經(jīng)營(yíng)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.pptVIP

第三章 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念 與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 導(dǎo)入案例： 聞名全球的麥當(dāng)勞，他們的經(jīng)營(yíng)理念是Q、S、C、V： Q是Quality（品質(zhì)）、S是service（服務(wù)）、C是Clean（ 清潔）、V是Value（價(jià)值）。麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理非常嚴(yán)格 ，不但材料的挑選非常嚴(yán)格，而且對(duì)漢堡的制作、烤、味 、鮮度也非常重視。為了保持漢堡的鮮度、品味，一般制 作后經(jīng)過(guò)一定時(shí)間即丟掉不賣，徹底執(zhí)行Q的含義。麥當(dāng) 勞對(duì)于服務(wù)也要求得非常周到，不但服務(wù)人員的著裝、頭 發(fā)、指甲等要符合規(guī)定，還要經(jīng)常臉帶笑容，向客人親切 服務(wù)，同時(shí)店里面的設(shè)備、裝潢也求精簡(jiǎn)舒適，使進(jìn)店的 客人有一種愉快、舒適的感覺(jué)。麥當(dāng)勞也很重視店里的清 潔，經(jīng)常會(huì)派人到各連鎖店去巡視店里的清潔情況，以求 店內(nèi)的干凈和清潔。除了上述的Q、S、C以外，麥當(dāng)勞也 很關(guān)心客人花費(fèi)代價(jià)后的價(jià)值觀，所以在最后又加一個(gè)V ，以求做到時(shí)時(shí)刻刻都能提供品質(zhì)高、價(jià)值高的商品給客 人。麥當(dāng)勞就以這四個(gè)字作為經(jīng)營(yíng)理念風(fēng)靡了全球。 第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念 一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最根本 、最核心的管理思想 二、經(jīng)營(yíng)理念的組成 第一部分是對(duì)組織環(huán)境的基本認(rèn)識(shí) 第二部分是對(duì)組織特殊使命的基本認(rèn)識(shí) 第三部分是對(duì)完成組織使命的核心競(jìng)爭(zhēng) 力的基本認(rèn)識(shí) 三、經(jīng)營(yíng)理念的基本要求 1.企業(yè)對(duì)大環(huán)境、使命與核心競(jìng)爭(zhēng)力 的基本認(rèn)識(shí)要正確 2.要讓全體員工理解經(jīng)營(yíng)理念 3.經(jīng)營(yíng)理念必須經(jīng)常在接受檢驗(yàn)中修 改、豐富 四、怎樣確立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念 1.徹底去了解并分析既存的經(jīng)營(yíng)理念構(gòu)成要素 2.清楚把握經(jīng)營(yíng)人士的意圖 3.分析時(shí)代潮流的趨勢(shì)與上述12項(xiàng)的比較 4.了解社會(huì)：一般消費(fèi)者、顧客、傳播界、廠商對(duì) 于本企業(yè)的認(rèn)識(shí)、評(píng)估、期待 5.了解企業(yè)內(nèi)部對(duì)于企業(yè)的要求，前途的希望 6.徹底了解企業(yè)的長(zhǎng)處、短處、弱點(diǎn)、需要加強(qiáng)的 地方，并引進(jìn)企業(yè)沒(méi)有的技術(shù) 7.整理、歸納、決定 五、著名企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念 n松下公司的經(jīng)營(yíng)理念：“松下的產(chǎn)品是副產(chǎn)品，松下真 正的產(chǎn)品是人”。 n臺(tái)灣中華汽車工業(yè)股份有限公司以其“和諧、創(chuàng)新、卓 越”的經(jīng)營(yíng)理念和“互信互利、己立立人、己達(dá)達(dá)人”的 經(jīng)營(yíng)原則而收到良好的發(fā)展效果。 n臺(tái)灣“塑料大王”王永慶的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是一個(gè)企業(yè)的 資源可以分為有形和無(wú)形，許多人偏重公司外在的資產(chǎn)等 有形條件而忽視無(wú)形條件。他認(rèn)為：1.一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的成 功，人的因素很大，屬于人的經(jīng)驗(yàn)、管理、智慧、品行、 觀念、勤奮等無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要！2.一個(gè)公司如 果發(fā)生物化的資源虧損，只要算得出來(lái)，并不是很嚴(yán)重的 事。真正可怕的危險(xiǎn)是職工管理意識(shí)的蛻變和墮落，做事 敷衍搪塞，這種無(wú)形的損失遠(yuǎn)非金錢所能彌補(bǔ)，這才是嚴(yán) 重影響到企業(yè)存亡的大事。 導(dǎo)入案例： 修正藥業(yè)針對(duì)兒童體弱多病的現(xiàn)狀推出了一個(gè)新藥品 ，而此時(shí)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是海王牛初乳。為了與海王牛初 乳進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，修正藥業(yè)在設(shè)計(jì)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)多加了一倍營(yíng)養(yǎng) 物質(zhì)的含量，在輸出產(chǎn)品時(shí)，包裝上直接標(biāo)出了該含量， 把這個(gè)產(chǎn)品的形象放大，放在貨架上，廣告宣傳較為突出 。 正準(zhǔn)備上市時(shí)，非典出現(xiàn)了，面對(duì)突如其來(lái)的環(huán)境變 化，公司陷入困境：是沿著以往的思路繼續(xù)走下去，還是 要改變思路？在這種情況下，修正藥業(yè)果敢地出擊，在很 多保健品沒(méi)有做好非典這張牌時(shí)，它暫停原有的計(jì)劃，借 力非典為該產(chǎn)品確定以傳播健康知識(shí)為主題的公益廣告。 在廣東公布全國(guó)第一例非典后，公司就推出了其系列廣告 。主題是：“聰明的媽媽，請(qǐng)謹(jǐn)慎用藥?！逼髽I(yè)站在教育 民眾的角度，把科學(xué)的觀念輸送給民眾，廣告著重于宣傳 增強(qiáng)免疫能力，用老百姓熟悉的方式教育老百姓，給他們 輸送觀念，并結(jié)合一系列的營(yíng)銷活動(dòng)。這是針對(duì)非典不惜 重金打造的一個(gè)應(yīng)急方法，事實(shí)證明，在非典結(jié)束后，修 正藥業(yè)打了一個(gè)大勝仗。 啟示： 修正藥業(yè)面臨“非典”這一意外環(huán)境， 可以說(shuō)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既造成了威脅又 帶來(lái)了機(jī)遇。一方面，浪費(fèi)了為實(shí)施原計(jì)劃 而發(fā)生的大量費(fèi)用，影響原計(jì)劃的執(zhí)行；另 一方面，又要花費(fèi)資金重新設(shè)計(jì)廣告等各項(xiàng) 目，確實(shí)增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)。但是企業(yè)若能充 分利用環(huán)境變化所帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，激活消 費(fèi)者，同樣也能轉(zhuǎn)危為安，甚至創(chuàng)造奇跡。 這就要求企業(yè)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力，在多變的、不確 定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中有力地出擊。 第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境是企業(yè)進(jìn) 行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種制約因素 的總和。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分為： 1.外部環(huán)境（宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境） 2.內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的關(guān)系 一、宏觀環(huán)境分析 (一)政治和法律環(huán)境分析 1. 政治環(huán)境分析 特點(diǎn)：直接性、難于預(yù)測(cè)性、不可逆轉(zhuǎn) 性 2. 法律環(huán)境分析 因素：法律規(guī)范、國(guó)家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)、 企業(yè)的法律意識(shí)、國(guó)際法所規(guī)定的國(guó)際 法律環(huán)境和目標(biāo)國(guó)的國(guó)內(nèi)法律環(huán)境 (二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 1.社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 3.經(jīng)濟(jì)體制 4.經(jīng)濟(jì)政策 (三)企業(yè)社會(huì)責(zé)任分析 “戴維斯模型” (四)社會(huì)文化因素分析 人口、文化 (五)技術(shù)環(huán)境分析 要素：社會(huì)科技水平、社會(huì)科技力量、 國(guó)家科技體制、國(guó)家科技政策和科技立 法 (六)全球化環(huán)境分析 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 (一)波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 (二)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 1. 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 經(jīng)歷了技術(shù)開(kāi)發(fā)、原材料生產(chǎn)、產(chǎn)品 加工、銷售和服務(wù)的所有階段。 2. 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈特點(diǎn) 增值性 循環(huán)性 (三)產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)的分析 戰(zhàn)略的不同點(diǎn)體現(xiàn)在： 1.一體化的程度不同 2.專業(yè)化程度不同 3.研究開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)不同 4.營(yíng)銷的重點(diǎn)不同 同一產(chǎn)業(yè)中不同戰(zhàn)略集團(tuán)的地位 (四)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析 在一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，產(chǎn)業(yè) 組織一般都朝著集中和分散兩 方面成長(zhǎng)。 (五)產(chǎn)業(yè)生命周期階段特征分析 三、企業(yè)內(nèi)部條件分析 (一)企業(yè)資源配置狀況分析 1. 資源形態(tài)分析 （1）有形資源 （2）無(wú)形資源 （3）人力資源 2. 資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析 四項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值： （1）這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？ （2）這項(xiàng)資源能持續(xù)多久？ （3）這項(xiàng)資源能否真正在競(jìng)爭(zhēng)中有上乘 的價(jià)值？ （4）這項(xiàng)資源是否可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其 他資源或能力所抵消？ (二)企業(yè)能力分析 1. 功能分析法是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中 所需的各項(xiàng)功能或職能來(lái)分析其能力狀況。 2. 價(jià)值鏈分析法 3. 企業(yè)特異能力分析 特異能力在戰(zhàn)略制定的重要意義在于： （1）給公司帶來(lái)具有某種寶貴競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值 的能力。 （2）它具有成為公司戰(zhàn)略基石的潛力。 （3）它可能為公司帶來(lái)某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 四、環(huán)境綜合分析SWOT分析 法 1. 分析環(huán)境因素 外部環(huán)境因素（機(jī)會(huì)因素O和威脅 因素T） 內(nèi)部環(huán)境因素（優(yōu)勢(shì)因素S和弱勢(shì) 因素W） 優(yōu)勢(shì)(S) 技術(shù)技能優(yōu)勢(shì) 有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì) 無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì) 人力資源優(yōu)勢(shì) 組織體系優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)（W） 可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有： 缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù) 缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形 資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) 關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失 機(jī)會(huì)(O) 潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是： 客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客 戶群服務(wù) 前向或后向整合 市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低 獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額 的機(jī)會(huì) 威脅(T) 公司的外部威脅可能是： 出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng) 人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng) 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 市場(chǎng)需求減少 容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 2. 構(gòu)造SWOT矩陣 3. 制定行動(dòng)計(jì)劃 最小與最小對(duì)策（WT對(duì)策） 最小與最大對(duì)策（WO對(duì)策） 最大與最小對(duì)策（ST對(duì)策） 最大與最大對(duì)策（SO對(duì)策） 案例：中國(guó)牛仔工業(yè)的SWOT分析 優(yōu)勢(shì) 1.巨大的生產(chǎn)能力；2.靈活，市場(chǎng)化；3.巨 大的勞動(dòng)力資源；4.較低的生產(chǎn)成本（和發(fā)達(dá)國(guó)家 相比）；5.熟悉本國(guó)企業(yè)運(yùn)作環(huán)境。 機(jī)遇 1.快速增長(zhǎng)的本國(guó)市場(chǎng)；2.原材料棉花的供 應(yīng)控制放松；3.潛在的巨大海外貿(mào)易空間。 劣勢(shì) 1.資金短缺；2.產(chǎn)品附加值低；3.開(kāi)發(fā)利用 新技術(shù)的能力低，市場(chǎng)研究能力弱；4.產(chǎn)品創(chuàng)新能 力低，缺乏企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)；5.勞工技能較低；6.勞 動(dòng)力成本增長(zhǎng)；7.品牌與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)能力弱。 威脅 1.受多種貿(mào)易壁壘的制約；2.來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家 和發(fā)展中國(guó)家生產(chǎn)者的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)；3.歐美零售市場(chǎng) 的集中化趨勢(shì)。 案例二：鎮(zhèn)江開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)的SWOT分析 優(yōu)勢(shì)：主打產(chǎn)品：1、品牌優(yōu)勢(shì)大 2、市場(chǎng)潛力大 3、商業(yè)運(yùn)作模式完善 劣勢(shì)：1、目前農(nóng)場(chǎng)占地660畝面積大，前期需要投入大量的人力物力進(jìn)行改造， 農(nóng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的能力偏弱； 2、開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)理念超前，前期宣傳難度大； 3、交通不便利； 4、前期沒(méi)有任何背景，品牌難以建立。 機(jī)會(huì)：1、宏觀方面： a、健康、休閑、娛樂(lè)的生活方式將成為居民生活的主流； b、國(guó)家對(duì)農(nóng)業(yè)的扶持，對(duì)新興產(chǎn)業(yè)的稅收支持； 2、微觀方面： a、同行發(fā)展只是少數(shù)，現(xiàn)在的一些休閑農(nóng)莊規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)模式單一； b、一些小型規(guī)模的旅行社想要開(kāi)辟獨(dú)特的旅游線路和休閑方式； c、近幾年興起的帳篷一族、背包一族喜歡戶外探險(xiǎn)獵奇。 威脅：1、隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)達(dá)，人們戶外休閑娛樂(lè)時(shí)間在壓縮。 2、來(lái)開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)要付過(guò)橋費(fèi)（20-30元），對(duì)無(wú)車族顧客來(lái)說(shuō)道開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)交 通也不太方便。 導(dǎo)入案例： 沃爾瑪公司的新戰(zhàn)略 沃爾瑪公司是全球規(guī)模最大的零售巨頭，年銷售額逾 3000億美元。如今它正面臨著增長(zhǎng)速度不斷減緩的尷尬境 地，公司在全球各地以及美國(guó)東北部地區(qū)的轉(zhuǎn)型也并非一 帆風(fēng)順，于是它開(kāi)始踏上改革之路。在2006年8月份召開(kāi) 的公司年度股東會(huì)議上，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李斯科 特概要介紹了新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，他還引用公司創(chuàng)始人山 姆沃爾頓的名言說(shuō)道：“舊方法已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷，萬(wàn)事萬(wàn) 物時(shí)刻都在變化。只有領(lǐng)先變化而動(dòng)，我們才能獲得成功 ?！?沃爾瑪公司以前面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)是鐘愛(ài)折扣的工薪階 層消費(fèi)者；當(dāng)這一市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)之后，沃爾瑪公 司開(kāi)始將產(chǎn)品種類擴(kuò)展到有機(jī)食品、中高檔煙酒、高端電 子消費(fèi)產(chǎn)品以及流行服飾等領(lǐng)域，從而將其低價(jià)格逐漸對(duì) 準(zhǔn)中高端顧客群體。沃頓商學(xué)院的教員以及市場(chǎng)分析人士 認(rèn)為，雖然該戰(zhàn)略蘊(yùn)藏著一定程度的風(fēng)險(xiǎn)，但這也是沃爾 瑪公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及缺乏其他增長(zhǎng)機(jī)遇的雙重壓 力之下的必然出路。 案例啟示： 企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 取勝，必須根據(jù)環(huán)境的變化改變 企業(yè)的戰(zhàn)略。 第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)如何策 劃未來(lái)、制定戰(zhàn)略方案、做正確 的事、實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的管理。 小故事： 有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過(guò) 野炊休閑的方式來(lái)討論兩家公司是否合并的 問(wèn)題，在討論過(guò)程中，雙方各不相讓，雙方 都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)手。突然森林中跑出來(lái)一個(gè) 大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開(kāi)旅行包，拿 出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一位老板迷惑不解地 問(wèn)：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過(guò)大黑熊 嗎？”這位老板回答說(shuō)：“我不用跑過(guò)大黑 熊，我只要跑過(guò)你就行了。” 分析： 讓我們來(lái)看看這兩個(gè)人所面臨的問(wèn)題： 熊來(lái)了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要 在這樣一個(gè)危險(xiǎn)的處境中謀求生存。 穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項(xiàng) 壓力內(nèi)部條件:他們都沒(méi)有穿鞋，肯定是 處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比 他們跑得快，所以B的目標(biāo)就設(shè)定為比不穿鞋 的人（A）跑得快，而要實(shí)現(xiàn)這一組織目標(biāo)也 即保障這一目標(biāo)的落實(shí)，就是他要穿上運(yùn)動(dòng) 鞋。 我們?cè)O(shè)想A在這明顯處于劣勢(shì)的環(huán)境中如 何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？當(dāng)然，外部環(huán)境 是很重要的，如果旁邊有棵樹(shù)，A可以爬上去 ，那么處于劣勢(shì)很可能就是B，A就可輕松擺 脫困境。 另一種情況，如果他們是乘著游艇來(lái)的 ，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實(shí)現(xiàn)企業(yè) 的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有 最后一種情況，就是他們處在一個(gè)寬闊的地 方，只能采取最后一招，保存實(shí)力與狗熊決 一死戰(zhàn)。當(dāng)然如果你有絕對(duì)的冒險(xiǎn)精神的話 ，你還可以裝死，那需要有很大的勇氣。 啟示： 首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對(duì)環(huán)境 的反應(yīng)（來(lái)了一個(gè)大黑熊，由此而產(chǎn)生 的反應(yīng)）； 其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要 的決策（是坐以待斃，或是趕快離開(kāi)， 還是與大黑熊搏斗）； 再次，戰(zhàn)略管理包含了行動(dòng)（穿上 運(yùn)動(dòng)鞋）； 最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的 目的（比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得更快）。 本節(jié)主要內(nèi)容 二是明確企業(yè)對(duì)于自身實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)。 2.德魯克分析法 顧客規(guī)定企業(yè)。 誰(shuí)是企業(yè)的顧客？ 一是產(chǎn)品和服務(wù)的最終使用者； 二是與最終使用者有關(guān)的非最終使用者。 顧客在哪里？ 顧客買什么？ 企業(yè)將會(huì)是什么？ 是為了明確在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化 時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域會(huì)產(chǎn)生什么影響 ，估計(jì)出市場(chǎng)的潛力及發(fā)展趨勢(shì)。 企業(yè)應(yīng)該是什么？ 確定企業(yè)在行業(yè)和市場(chǎng)中的地位及社會(huì)形象。 了解有什么新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，企業(yè)可以創(chuàng)造些 什么機(jī)會(huì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)有什么變化才 能使其更好地生存和發(fā)展。 如科技的發(fā)展和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的改革為企業(yè)提 供了哪些新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？企業(yè)應(yīng)當(dāng)淘汰哪些沒(méi) 有前途的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 四、企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 集中型戰(zhàn)略 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目標(biāo)：使其全部成本低于行 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。 途徑： 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)； 科學(xué)設(shè)計(jì)便于制造和維修的系列產(chǎn)品 ； 更新設(shè)備，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)施現(xiàn)代化； 推行價(jià)值工程等先進(jìn)方法； 建立科學(xué)完善的的成本控制系統(tǒng)，實(shí) 行有效的成本控制。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功范例 ： 美國(guó)西南航空公司進(jìn)入美國(guó)民用航空市 場(chǎng)的“殺手锏”是“極低”的票價(jià)：它銷售的任 何機(jī)票是沒(méi)有超過(guò)100美元的。 其實(shí)“低價(jià)”并不是什么新鮮的競(jìng)爭(zhēng)策略 。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的航空公司都在努力通過(guò)降 低內(nèi)部成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，從而降低票價(jià) 吸引乘客。然而卻沒(méi)有一家公司在低價(jià)方面 能與美國(guó)西南航競(jìng)爭(zhēng)。 美國(guó)西南航空的低價(jià)不是一個(gè)單純的策 略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一 個(gè)低成本運(yùn)作的運(yùn)營(yíng)模式。 首先一個(gè)措施是提高飛機(jī)的使用率。美國(guó)西 南航只擁有一種機(jī)型波音737，這樣做不僅簡(jiǎn)化了 管理，更重要的是簡(jiǎn)化了維修保養(yǎng)的成本。而且 美國(guó)西南航空的部分飛機(jī)是購(gòu)買的尚未“退伍”的 二手飛機(jī)(在安全的使用年限內(nèi))，這兩項(xiàng)措施大大 地降低了航空公司運(yùn)營(yíng)中最大的固定成本支出。 為了節(jié)約成本，構(gòu)筑自己和大公司競(jìng)爭(zhēng)的成本壁 壘，他們采取了系列戰(zhàn)術(shù)，諸如：統(tǒng)一737機(jī)型、 節(jié)省零件費(fèi)和技師工資；只飛短途航程，不提供 行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、縮短飛機(jī)起降時(shí)間，增加飛行班 次；不提供機(jī)上餐飲，空出空中廚房設(shè)備，多加 座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下 ，他們吆喝出了“低票價(jià)”策略：同樣的航程，別 的公司機(jī)票150美元，西南航空公司僅售價(jià)80美 元；吸引了大批的工薪族和小公司職員。 第二個(gè)方面是美國(guó)西南航空只提供在中等城市之間的 點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。這不 僅降低了管理成本，同時(shí)也是決定了快速離港和飛機(jī)上限 量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。同時(shí)，西南航空的飛機(jī) 選擇中等城市和二流機(jī)場(chǎng)降落，也有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。 第三方面是保持地勤人員少而精。飛機(jī)降落以后，需 要當(dāng)?shù)貦C(jī)場(chǎng)的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ) 給和清潔等工作。西南航空一般只有4個(gè)地勤人員提供所 有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。 第四方面是可靠的離港率。從顧客開(kāi)始檢票到飛機(jī)起 飛的離港時(shí)間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國(guó)西 南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因?yàn)樗鼪](méi)有托運(yùn)行李 的服務(wù)，從而縮短了時(shí)間；同時(shí)機(jī)艙也沒(méi)有指定的座位， 先到先坐，這也促使旅客盡快登機(jī)；而且美國(guó)西南航空還 建立了自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；當(dāng)時(shí)間非常緊張時(shí) ，乘務(wù)員也會(huì)幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。乘務(wù)員幫助 檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因?yàn)槊?國(guó)西南航空的人力資源管理制度的有效激勵(lì)：靈活的工會(huì) 合同，員工待遇優(yōu)厚，較高員工期權(quán)的擁有率。激勵(lì)機(jī)制 促成了美國(guó)西南航空減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。 第五方面是限量提供飛機(jī)上的供 應(yīng)。美國(guó)西南航空的飛機(jī)上是不提供用 餐服務(wù)的，但允許自帶食品。 美國(guó)西南航空空姐的服務(wù)提問(wèn)方式 也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要 來(lái)點(diǎn)什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水 ？” 而美國(guó)西南航空的提問(wèn)是“您渴嗎 ？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的 水?！盀槭裁闯丝偷搅孙w機(jī)上就會(huì)渴、 就要餓呢？美國(guó)西南航空要改變乘客在 飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣?！?2、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 指導(dǎo)思想：企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù) 在行業(yè)中具有獨(dú)特性。 產(chǎn)品差異化基本類型： 產(chǎn)品技術(shù)差異化戰(zhàn)略； 品牌的差異化戰(zhàn)略； 顧客服務(wù)的差異化戰(zhàn)略； 分銷渠道的差異化戰(zhàn)略。 小資料： 70年代，豐田在美國(guó)市場(chǎng)與德國(guó)大眾的小型車抗衡 ，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢(shì)作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量 優(yōu)：豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅 ，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比德國(guó)大眾提高了一 倍，甚至連汽車扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國(guó) 人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美國(guó)消費(fèi)者的口味，花冠車一 進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外，在 生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展的合理化運(yùn)動(dòng)和“QC”小組活動(dòng)，也保證 了豐田車的信譽(yù)；其次是價(jià)格優(yōu)：為了吸引客戶，豐田在 進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略，“光冠”定價(jià)在2000美元 以下，“花冠”為1800美元以下，比同類車型的美國(guó)車和德 國(guó)車都低得多，連經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進(jìn)攻型 的低價(jià)策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費(fèi)用低 ，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹(shù)立起物美價(jià)廉的良好 形象，使美國(guó)廠商既無(wú)還手之力，又無(wú)招架之功，大片的 市場(chǎng)份額逐漸被豐田所蠶食；最后是服務(wù)優(yōu)：豐田占領(lǐng)國(guó) 際市場(chǎng)實(shí)施的銷售策略之一就是力求實(shí)行經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù) 和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶對(duì)使用豐 田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定 心丸”。 3、集中型戰(zhàn)略 指導(dǎo)思想：通過(guò)滿足特定消費(fèi)者群體的特殊 需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場(chǎng)， 來(lái)建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 兩種基本形式： 一是成本集中，即企業(yè)著眼于在其目標(biāo) 市場(chǎng)上取得成本優(yōu)勢(shì)； 二是差異化集中，即企業(yè)著眼于在其目標(biāo) 市場(chǎng)上取得差異化形象。 案例： 集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)： 一是企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資 企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成 本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4； 二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻 家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大 優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功； 三是品牌集中化，聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從 2000個(gè)品牌中選出400個(gè)品牌，其根據(jù)是80/20規(guī)律 。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個(gè)品牌？ 聯(lián)合利華的標(biāo)準(zhǔn)是看“是否有潛力成為有吸引力和 有規(guī)模的品牌”。當(dāng)然，沒(méi)有被選擇的品牌并非全 部賣掉，有些會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整重組到現(xiàn)有的400 個(gè)品牌結(jié)構(gòu)中。 四是廠址集中化，今年5至8月，通過(guò)調(diào)整合并 ，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。 五是聯(lián)合利華決定將其在中國(guó)的食品零售營(yíng) 銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司-尤尼森營(yíng)銷咨詢(上 海)有限公司。他們計(jì)劃首先在北京和石家莊進(jìn)行 如下試點(diǎn)：主要由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷計(jì)劃 的實(shí)施、樣品陳列、現(xiàn)場(chǎng)銷售、訂單處理等，而 自己將集中精力制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及 分銷商。這次將食品零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說(shuō) 是營(yíng)銷環(huán)節(jié)集中化。實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷環(huán)節(jié)集中化，把自 己不特別擅長(zhǎng)的零售營(yíng)銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制 定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅 速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn) 略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn) 略的又一重大創(chuàng)新。 五、企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇 4穩(wěn)定戰(zhàn)略 4增長(zhǎng)戰(zhàn)略 4緊縮戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念和類型 2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征 1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念和類型 （1）概念： 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán) 境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企 業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目 前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。 兩種類型： 一是無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，即努力使企業(yè)的戰(zhàn)略地 位保持不變，使企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)保持 在原有水平上。 包括無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略和暫停戰(zhàn)略。 二是微增長(zhǎng)戰(zhàn)略，即企業(yè)要在保持穩(wěn)定的基 礎(chǔ)上略有增長(zhǎng)和發(fā)展。 包括謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。 原因： 一是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)力較弱，希望保持和追求 與過(guò)去大體相同的業(yè)績(jī)和目標(biāo)。 二是當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境惡化，而企業(yè)又一時(shí) 找不到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。 三是企業(yè)不愿冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來(lái)的風(fēng) 險(xiǎn)。 優(yōu)點(diǎn)： 1）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。 2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的 困難。 3）能避免發(fā)展過(guò)快而導(dǎo)致的弊端。 4）能使企業(yè)有一個(gè)較好的調(diào)整和修整時(shí) 期。 （2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征 缺點(diǎn)： 1）長(zhǎng)期采取這個(gè)戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展較慢， 且易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱。 2）如果企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境預(yù)測(cè)錯(cuò)誤，也 會(huì)面臨較大風(fēng)險(xiǎn)。 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 1、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的概念 2、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的特征 3、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型 1、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的概念 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略：是使企業(yè)在現(xiàn)有的 戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展 的戰(zhàn)略。 （2）擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng) 濟(jì)曲線或達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 （3）管理者將企業(yè)的增長(zhǎng)等同于成功。 （4）企業(yè)的增長(zhǎng)有利于管理者的升遷和獎(jiǎng) 勵(lì)。 原因： （1）在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，增長(zhǎng)是一種求 生存的手段。 2、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的特征 （1）在市場(chǎng)占有率上有較快增長(zhǎng)，且能 獲得較高的利潤(rùn)率。 優(yōu)點(diǎn)： （2）能較好地保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn) 特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （3）企業(yè)能通過(guò)不斷地變革和創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造 更高的經(jīng)營(yíng)效率和效益。 缺點(diǎn)： （1）增長(zhǎng)快的企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效 率，有可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)。 （2）盲目追求發(fā)展或?yàn)榘l(fā)展而發(fā)展，會(huì)破 壞企業(yè)的資源平衡。 （3）可能使管理者過(guò)多地注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的 增長(zhǎng)和組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，而忽略了產(chǎn)品和服務(wù) 質(zhì)量的提高。 3、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型 （1）集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng) 是以較快的速度增加企業(yè)目前產(chǎn)品或服務(wù) 的銷售額、利潤(rùn)和市場(chǎng)份額。 （1）填補(bǔ)產(chǎn)品的缺口； （2）填補(bǔ)銷售的缺口； （3）填補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)的缺口； （4）挖掘現(xiàn)有的市場(chǎng)潛力。 當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)較大。 （2） 多樣化戰(zhàn)略 同心多樣化：增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù) 相類似的產(chǎn)品或服務(wù)。 復(fù)合多樣化：增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù) 顯著不同的新產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 （3) 一體化戰(zhàn)略 前向一體化：企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品 或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。 后向一體化：企業(yè)的業(yè)務(wù)向?yàn)槠涮峁┰?的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)發(fā)展。 橫向一體化：收購(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 緊縮型戰(zhàn)略 1、緊縮型戰(zhàn)略的概念 2、緊縮型戰(zhàn)略的特征 3、緊縮型戰(zhàn)略的類型 1、緊縮型戰(zhàn)略的概念 緊縮型戰(zhàn)略：企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水 平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略期待較大的戰(zhàn)略。 原因： （1）企業(yè)需進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)域的調(diào)整且資源有 限 企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，將有限 的資源重新進(jìn)行分配。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失誤造成經(jīng)營(yíng)狀況的惡化和 競(jìng)爭(zhēng)地位的下降。 （2）企業(yè)所在環(huán)境進(jìn)入衰退階段 包括行業(yè)的衰退、宏觀經(jīng)濟(jì)的衰退、產(chǎn)品 或服務(wù)需求的減少。 2、緊縮型戰(zhàn)略的特征 優(yōu)點(diǎn)： （1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境不利的情況下 節(jié)約開(kāi)支和費(fèi)用，順利地度過(guò)面臨的不利處 境。 （2）在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度地 降低損失。 （3）幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。 缺點(diǎn)： （1）實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度難以把握。 （2）可能會(huì)對(duì)企業(yè)員工的情緒產(chǎn)生不 穩(wěn)定的影響。 3、緊縮型戰(zhàn)略的類型 （1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成 本，縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率。 （1）調(diào)整企業(yè)組織； （2）降低成本和投資； （3）減少資產(chǎn)； （4）加速收回企業(yè)資產(chǎn)。 （2）放棄戰(zhàn)略 是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣 或停止經(jīng)營(yíng)。 （1）在管理者和員工中加強(qiáng)思想認(rèn)識(shí)上 的統(tǒng)一。 （2）妥善安排管理者和員工的待遇和出路。 （3）清算戰(zhàn)略 企業(yè)通過(guò)轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行 而終止企業(yè)的存在。 小故事： 1982年美國(guó)將糧食作為戰(zhàn)略物資對(duì)蘇聯(lián)實(shí)施禁運(yùn)。蘇聯(lián)龐大的運(yùn)糧船隊(duì)，轉(zhuǎn) 而從阿根廷進(jìn)口糧食從而造成美國(guó)大量谷物剩余，價(jià)格直線下降，導(dǎo)致美國(guó)農(nóng)場(chǎng) 主極度不滿意。 美國(guó)通過(guò)衛(wèi)星適時(shí)對(duì)全球農(nóng)業(yè)進(jìn)行監(jiān)視，獲知火山變化將導(dǎo)致世界糧食歉收 的狀況后，果斷推出全國(guó)減少13耕種面積的戰(zhàn)略決策。結(jié)果起到了一箭多雕的 效果。 美國(guó)在明知世界農(nóng)業(yè)將衰退的背景下，決定減少耕種面積，導(dǎo)致谷物價(jià)格大 幅上漲，芝加哥的谷物市價(jià)上升60，這樣一來(lái)1982年美國(guó)遭受的損失不僅得到 了彌補(bǔ)還賺了很多。 首先，由于谷物價(jià)格提高，農(nóng)民的收入不僅隨之增多，而且給予農(nóng)業(yè)相關(guān)的 企業(yè)，如農(nóng)具、化肥、農(nóng)藥等，帶來(lái)新機(jī)遇。 其次，世界農(nóng)業(yè)歉收、最大的糧食出口國(guó)(美國(guó))減產(chǎn)，導(dǎo)致糧價(jià)上升，使依 賴糧食進(jìn)口的蘇聯(lián)必須花更多的外匯購(gòu)買糧食。 最后19831984年在黃金價(jià)格持續(xù)下跌后，似乎還要下跌。原因是在氣象 大變化中，蘇聯(lián)北方嚴(yán)寒、西邊干旱，赫魯曉夫時(shí)代開(kāi)發(fā)的“新田”又受到鹽害 的嚴(yán)重影響，糧食歉收。民以食為天，蘇聯(lián)作為黃金生產(chǎn)國(guó)，在礦產(chǎn)業(yè)沒(méi)有多大 發(fā)展，農(nóng)業(yè)嚴(yán)重歉收的情況下，只有拋售黃金。蘇聯(lián)將通過(guò)各種渠道籌集的大量 黃金拋出用來(lái)購(gòu)買谷物，導(dǎo)致國(guó)際黃金價(jià)格大幅下跌，作為黃金儲(chǔ)備國(guó)的美國(guó)從 中大大獲利。 美國(guó)基于對(duì)氣象了解和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的把握而做出的戰(zhàn)略決策，收到了巨大收益 ! 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)思想應(yīng)用: 海爾集團(tuán)與格蘭仕集團(tuán)的兩種不同的經(jīng)營(yíng)模式。在經(jīng)營(yíng)策略上 ，海爾集團(tuán)與格蘭仕集團(tuán)的策略各不相同：一個(gè)強(qiáng)調(diào)品牌，一個(gè)寧 愿“貼牌”；一個(gè)多元擴(kuò)展，一個(gè)專一經(jīng)營(yíng)。為什么看來(lái)截然相反 的企業(yè)戰(zhàn)略卻都能獲得成功? 砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識(shí)推廣到戰(zhàn)略高度；而從紡織 業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對(duì)家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)印象深刻。 海爾集團(tuán)將品牌戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致；而格蘭仕集團(tuán)則采取了一 種幾乎完全相反的戰(zhàn)略“貼牌”戰(zhàn)略。至少在現(xiàn)階段來(lái)看，“ 貼牌”戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略各領(lǐng)風(fēng)騷。 格蘭仕集團(tuán)走向微波爐產(chǎn)業(yè)的過(guò)程，其實(shí)是一個(gè)專業(yè)化的過(guò)程 。海爾集團(tuán)雖然以多元化著稱，也不違背規(guī)模經(jīng)濟(jì)的規(guī)則。事實(shí)上 ，海爾集團(tuán)是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模并獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)，才向其 他產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的。 海爾集團(tuán)和格蘭仕集團(tuán)是中國(guó)最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營(yíng)策 略上，它們走向兩個(gè)極端：海爾集團(tuán)是中國(guó)最具品牌意識(shí)，而且品 牌價(jià)值最高的企業(yè)之一；格蘭仕集團(tuán)則以低成本制造取勝，而且將 其運(yùn)用到極致。無(wú)論它們的模式有哪些不同，重要的是它們都取得 了令人矚目的成功。在2000年中國(guó)家電出口的排行榜上，海爾集團(tuán) 名列第一，格蘭仕集團(tuán)則緊隨其后：在銷售額的排行榜上，海爾集 團(tuán)以406億元高居榜首，格蘭仕集團(tuán)也以56億元位居第七。 面對(duì)這兩個(gè)值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它 們戰(zhàn)略背面的經(jīng)濟(jì)原理。兩種模式，一樣成功。 海爾集團(tuán)和格蘭仕集團(tuán)選擇了今天這樣的模式，也許并非經(jīng)過(guò)事前的深思熟 慮，而和它們不同的發(fā)展道路有關(guān)。在海爾集團(tuán)創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰 箱的戲劇化舉動(dòng)象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動(dòng)。此后的六七年間，海爾集團(tuán)完 善了全面質(zhì)量管理，形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海 爾集團(tuán)在20世紀(jì)90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過(guò)程的控 制和管理，被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。在銷售方面，海爾集團(tuán)推 出星級(jí)服務(wù)概念，以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)， 與OEC工作法三位一體，組成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的運(yùn)營(yíng)體系。以這樣一個(gè)系 統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠 成的事。此種系統(tǒng)構(gòu)成了海爾集團(tuán)當(dāng)時(shí)企業(yè)文化的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平 臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣兩個(gè)平臺(tái)，海爾集團(tuán)開(kāi)始了通過(guò)產(chǎn) 品多元化擴(kuò)張品牌的第二階段成長(zhǎng)。 格蘭仕集團(tuán)從一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)。1993年， 格蘭仕集團(tuán)推出國(guó)產(chǎn)品牌的微波爐，當(dāng)年產(chǎn)量為l萬(wàn)臺(tái)，成為首批進(jìn)入該行業(yè)的 國(guó)內(nèi)企業(yè)。1995年，行業(yè)老大蜆華公司被另一家外資企業(yè)惠爾浦公司收購(gòu)，由于 磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕集團(tuán)抓住這一有利時(shí)機(jī)，突破蜆華公司對(duì)其的壓制 ，當(dāng)年產(chǎn)銷25萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)25，躍居行業(yè)第一。當(dāng)年年底，松下公司在 業(yè)內(nèi)突起，市場(chǎng)占有率一度超過(guò)格蘭仕集團(tuán)6個(gè)百分點(diǎn)，格蘭仕集團(tuán)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn) 奪回市場(chǎng)。1996年，格蘭仕集團(tuán)將其產(chǎn)品大舉降價(jià)40，市場(chǎng)占有率升至近35 ，超出松下公司2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕集團(tuán)從此把 價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)做微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后7次發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。2000年，格蘭仕集團(tuán)在國(guó) 內(nèi)的市場(chǎng)份額已達(dá)70。 海爾集團(tuán)和格蘭仕集團(tuán)的故事說(shuō)明，企業(yè)的成功之路并非只有一種模式。具 體采取哪種戰(zhàn)略，一部分取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說(shuō) 的“路徑依賴”；另一部分取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。當(dāng)然，最后的成功還有賴 于根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅(jiān)強(qiáng)意志。 1)品牌與貼牌，各有千秋 所謂品牌戰(zhàn)略，就是利用品牌創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品形象，從而減弱或避免同類 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。品牌具有市場(chǎng)價(jià)值，品牌戰(zhàn)略具有產(chǎn)品多元化以及產(chǎn)品定位于中高 檔的特點(diǎn)。 海爾集團(tuán)把這一品牌戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致。在奠定了海爾品牌的基礎(chǔ)以后，海 爾集團(tuán)就開(kāi)始了多元化的過(guò)程。在20世紀(jì)90年代時(shí)，海爾集團(tuán)逐步成為一個(gè)橫跨 白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融 服務(wù)等領(lǐng)域的集團(tuán)公司。縱觀海爾集團(tuán)并購(gòu)及多元化的整體績(jī)效，其中部分產(chǎn)業(yè) 或產(chǎn)品極為成功，如空調(diào)、洗衣機(jī)和電熱水器等，其市場(chǎng)占有率與其原有產(chǎn)業(yè)電 冰箱一樣，均達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位；而黑色家電如彩電情況稍差，只是同行業(yè)第二 的水平。其主要產(chǎn)品如空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)等的定價(jià)大部分處于同類 產(chǎn)品的高端。到2000年，“海爾”的品牌被估價(jià)為330億元，僅次于439億元的 “紅塔山”位居第二；到2001年，海爾集團(tuán)的產(chǎn)品已達(dá)69個(gè)大門類10800多個(gè)品 種。 一旦品牌建立起來(lái)，聰明的企業(yè)家就會(huì)看到，雖然建立品牌會(huì)付出一定的代 價(jià)，但一代價(jià)會(huì)隨著售出產(chǎn)品的增多而被分?jǐn)偅皇鄢龅漠a(chǎn)品越多，每個(gè)產(chǎn)品分?jǐn)?的份額也會(huì)越小他們還會(huì)看到，因一種產(chǎn)品而建立的品牌，由于質(zhì)量、可靠性和 售后服務(wù)是超越特定技術(shù)的，也可以應(yīng)用于其他產(chǎn)品，并能更充分地享受品牌建 立所帶來(lái)的好處。張瑞敏砸冰箱之后，就無(wú)須再砸彩電和空調(diào)了。因此多元化是 品牌戰(zhàn)略的結(jié)果。 格蘭仕集團(tuán)則采取了一個(gè)幾乎完全相反的戰(zhàn)略貼牌戰(zhàn)略， 即為了占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)不惜將它的產(chǎn)品貼上外國(guó)企業(yè)的牌子。格蘭仕 集團(tuán)的實(shí)踐告訴人們，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，企業(yè)的戰(zhàn)略空 間是很寬廣的。當(dāng)然這里應(yīng)該指出，不采取品牌戰(zhàn)略并不意味著不 重視產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)，而是戰(zhàn)略重點(diǎn)不依賴品牌而已 。那么是什么使格蘭仕集團(tuán)取勝的呢?簡(jiǎn)而言之，一是價(jià)格彈性， 二是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 所謂價(jià)格彈性，就是通常所說(shuō)的“越便宜，購(gòu)買的人越多”， 或“越貴，買的人越少”，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中則較嚴(yán)格地表達(dá)為價(jià)格每降 低1，銷量會(huì)增長(zhǎng)百分之多少。如前面所說(shuō)，1996年格蘭仕集團(tuán) 降價(jià)幅度高達(dá)40，而其銷量卻從1995年的20萬(wàn)臺(tái)猛增為65萬(wàn)臺(tái)， 比上一年增長(zhǎng)了325，格蘭仕集團(tuán)獲得了巨額收入。格蘭仕集團(tuán) 還通過(guò)降價(jià)活動(dòng)，把微波爐變?yōu)閷こ０傩斩假I得起的大眾消費(fèi)品， 推動(dòng)了市場(chǎng)的擴(kuò)張。 所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這里主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即隨著產(chǎn)量增加 單位生產(chǎn)成本不斷降低的特性。微波爐行業(yè)的最小生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模約 100萬(wàn)臺(tái)，格蘭仕集團(tuán)達(dá)到此規(guī)模大約是在1996至1997年之間，而 業(yè)內(nèi)企業(yè)大多至今仍未邁過(guò)這一門檻?？梢韵胂?，1996年格蘭仕集 團(tuán)大幅降價(jià)時(shí)，不僅因銷量大增而獲益，而且因銷量增長(zhǎng)帶動(dòng)產(chǎn)量 增長(zhǎng)，從而獲得走向最小生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí)單位成本大幅下降的好處 。 憑借較高的價(jià)格彈性和明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)的支撐，格蘭仕集團(tuán)發(fā)展模式的外在形式就是價(jià) 格戰(zhàn)。動(dòng)態(tài)地看，格蘭仕集團(tuán)總是領(lǐng)先一步登上更大規(guī)模的臺(tái)階，每當(dāng)它在新的平臺(tái)上獲 得