當(dāng)代大型企業(yè)高管輪崗分析.doc

學(xué)士學(xué)位論文-I-當(dāng)代大型企業(yè)高管輪崗分析摘要近些年，高層輪崗漸漸成為一個時髦的詞匯。企業(yè)普遍認(rèn)為很多管理難題，諸如杜絕高管拉幫結(jié)派、自立山頭等，培訓(xùn)未來的管理者等，都可以通過高層輪崗這一管理技術(shù)問題得以解決。麥肯錫大中華區(qū)總裁歐高敦和另外幾位麥肯錫高層的共識是：“全球輪崗是培養(yǎng)全球型經(jīng)理人員的關(guān)鍵?！逼髽I(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為了給自己創(chuàng)造更大的價值。于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運而生。本文首先分析了高官輪崗的意義，人才后備得到保障；激發(fā)高管潛能；培養(yǎng)復(fù)合型高管；崗位輪換的價值。其次概述了現(xiàn)今大型企業(yè)進行高管輪崗的現(xiàn)狀并從中發(fā)現(xiàn)存在的問題，例如：造成決策錯誤，增加人事動蕩，培訓(xùn)成本流失等。最后就發(fā)現(xiàn)的問題提出一系列解決方案：高管輪崗前進行必要的準(zhǔn)備，建立制度化輪崗體系，制定輪崗實施的詳細(xì)流程并且嚴(yán)格執(zhí)行。關(guān)鍵詞：大型企業(yè)；高管；輪崗；學(xué)士學(xué)位論文-II-ContemporaryexecutivesoflargerotationanalysisAbstractInrecentyears,high-levelrotationgraduallybecomeafashionableterm.Enterprisesgenerallythinkalotofmanagementproblems,suchashigh-rankingmanagerstoeliminatepatronage,clientelism,self-reliancehill,totrainfuturemanagers.wereabletopassthroughtherotationseniormanagementtechnologytosolvetheproblem.McKinseyGreaterChinaCEOEuropeExchequerMckinseyandseveralotherhigh-levelconsensus:Globalrotationtypeofnurturingglobalmanagersofthekey.Enterprisestalentisthesame,specializingwanttobemoreextensiveuseofspace.Andthecorporatestarslikethosebrokersandbrokeragecompaniesandfindwaystotaptheirpotential,andtoprovidehimwithabiggerarena,butalsoinordertocreategreatervalue.Thus,awin-winforenterprisesforthepurposeofrotationsystemcameintobeing.Thispaperanalyzesthesignificanceoftherotationofseniorofficials,emergencypersonnelbeprotected；Stimulatehigh-potential；Trainingofcompositeexecutives；Jobrotationvalue.Thiswasfollowedbyanoverviewofcurrentexecutivesoflargeenterprisesinthestatusofrotation,wefoundthatthereareproblems,forexample:Apolicydecisionerrors,additionalpersonnelturmoil,thecostofwastage.Finally,wefoundthattheissuesraisedinaseriesofsolutions:high-rotationbeforethenecessarypreparationsinstitutionalizedrotationsystem,theformulationofdetailedimplementationoftherotationprocessandstrictlyenforced.Keywords：Largeenterprises；Executives；Rotation學(xué)士學(xué)位論文-III-學(xué)士學(xué)位論文-IV-目錄摘要.IAbstract.II第1章高管輪崗的意義.11.1人才后備得到保障.21.2激發(fā)高管潛能.31.3培養(yǎng)復(fù)合型高管.31.4崗位輪換價值的體現(xiàn).4第2章高管輪崗的現(xiàn)狀.52.1何為高管輪崗.52.2促生高管輪崗的原因.52.3非制度化高管輪崗.62.4制度化輪崗開始形成.7第3章高管輪崗所帶來的問題.83.1造成決策錯誤.83.2增加人事動蕩.103.3培訓(xùn)成本流失.113.4其他一些容易出現(xiàn)的問題.12第4章合理進行高管輪崗的措施.134.1高管輪崗前的必要準(zhǔn)備.134.1.1高層輪崗的組織適用性.134.1.2完備輪崗所需的各種支持體系.144.1.3確立輪崗文化.154.2建立制度化輪崗體系.154.2.1確定輪崗目標(biāo).164.2.2調(diào)查現(xiàn)實環(huán)境.164.2.3輪崗任務(wù)分析.164.2.4制定輪崗計劃.174.2.5提供輪崗前培訓(xùn).174.3輪崗實施的流程.184.3.1成立專門機構(gòu).184.3.2輪崗前溝通.194.3.3實施工作交接.194.3.4跟進輪崗效果.20學(xué)士學(xué)位論文-V-結(jié)論.22致謝.23參考文獻(xiàn).24附錄A.25附錄B.30學(xué)士學(xué)位論文-1-第1章高管輪崗的意義近些年，高層輪崗漸漸成為一個時髦的詞匯。企業(yè)普遍認(rèn)為很多管理難題，諸如杜絕高管拉幫結(jié)派、自立山頭等，培訓(xùn)未來的管理者等，都可以通過高層輪崗這一管理技術(shù)問題得以解決。麥肯錫大中華區(qū)總裁歐高敦和另外幾位麥肯錫高層的共識是：“全球輪崗是培養(yǎng)全球型經(jīng)理人員的關(guān)鍵?！蔽艺J(rèn)為，輪崗能夠讓高官了解公司更多，能更好地發(fā)現(xiàn)自己的核心價值；同時對于CEO來說，通過觀察這些高管在不同職位的表現(xiàn)，如他們具備什么能力？誰學(xué)習(xí)能力快？誰擅長溝通和團隊工作？哪個經(jīng)理人更能對付不確定性等，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才。根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)與新浪網(wǎng)財經(jīng)頻道2006年末聯(lián)合進行的高管輪崗系列調(diào)查中，有關(guān)“高管輪崗是否能解決以下問題”的調(diào)查顯示，企業(yè)人士認(rèn)為，高管輪崗給企業(yè)帶來的最大好處是“萬一有高管離開，他所負(fù)責(zé)的工作不至于脫節(jié)，隨時有合適的人頂上去”，有65.97%的被調(diào)查者對這一選項給予了肯定。此外，認(rèn)同高管輪崗可以“幫助高管彼此理解對方的工作難處，增進溝通”的被調(diào)查者占總數(shù)的55.88%；選擇“始終讓高管面對新的挑戰(zhàn)，避免高管的內(nèi)耗，保證內(nèi)部合理流動”的占54.2%；選擇“幫助高管發(fā)現(xiàn)自己更大的潛能，完善對高管的考核機制”的占47.58%；選擇“杜絕高管彼此間拉幫結(jié)派，強化對高管的監(jiān)管”的占47.48%。（見圖1-1）學(xué)士學(xué)位論文-2-高管輪崗能否解決以下問題65.97%55.88%54.20%47.48%47.48%萬一有高管離開，他所負(fù)責(zé)的工作不至于脫節(jié)，隨時有合適的人頂上去幫助高管彼此理解對方工作難處，增進溝通始終讓高管面對新的挑戰(zhàn)，避免高管的內(nèi)耗，保證內(nèi)部合理流動幫助高管發(fā)現(xiàn)自己更大的潛能，完善對高管的考核機制杜絕高管彼此拉幫結(jié)派，強化對高管的監(jiān)管圖1-1高管輪崗能否解決以下問題1.1人才后備得到保障在日本三洋集團，明確規(guī)定了管理人員的離任制度，其中規(guī)定了課長（相當(dāng)于中國公司的部門經(jīng)理或主管）55歲離任，部長（相當(dāng)于中國公司的部門總經(jīng)理）57歲離任，他們均需在離開原職位時將自己的工作交接給繼任者；各事業(yè)部長也有離任制度，在培養(yǎng)繼任者方面，定期輪崗發(fā)揮著很大的作用。此外，隨著越來越多的國內(nèi)企業(yè)在走向國際化時采用矩陣形的管理架構(gòu)，這時，企業(yè)會挑選出有接班人潛質(zhì)的經(jīng)理人選，將其派往海外市場和各個職能部門進行輪崗。這樣的輪崗有利于組織培養(yǎng)出將來能夠在存在多方制衡關(guān)系的矩陣形組織結(jié)構(gòu)中，具備較強的協(xié)調(diào)和平衡能力的經(jīng)理人。學(xué)士學(xué)位論文-3-聯(lián)想也早已采用矩陣架構(gòu)和輪崗制相結(jié)合的方法，PC營銷部就和采購、財務(wù)、市場、戰(zhàn)略、研發(fā)等職能部門相互支持、相互節(jié)制。有潛質(zhì)的經(jīng)理人就在其中相關(guān)的多個位置輪崗，這也是聯(lián)想對經(jīng)理人的系統(tǒng)訓(xùn)練。同時，為了確保自己的職業(yè)生涯良性發(fā)展，每個被輪崗的高管都會為企業(yè)的長遠(yuǎn)利益考慮。因此，被輪崗高管每次離開原崗位之前都會把事情安排好，從而避免了輪崗有可能帶來的經(jīng)理人行為的短期效應(yīng)。1.2激發(fā)高管潛能輪崗使高管的工作能力在不同的崗位上能不斷得到驗證，同時促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。此外，員工可以學(xué)習(xí)新的技能，組織則可以帶來更高的工作滿意度以及自我價值的滿足感。在日本公司，通常按照員工終身雇傭的原則，職員會一直工作到退休，幾十年在同一家公司做事，很容易讓人產(chǎn)生倦怠情緒，對工作失去興趣和激情，輪崗則激發(fā)人的潛能和挑戰(zhàn)自我的斗志。某日資企業(yè)將輪崗制度實行了20多年，通常一個被輪崗的人在到新崗位前要狠狠給自己鼓氣，蓄勢待發(fā)，對自己充滿了期待。目前很多國內(nèi)企業(yè)也充分利用了高管輪崗所帶來的這一顯著效果。聯(lián)想集團特別注意讓總部和區(qū)域的高管互相輪崗，相對于總部偏重政策性的工作來講，區(qū)域工作更傾向于一線的執(zhí)行決策。所以，長期在總部做政策決策的高管為了到區(qū)域公司后同樣體現(xiàn)出自身的價值、贏得新團隊成員的認(rèn)同，勢必在輪崗前用心研究即將接觸到的新環(huán)境和新業(yè)務(wù)。“我當(dāng)時做了很多功課，經(jīng)常加班，力求在很短時間內(nèi)把業(yè)務(wù)、流程都理解透。我還親自跑市場，去看產(chǎn)品是怎么賣的。與員工做訪談，傾聽他們的觀點?！甭?lián)想華東區(qū)人力資源總監(jiān)曹金昌回憶自己3年前接受輪崗?fù)ㄖ獣r的狀況。濰柴集團在高管輪崗的實踐中還收獲了“新官上任三把火”帶來的良好效果。在濰柴，高層輪崗司空見慣，流動速度最快的，在七八年的時間內(nèi)換了五六個工作崗位。經(jīng)過輪崗的高層管理人員不斷接受新事物的挑戰(zhàn)，不斷實現(xiàn)工作創(chuàng)新，從而帶來各項工作實現(xiàn)突破。除了在濰坊本部的崗位輪換，濰柴還加強了與重濰柴、杭濰柴之間的崗位輪換。不同地域之間的交流，增強了企業(yè)文化的融合與滲透，同時拓展了高層管理者的視野，激發(fā)了他們的工作潛能。1.3培養(yǎng)復(fù)合型高管目前在聯(lián)想負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理的SVP（高級副總裁）劉軍是聯(lián)想自己培養(yǎng)的一個復(fù)合型管理人才。他從最初的研發(fā)工程師，經(jīng)歷研發(fā)部總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、群組總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)制造系統(tǒng)負(fù)責(zé)人學(xué)士學(xué)位論文-4-等輪崗，將與供應(yīng)鏈相關(guān)的各個部門的職位都經(jīng)歷過來了，每個部門大約做了2、3年時間。像這樣的例子在聯(lián)想還有很多。聯(lián)想做到副總裁職位的高管，在此前都經(jīng)歷很多輪崗體驗。通過不斷改變高層管理者的工作部門或崗位，讓他們在不同的部門或崗位中豐富工作經(jīng)驗，可以使他們對企業(yè)的經(jīng)營管理或其它崗位職責(zé)有更全面的了解，對提高他們的工作分析能力、應(yīng)變能力、溝通能力和團隊精神都十分有幫助，從而提升高管全面的管理能力，有利于企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型高級管理人才。同時有助于加強溝通、理解、協(xié)調(diào)，是一種提高協(xié)作精神的好方式，對構(gòu)建企業(yè)整體的協(xié)調(diào)有很大的作用。曹金昌本人也是聯(lián)想經(jīng)過輪崗培養(yǎng)起來的干部。現(xiàn)在聯(lián)想也在摸索進行全球輪崗，期望借以培養(yǎng)全球型經(jīng)理人員。這樣的職業(yè)經(jīng)理人不僅需要具備某一職能領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗，還要