6 87.3 1980 69.3 69.1 54.1 78.0 78.3 1981 65.7 66.6 53.7 81.7 80.6 1982 60.9 62.4 50.9 83.6 81.6 1983 72.0 73.1 58.6 81.4 80.2 1984 78.6 76.8 66.4 84.5 86.5 1985 80.9 80.8 76.1 94.0 94.2 1986 97.5 97.5 89.6 91.9 91.9 1987 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 1988 100.8 100.7 105.5 104.7 104.8 1989 109.8 110.9 115.6 105.3 104.2 1990 116.4 118.2 122.1 104.9 103.3 1991 121.8 126.9 130.8 107.4 103.0 1992 136.1 141.8 143.0 105.0 100.9 1993 159.9 166.5 154.0 96.3 92.5 1994 161.6 168.7 156.0 96.5 92.5 1995 165.9 171.9 158.8 95.7 92.4 平均每年變化率（） 1977-1995 6.6 6.5 6.5 -0.1 0.0 資料來源：Dumas, Mark W. “Productivity trends in two retail trade industries, 198795.” Monthly Labor Review, July 1997, 120(7), pp. 35-39。注：各類普通商品店包括主營服裝、谷物（dry goods） 、五金、家具、食品雜貨等少量其他商品的商店。 表 2 美國零售貿(mào)易業(yè)、普通商品店的每小時(shí)產(chǎn)出、總產(chǎn)出和工作時(shí)間的增長：1987-1999 （） 每小時(shí)產(chǎn)出（勞動(dòng)生產(chǎn)率） 產(chǎn)出 工作時(shí)間 期 間 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 年 均 增長率 零售貿(mào)易業(yè) 2.0 1.6 3.1 3.4 2.8 4.9 1.4 1.2 1.7 普通商品店 4.0 4.1 5.9 5.6 6.2 6.6 1.5 2.0 0.7 資料來源：Sieling, Mark, Brian Friedman, and Mark Dumas. “Labor Productivity in the Retail Trade Industry, 198799.” Monthly Labor Review, December 2001, 124(12), pp. 3-14. 在全球性的流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時(shí)代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長。沃爾瑪自 1962 年成立以來，其規(guī)模增長的速度令人吃驚，年?duì)I業(yè)額從最初的 100 萬美元，增加到 2003年的 2630 億美元，年均增長 35；1990 年超過西爾斯（Sears） ，成為美國第一大零售商；1991 年開始國際擴(kuò)張，先后在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國等國家開設(shè)分店；1992 年美國總統(tǒng)布什親自飛往本維爾頓，授予沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 沃爾頓（Sam Walton ） “總統(tǒng)自由獎(jiǎng)?wù)?”（美國最高的平民獎(jiǎng)項(xiàng)） ，使平民出身的沃爾頓成為“美國夢的縮影” ；1997 年成為美國第一大私人雇主；2001 年以年?duì)I業(yè)額 2198 億美元超過通用汽車公司（General Motors ） 、?？松梨谑凸荆‥xxon Mobil） ，成為 2002 年財(cái)富世界 500 強(qiáng)中最大的企業(yè)，并在 2002、2003 年分別以2465、2630 億美元的營業(yè)規(guī)模繼續(xù)把持 2003、2004 年財(cái)富世界 500 強(qiáng)排行榜的頭號(hào)位置（沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化詳見表 3） 。 至 2004 年 9 月，沃爾瑪在全球已有分店 5139 家，其中在美國有 3619 家，美國國外的9 個(gè)國家中有 1520 家（包括在中國的 39 家） ；雇員人數(shù) 150 多萬，其中在美國國內(nèi)有120 多萬，國外有 30 多萬（包括在中國的 2 萬多） ；已建立 108 個(gè)大型配送中心。沃爾瑪在財(cái)富2003、2004 評(píng)選的美國最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一，并且沃爾瑪在全球多個(gè)國家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。在中國，沃爾瑪進(jìn)入時(shí)間只有短短 8 年，但在“中國最受贊賞的公司”調(diào)查評(píng)選中也從 2003 年的第 25 位上升到 2004 年的第 8 位。 沃爾瑪驚人的增長速度、經(jīng)營業(yè)績不僅讓同行競爭者望塵莫及，而且也讓生產(chǎn)領(lǐng)域里的制造業(yè)巨頭刮目相看；不僅讓“流通企業(yè)做不大”的說法感到難堪，而且也挑戰(zhàn)了當(dāng)前主流的企業(yè)規(guī)模理論。企業(yè)規(guī)模增大不總是聯(lián)系于垂直一體化，也不止是停留于市場與企業(yè)的邊界劃分；分店擴(kuò)張也是（流通）企業(yè)規(guī)模增大的一種有效形式。 表 3 沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化 （億美元） 年份 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 營業(yè)額 0.01 673 825 948 1061 1193 1392 1668 1933 2198 2465 2630 二、企業(yè)規(guī)模理論與沃爾瑪分店擴(kuò)張的核心競爭力基礎(chǔ) 對(duì)于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大來說，產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張并不是一個(gè)充分條件，流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張并不必然導(dǎo)致流通企業(yè)（沃爾瑪）規(guī)模增大，因?yàn)槎鄠€(gè)小企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)大企業(yè)的同樣作用，并且對(duì)于大企業(yè)來說，其規(guī)模效率還會(huì)受到成本和需求的約束。這便涉及著名的 T. Lewis（1983 ）疑問：如果大企業(yè)能像小企業(yè)一樣恰當(dāng)?shù)乩蒙a(chǎn)要素，那么它為什么不能做小企業(yè)所能做的一切，甚至做的更好呢？因?yàn)樗辽倏梢园炎约骸皬?fù)制”成與市場上有效經(jīng)營的小企業(yè)完全相同的小企業(yè)集合。 O. Williamson（1985, 2002）的回答是，大企業(yè)若復(fù)制成一群小企業(yè)集合必然要輔之以“選擇性干預(yù)” （總部只在預(yù)期凈收益為正時(shí)才對(duì)分部進(jìn)行干預(yù)） ，但這種“選擇性干預(yù)”實(shí)際上不可行，因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模增大，科層內(nèi)的縱向和橫向關(guān)系將更加復(fù)雜，信息傳遞的扭曲程度也越來越大， 再加上個(gè)人機(jī)會(huì)主義行為動(dòng)機(jī)（如會(huì)計(jì)造假） 、官僚主義無能、個(gè)人激勵(lì)弱化、內(nèi)部游說的危害等，共同造成了企業(yè)內(nèi)部管理控制的低效率，Williamson 稱之為“控制損失（control loss） ”。P. Milgrom 和 J. Roberts（1990）正式分析了企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間在信息要求與傳遞方面如何造成科層高成本中央權(quán)力的成本，包括掌權(quán)者出于自利動(dòng)機(jī)而濫用權(quán)力的成本，以及組織中其他人出于自利而勸說掌權(quán)者過度地或錯(cuò)誤地使用權(quán)力而造成的影響成本，并認(rèn)為這一中央權(quán)力的成本最終限制了企業(yè)規(guī)模，從而支持了Williamson 的 “復(fù)制/選擇性干預(yù)不可能定理 ”。 然而，現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模理論都是基于對(duì)生產(chǎn)企業(yè)（或制造企業(yè)）的考察，其結(jié)論對(duì)流通企業(yè)并不完全合適，流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)具有不同的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)：生產(chǎn)企業(yè)專職于生產(chǎn)，謀求生產(chǎn)的專業(yè)化利益；流通企業(yè)專職于交易，謀求交易的專業(yè)化利益。生產(chǎn)企業(yè)所從事的生產(chǎn)活動(dòng)屬于“互補(bǔ)活動(dòng)”需要相互協(xié)調(diào)的活動(dòng)，各個(gè)階段或各道工序都具有一定程度的技術(shù)獨(dú)特性和信息私有性，并且必須在時(shí)間和空間上要相互協(xié)調(diào)，隨著企業(yè)規(guī)模增大、縱向分工加深，這種信息私有程度和協(xié)調(diào)要求將急劇提高，各個(gè)階段的相互外部性也急劇增加。流通企業(yè)所從事的交易活動(dòng)屬于“類似活動(dòng)”需要相同能力的活動(dòng)，在單店（商場）內(nèi)部，各個(gè)柜臺(tái)和服務(wù)區(qū)之間的活動(dòng)并沒有時(shí)序上和技術(shù)上的聯(lián)系，因而很少存在相互外部性，家電賣區(qū)生意好壞對(duì)食品賣區(qū)的業(yè)務(wù)幾乎沒有影響。 因此，組織成本和大規(guī)模不經(jīng)濟(jì)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的約束比對(duì)流通企業(yè)的約束更強(qiáng)，對(duì)流通企業(yè)規(guī)模而言，其約束更多地來自需求方面，即本地市場規(guī)模和條件，如人口、地域、購買力、政府政策等。經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的差異導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)系于垂直一體化，涉及市場與企業(yè)間的替代選擇， 而流通企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)系于分店擴(kuò)張，涉及分店的“復(fù)制”和“選擇性干預(yù)” ，因?yàn)榱魍ㄆ髽I(yè)可以通過分店形式?jīng)_破本地市場的商圈約束?！皬?fù)制”和“選擇性干預(yù)”對(duì)生產(chǎn)企業(yè)只是一種理論假說，而對(duì)流通企業(yè)卻更加具有現(xiàn)實(shí)意義，當(dāng)前國際零售巨頭的全球擴(kuò)張都是采用分店擴(kuò)張模式，沃爾瑪是這種情況的典型。沃爾瑪?shù)姆值陻U(kuò)張?jiān)谛问缴吓c Williamson 等人的“復(fù)制”之說幾乎完全吻合，然而沃爾瑪總部對(duì)其分店卻一直保持著有效的干預(yù)，與“選擇性干預(yù)不可能定理”明顯不一致。對(duì)于流通企業(yè)的分店擴(kuò)張，傳統(tǒng)的以及當(dāng)前流行的以規(guī)模不經(jīng)濟(jì)為核心的分析方法顯得力不從心，以至于 S. Canback（2002, 2003）仍然在說， “在美國，沒有哪個(gè)工商組織擁有百萬以上的雇員” ，盡管他采用了最前沿的 Williamson 交易成本分析框架。其實(shí)，沃爾瑪早在 1999 年雇員人數(shù)就達(dá) 114 萬，現(xiàn)已超過 150 萬。 沃爾瑪分店擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不僅在于它利用了一個(gè)巨大的流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間和迎合了零售時(shí)代趨勢，更重要的是它非常注重于自身核心競爭力的提升，這種核心競爭力是沃爾瑪進(jìn)行分店“復(fù)制”和“選擇性干預(yù)”的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，主要體現(xiàn)于品牌、統(tǒng)一經(jīng)營模式（企業(yè)制度）和信息控制技術(shù)三個(gè)方面。 首先是品牌基礎(chǔ)。品牌的前身只不過是人們?yōu)榱嗣魑接挟a(chǎn)權(quán)而在自己的財(cái)物（牛、羊、農(nóng)具等）上烙下的特殊標(biāo)記，只是交換經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得標(biāo)記轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N經(jīng)濟(jì)承諾和信號(hào)：產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以按標(biāo)記找賣主索賠；賣主以其特有標(biāo)記與競爭者的產(chǎn)品相區(qū)分。一旦某一標(biāo)記在市場上建立了良好聲譽(yù)，它便能有效地促進(jìn)后續(xù)交易、擴(kuò)大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使交換經(jīng)濟(jì)中的個(gè)人（或組織）有激勵(lì)在標(biāo)記上連續(xù)“投資” ，從而導(dǎo)致了一個(gè)根本性轉(zhuǎn)換：原來僅用于明晰產(chǎn)權(quán)的標(biāo)記轉(zhuǎn)換成作為無形資產(chǎn)的品牌。品牌的產(chǎn)生、發(fā)展及品牌所隱含的規(guī)模經(jīng)濟(jì)都意味著品牌天然的擴(kuò)張性。幾乎所有的國際大型流通企業(yè)無一不是在利用它們強(qiáng)大的流通品牌進(jìn)行全球擴(kuò)張。沃爾瑪深刻地理解并非常注重品牌建設(shè)，始終把顧客利益放在第一位，山姆沃爾頓對(duì)員工的兩條教訓(xùn)“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；如果顧客錯(cuò)了，請參看第一條” ，以及沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”政策，已經(jīng)譽(yù)滿全球。另外，沃爾瑪還通過公益事業(yè)贊助來強(qiáng)化品牌，進(jìn)入中國的短短 8 年來累計(jì)慈善捐獻(xiàn)就超過 960 萬元人民幣，并于 2004 年 6 月榮獲由光明日報(bào)頒發(fā)的首屆光明公益獎(jiǎng)（跨國公司）的最佳社區(qū)獎(jiǎng)。沃爾瑪自身的品牌建設(shè)以及大量的新聞傳媒渲染，都有助于沃爾瑪形成強(qiáng)大的流通品牌、進(jìn)行分店擴(kuò)張。 其次是統(tǒng)一經(jīng)營模式（企業(yè)制度）基礎(chǔ)。統(tǒng)一經(jīng)營模式或經(jīng)營管理制度是沃爾瑪進(jìn)行分店“復(fù)制”的基本內(nèi)容。其實(shí)，制度只不過是約束和激勵(lì)人類行為的一系列規(guī)范，既包括正式的法律、規(guī)章，也包括非正式的文化、習(xí)慣，但制度的核心要素是人。對(duì)于企業(yè)組織來說，其制度效率主要在于對(duì)員工的管理和激勵(lì)，激勵(lì)效率可以綜合反映企業(yè)經(jīng)營管理水平。在公司創(chuàng)立初期（20 世紀(jì) 60 年代） ，山姆沃爾頓總認(rèn)為工資作為主要成本與“天天低價(jià)”政策必然存在沖突，結(jié)果導(dǎo)致了工會(huì)罷工和勞資關(guān)系惡化的緊張局面。20 世紀(jì) 70 年代，沃爾瑪開始著手使雇傭觀念轉(zhuǎn)向合伙觀念，并付諸實(shí)踐：員工平均每年分享的利潤總額接近 1 億美元；讓員工可以通過工資扣除的方式以低于市值 15的價(jià)格購買公司股票；向所有雇員公布商店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況；董事長 100地接見上訪職工；授予普通員工一定的決策權(quán)；盡量從內(nèi)部提拔管理人員，沃爾瑪管理人員中有 60以上的人都是從鐘點(diǎn)工做起的，2000 年成為公司總裁的李斯科特（Lee Scott）此前在沃爾瑪已效力了 22 年。沃爾瑪?shù)暮献餍云髽I(yè)文化使整個(gè)公司的管理成本維持在總銷售額的 2左右，而行業(yè)平均水平為 5；商品損耗率維持在 1.2左右，而行業(yè)平均水平為 35。沃爾瑪這種驚人的管理績效與它把員工看作“第一線顧客”的文化理念是分不開的。當(dāng)然，沃爾瑪在其他方面的管理制度也相當(dāng)完善，如上下級(jí)決策權(quán)力分配、采購、物流、財(cái)務(wù)、服務(wù)等制度，特別是它完善的物流采購制度，使其進(jìn)貨成本只占商品總成本的 3，而行業(yè)平均水平為 4.55；由配送中心供貨的比例達(dá) 85，而行業(yè)平均水平只有 5060；平均補(bǔ)貨時(shí)間只有 2 天，而行業(yè)平均水平為 5 天。這些制度和經(jīng)營模式都是可以“復(fù)制”的，并且這種“復(fù)制”不僅適合于增設(shè)新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。事實(shí)上，全球各地的沃爾瑪分店在經(jīng)營理念、經(jīng)營口號(hào)、管理制度甚至店堂設(shè)計(jì)、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統(tǒng)一的，沃爾瑪?shù)姆值陻U(kuò)張更像是一個(gè)“復(fù)制/粘貼” 的過程。 最后是信息技術(shù)基礎(chǔ)。如 Williamson 所說， “復(fù)制”必然要輔之以“選擇性干預(yù)” ，現(xiàn)代化的信息技術(shù)是沃爾瑪實(shí)行“選擇性干預(yù)” 、保持分店擴(kuò)張效率的有力手段，因?yàn)樗鼣U(kuò)展了人類的理性程度，使遠(yuǎn)距離控制的效率大大提高。盡管 H. Simon（1957）的“有限理性”概念已經(jīng)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們普遍接受，但理性與有限理性只是一個(gè)程度問題。事實(shí)上，信息技術(shù)提高了人類決策的理性水平，可以看作是人腦的擴(kuò)展和延伸。在前計(jì)算機(jī)時(shí)代，任何個(gè)人每天做幾萬次復(fù)雜計(jì)算都是難以想象的，或者說是超出“理性能力”的；但現(xiàn)在人們只要用手指輕輕點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)，計(jì)算機(jī)便可以在一秒鐘之內(nèi)完成這項(xiàng)工作，甚至是人腦 100 年都不能完成的工作也變得如此簡單。沃爾瑪在技術(shù)開發(fā)和利用上一直領(lǐng)先于同行競爭者，1970 年建立了第一家配送中心；1974 年開始在其分銷中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫存控制；1983 年在所有連鎖商店都采用條形碼掃描系統(tǒng)；1984 年花4 億美元委托休斯公司發(fā)射了私人商用衛(wèi)星，后來又投入 7 億多美元，最終建成了全球性的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)；2004 年與麻省理工學(xué)院聯(lián)合開發(fā)了 RFID 技術(shù)（一種裝有無線頻率發(fā)射器的芯片，可自動(dòng)提供產(chǎn)品的詳細(xì)信息而無需人工介入） ，計(jì)劃于2005 年開始全面推廣，這種技術(shù)將有可能取代當(dāng)前的條形碼技術(shù)。難怪有觀察家說沃爾瑪比美國航天航空管理局（NASA）在信息技術(shù)上的投資還要多（E. Colla 和 M. Dupuis, 2002） 。沃爾瑪?shù)娜蚍值陻U(kuò)張與它的信息技術(shù)投入是分不開的。利用現(xiàn)代信息工具，公司老總坐在辦公室里就可以即時(shí)掌握世界各個(gè)國家、各個(gè)地區(qū)、各個(gè)城市甚至各個(gè)分店的銷售情況；分布于世界各地的公司下級(jí)向他們的上級(jí)或總部匯報(bào)工作、提供當(dāng)?shù)厥袌鲂畔⒁餐瑯雍唵?、迅速；上下?jí)之間的溝通、公司的例行會(huì)議也大都在網(wǎng)上進(jìn)行。沃爾瑪利用它的衛(wèi)星數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以在 1 小時(shí)之內(nèi)對(duì)全球近 5000 家分店中每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。現(xiàn)代信息技術(shù)使公司總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的監(jiān)控不但范圍擴(kuò)大、成本降低，而且及時(shí)性、準(zhǔn)確性也大大提高了，或者說，企業(yè)內(nèi)部的“控制損失”大大減少了， “選擇性干預(yù)”成為可能?，F(xiàn)代化的信息控制技術(shù)是沃爾瑪對(duì)分店實(shí)行“選擇性干預(yù)” 、保持?jǐn)U張效率的有力工具