淺析企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的路徑.docx

淺析企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的路徑內(nèi)容摘要：成功的企業(yè)最突出的特點(diǎn)是有很強(qiáng)的持續(xù)創(chuàng)新能力，持續(xù)創(chuàng)新才能持續(xù)發(fā)展。本文從創(chuàng)新理念、創(chuàng)新氛圍、資源配置、創(chuàng)新工具與方法四個(gè)方面探討了企業(yè)進(jìn)行持續(xù)新的路徑。 關(guān)鍵詞：企業(yè) 持續(xù)創(chuàng)新 持續(xù)發(fā)展 國(guó)外的一些知名企業(yè)，都具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，比如，科斯釀酒公司既是首家采用鋁罐裝啤酒，又是首家生產(chǎn)出冰鎮(zhèn)啤酒的公司；索尼公司的創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，隨身聽、游戲天地、艾伯機(jī)器人寵物和Vai0筆記本電腦以及Memory Stick內(nèi)存條；明尼蘇達(dá)采礦制造公司亦是如此，即時(shí)貼、消防水龍帶、透明膠帶這些企業(yè)突出的特點(diǎn)就是創(chuàng)新的持續(xù)性，持續(xù)創(chuàng)新才能持續(xù)發(fā)展。那企業(yè)這種持續(xù)性內(nèi)力是如何修煉出來的呢？ 樹立全方位創(chuàng)新理念 任何工作崗位都需要?jiǎng)?chuàng)新，也存在著創(chuàng)新的可能，不管該崗位是多么平凡。德國(guó)農(nóng)民賣土豆時(shí)把土豆分成大中小三類，這樣能賺更多的錢，但分土豆工作量大，卻不是一件容易的事。漢斯家賣土豆時(shí)從不分撿，但也能賣好價(jià)錢。奧秘何在？原來他們先把土豆裝進(jìn)麻袋，然后再選顛簸不平的山路走，等到城里時(shí)，小的落在下面，大的在麻袋的上面。可見，無論多么平凡的崗位上都存在創(chuàng)新的可能。 員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體。電信公司沃達(dá)豐委托開展的一項(xiàng)最新研究表明：在接受訪談的2000名員工中，28%的人表示，他們每周都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)新主意。假設(shè)任意一年，每人的新主意中有3個(gè)可以派上用場(chǎng)，那么就有約2700萬個(gè)建設(shè)性意見在公司中流傳。另外，微型企業(yè)（雇員不超過5人的企業(yè)）員工每天產(chǎn)生一個(gè)新主意的可能性，是250人以上企業(yè)員工的3倍。這與微型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系，因?yàn)檫@種有機(jī)式結(jié)構(gòu)的正規(guī)化、集權(quán)化和專業(yè)化程度都較低，有很大彈性，其靈活性、開放性、應(yīng)變力和跨職能工作能力都很強(qiáng)，員工能夠非常容易地與組織內(nèi)部和外部的有關(guān)人員合作，這些都是創(chuàng)新必備的。 營(yíng)造適合創(chuàng)新的氛圍 參天大樹深深扎根于沃土之中，同樣那些能夠持續(xù)創(chuàng)新，引領(lǐng)世界科技發(fā)展潮流的企業(yè)，擁有適宜科技積累與創(chuàng)新的氛圍。如何才能營(yíng)造創(chuàng)新的氛圍，努力做到以下兩點(diǎn)就可以培育這種文化： 建立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制 沃達(dá)豐研究表明：在沒有創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的公司中，有29%的員工從不提出任何新建議；而在有創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的公司中，這一比例只有8%。美國(guó)的IBM公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供5年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： 有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利，一個(gè)人如果沒有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動(dòng)，必須等待公司批準(zhǔn)；有犯錯(cuò)誤的權(quán)利，沒有自己的資金，一個(gè)人就要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負(fù)責(zé)；有把由成功帶來的財(cái)富向未來投資的權(quán)利；有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。 IBM公司采用這種獎(jiǎng)勵(lì)一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是一種經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。 成功的企業(yè)為創(chuàng)新搭建橋梁，但某些企業(yè)的做法也讓我們深感憂慮。沃達(dá)豐調(diào)查數(shù)字顯示：超過半數(shù)的訪談?wù)弑硎?，公司并不鼓?lì)他們提出新建議，而約有49%的人認(rèn)為，他們所工作的組織甚至反對(duì)員工提出新主意。四分之一的人認(rèn)為，新建議的最好去處就是將之鎖在自己的腦海里，79%的人沒有因思路創(chuàng)新得到過金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)。如果企業(yè)讓員工有了這樣的感覺，員工不可能把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己的努力方向，企業(yè)就談不上有凝聚力了，這樣的企業(yè)何談持續(xù)發(fā)展。 確立收集和采納好建議的途徑 沃達(dá)豐調(diào)查顯示：60%的被調(diào)查者沒有因思路創(chuàng)新而獲得公司專門安排的聽取意見時(shí)間。因此，確立一種收集和采納好建議的途徑也很重要。要做到這一點(diǎn)，一種方法是要擁有一套溝通制度。如熱線電話、總經(jīng)理座談會(huì)、報(bào)紙及雜志、員工大會(huì)、教育日、墻報(bào)、員工委員會(huì)等，這樣新主意可以在特定時(shí)間里得到檢視，并可在適當(dāng)情況下提交到公司高層。如果該主意被判定為有價(jià)值，創(chuàng)新想法的提出者可參加落實(shí)該主意的項(xiàng)目小組。另外一種方法是編制一本實(shí)際上的“知識(shí)手冊(cè)”，分不同章節(jié)解釋本公司所從事的一切活動(dòng)。 公司在資源配置上要傾斜 創(chuàng)造本身需要投入，產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新更需要大投入。19912000年，我國(guó)10年間累計(jì)投入研究經(jīng)費(fèi)約為553億美元，僅為美國(guó)同期的1/36，約為韓國(guó)的1/2。2003年我國(guó)研發(fā)經(jīng)費(fèi)約為180億美元，相當(dāng)于美國(guó)的1/16。全國(guó)從事研發(fā)人員年平均經(jīng)費(fèi)分別只有韓國(guó)的1/7和日本的1/13。專家認(rèn)為這種投入強(qiáng)度很難支持持續(xù)性創(chuàng)新。 江蘇恒瑞醫(yī)藥有限公司，2000年投入1.8個(gè)億，在上海建新藥研究中心，研發(fā)新藥，渴望開發(fā)出擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新藥。按這樣的強(qiáng)度投入研發(fā)，公司還能堅(jiān)持5年，5年以后若不成功，公司也不知道怎么辦。新藥即使成功，高額的研發(fā)成本將導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格不菲，投入回收期太長(zhǎng)，市場(chǎng)回報(bào)沒有保證，想再繼續(xù)研發(fā)新藥其資金也將無以為繼?？梢?，這樣的創(chuàng)新是沒有后勁的。 提升創(chuàng)新技能 創(chuàng)新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。企業(yè)要做到持續(xù)創(chuàng)新，必須學(xué)習(xí)一些創(chuàng)新的工具和方法。如頭腦風(fēng)暴法、TRIZ法等。 頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家奧斯本于1939年首次提出，于1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。 頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對(duì)各種方案的任何批評(píng)。并且所有方案都當(dāng)場(chǎng)記錄下來，留待稍后再討論和分析。頭腦風(fēng)暴法是克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的一種相對(duì)簡(jiǎn)單的方法。 在頭腦風(fēng)暴環(huán)境下，人們無拘無束往往能發(fā)表不同尋常的、創(chuàng)造性的甚至是激進(jìn)的主意。這樣，人們釋放出他們的觀點(diǎn)，能產(chǎn)生一長(zhǎng)串的選擇方案。只有到評(píng)估方案的階段，多數(shù)的主意才被評(píng)價(jià)、修正或者結(jié)合來產(chǎn)生一個(gè)對(duì)于解決問題是創(chuàng)造性的、定制的方案。 根里希阿爾特舒勒的TRIZ法 俄羅斯天才根里希建立了TRIZ體系，TRIZ在俄語里是“創(chuàng)造性解決問題方法”的意思。TRIZ認(rèn)為技術(shù)的演進(jìn)與顧客需求的演化密切相關(guān)；強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性問題來源于矛盾。 根里希研究了全球20萬個(gè)專利，發(fā)現(xiàn)其中4萬個(gè)代表了創(chuàng)新的解決方案，形成了一套完整的創(chuàng)新方法論。其核心思想是五大創(chuàng)新方法，分別是：簡(jiǎn)化，即減少那些看起來必不可少的功能，比如將顯示器的調(diào)節(jié)用一個(gè)鍵來完成；擴(kuò)展，即復(fù)制和倍增某些功能，例如將牙膏的孔增大，這樣使用者每次都會(huì)多擠出一點(diǎn)；分解，即將整體按照功能或者形態(tài)分割成部分，如組合音響；任務(wù)整合，簡(jiǎn)單說就是將多項(xiàng)任務(wù)綜合起來