人性激勵(lì)與績(jī)效管理一、前`(.ppt

人性激勵(lì)與績(jī)效管理,一、前 言,績(jī)效考核-HR管理的困惑,2002年，Globalsources根據(jù)400家企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計(jì)和分析，總結(jié)出困擾企業(yè)的10大難題，其中首患是： 如何建立有效的績(jī)效考核體系？,績(jī)效考核成為管理首患的原因： 考核者們未經(jīng)過(guò)考評(píng)方面的專業(yè)訓(xùn)練； 考核的標(biāo)準(zhǔn)難以確定，評(píng)議人的打分標(biāo)準(zhǔn)不一； 制定的目標(biāo)艱難而粗略，優(yōu)良績(jī)效不明確； 觀點(diǎn)：即使不施行績(jī)效考核，也出不了大事； 領(lǐng)者者未以身作則，未樹(shù)立榜樣； 對(duì)人性的需求不了解 未能有效激勵(lì)員工、發(fā)展員工,第一講：企業(yè)為什么要研究人性,人性對(duì)于人生的成功、企業(yè)的發(fā)展乃至國(guó)家的富強(qiáng)有著怎樣重大的意義。最終，您可以了解到，人，要做出一番事業(yè)，國(guó)家，要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)國(guó)之夢(mèng)，都必須從本質(zhì)上研究真正的人性。,1、為什么會(huì)有企業(yè)？ 人們?yōu)槭裁床蛔约荷a(chǎn)東西然后自己去買和賣，卻要組織在一起成為一家企業(yè)呢？ 一、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派，以亞當(dāng)斯為代表，認(rèn)為企業(yè)是分工的必然結(jié)果。 二、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派，以科斯等人為代表，認(rèn)為企業(yè)是降低費(fèi)用的產(chǎn)物。 三、企業(yè)的存在不只是為了經(jīng)濟(jì)的含義，盡管人是經(jīng)濟(jì)人，但人畢竟有精神，企業(yè)的存在，應(yīng)該有滿足人們精神上需要的東西。如果只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的分工、效率、費(fèi)用，那就意味著不必去關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人，而這與企業(yè)現(xiàn)代管理的思想顯然是不合拍的。,2、企業(yè)戰(zhàn)略：人性的提起 人性是管理學(xué)的基礎(chǔ)，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)。 人是理性人，人會(huì)追求利益的最大化。 企業(yè)管理的主要問(wèn)題：了解人性，滿足人的需求。 企業(yè)要成功、國(guó)家要富強(qiáng)、民族要強(qiáng)大，一切的根源在于人性。,第二講：人為何物,1、人能利用自己制造的工具殺動(dòng)物 人性來(lái)自人的本能。人性是人行為的指導(dǎo)。有什么樣的人性就有什么樣的行為。 人是能制造工具并利用工具殺動(dòng)物的動(dòng)物。 這個(gè)定義包含著以下判斷： 第一，人是動(dòng)物。 第二，人能制造工具。 第三，人能利用工具。 第四，人能殺動(dòng)物。 第五，人殺動(dòng)物用的是自己制造的工具。,2、人從哪里來(lái)？人到哪里去? 一、猴子變成人？ 二、人是神造的？ 三、宇宙中的“神” 四、人是自然的動(dòng)物 1.人來(lái)自于自然界。 2.人是動(dòng)物的一種。 3.人有思維。,第三講：人性本是常,1、人之初，哭第一 新生兒：純粹的人性 1.初生疼痛性啼哭。 2.饑餓性啼哭。 3.口渴性啼哭。 4.睡眠不足性啼哭。 5.撒嬌性啼哭。 6.外界刺激性啼哭. 7.驚嚇性啼哭。 8.病理性啼哭。 以上八種哭的類型，其實(shí)可以歸納為 以下三類： 要吃喝。上述的第二、第三類即是。 要舒適。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。 要關(guān)懷。上述的第五類即是。,2、人的兩大本性 基本的人性 要吃喝：形成了人的第一大本性；貪婪（greedy）。 要舒適：反映著人的一種本性，那就是：焦慮（uneasy）。 完整的人性 人性的基本結(jié)構(gòu)就顯示出來(lái)： 生存的本能（要吃喝、要舒適）貪婪、焦慮。 人的動(dòng)物性（自然性）個(gè)性。,人性圖： 自然進(jìn)化論 自然性：周期、性 人的來(lái)源 人的自然性 個(gè)性：度 神造人論 思維性：潛意識(shí)、顯意識(shí) 貪婪 財(cái)富最大化：貪婪、懶惰 人的本能 自然性 人性：追求 認(rèn)同度最大化：認(rèn)同度 （生存） 焦慮 消除焦慮：發(fā)泄與安神,第四講：認(rèn)同度,1、認(rèn)同度 所謂認(rèn)同度，就是指“認(rèn)同的程度”。認(rèn)同就是認(rèn)可、同意。它可以是單一的，是一個(gè)人認(rèn)同另外一個(gè)人（如下屬對(duì)上級(jí)的認(rèn)同，臣民對(duì)皇帝的認(rèn)同等）；也可以是雙向的，一個(gè)人與另外一個(gè)人互相認(rèn)同如夫妻、朋友、搭檔、企業(yè)的聯(lián)盟等）；還可以是多向的，多個(gè)人同時(shí)認(rèn)同（如一個(gè)人認(rèn)同金錢，其他人也同時(shí)認(rèn)同金錢），這個(gè)時(shí)候，就產(chǎn)生了群體，如家庭、組織（包括企業(yè)）、宗教、政黨、國(guó)家、社會(huì)等。 自殺：認(rèn)同度下降到極點(diǎn) 認(rèn)同度下降，甚至到0點(diǎn)附近，特別是認(rèn)同度陡然大幅度下降，人會(huì)自殺。,2、馬斯洛的需求 人的需要包括哪些呢？美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（Abraham Harold Maslow，1908年1970年）提出了著名的需要層次理論。他認(rèn)為，人的需要是分層次的，從低級(jí)到高級(jí)依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 生理上的需要是人們最原始、最基本；安全的需要要求勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、未來(lái)有保障。社交的需要也叫歸屬與愛(ài)的需要，尊重的需要可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類。自我實(shí)現(xiàn)的需要是高等級(jí)的需要。,馬斯洛只看到了人需求的表象，而沒(méi)有看到人性的本質(zhì)需求。 “餓死事小，失節(jié)事大”。 千年來(lái)，戰(zhàn)場(chǎng)上的士兵，首先沒(méi)有得到滿足的就是安全，但他們?yōu)榱藰s譽(yù)，一樣可以沖鋒陷陣。 第一類：貪婪以求生。 第二類：追求認(rèn)同度以求從眾。 第三類；消除焦慮，以達(dá)到鎮(zhèn)靜安神的效果。 第一類包括馬斯洛所說(shuō)的生理的需要。第二類則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。第三類則相當(dāng)于安全的需要。這三類需要其實(shí)也可歸為一類，本質(zhì)上都是為了追求最大的認(rèn)同度?？梢责I死（比如一些人士的絕食抗議），可以凍死（如登山運(yùn)動(dòng)員），但他的追求卻不能放棄，因?yàn)樽非?，使他的認(rèn)同度極大化了。,第五講：把企業(yè)做成最好,1、企業(yè)戰(zhàn)略主要就是賺錢 個(gè)人需要有人生戰(zhàn)略，投資需要投資戰(zhàn)略，企業(yè)要發(fā)展，也必須有一個(gè)戰(zhàn)略。 投資戰(zhàn)略，就是“我怎樣賺錢”。 人生戰(zhàn)略，就是“我怎樣度過(guò)一生”。 企業(yè)戰(zhàn)略，就是“我怎樣發(fā)展下去”。也就是企業(yè)生存的理由、發(fā)展的理由。,2、 用人：定崗、考核與流程 一、有人必有崗 二、有崗必有責(zé) 三、有責(zé)必考核,有崗位、有職責(zé)，但如果沒(méi)有考核，則崗位形同虛設(shè)。 考核必須數(shù)量化，應(yīng)有相對(duì)簡(jiǎn)單的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓人一目了然。最忌諱崗位考核的內(nèi)容過(guò)于泛濫，讓人記不住，這樣，事到臨頭，也不知道自己應(yīng)該做什么。 職責(zé)考核，應(yīng)確定基本的人性，要滿足人性的需求，切實(shí)起到激勵(lì)作用。如果不能如此，則激勵(lì)效果就達(dá)不到。 千成不要以為員工一定能自覺(jué)行動(dòng)。員工都是人，都有人的本性。因此，制度的設(shè)計(jì)，本原上應(yīng)該是滿足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓勵(lì)人的發(fā)展，而不是限制人的進(jìn)步。,第六講：績(jī)效考核方法,1、德能勤績(jī)考核法 優(yōu)點(diǎn)：操作方便，一次性考完 缺點(diǎn)：考核指標(biāo)過(guò)于單一； 考核主觀性較強(qiáng)； 只為考核設(shè)計(jì)，不能與獎(jiǎng)勵(lì)、升遷等有機(jī)的結(jié)合 起來(lái)，其結(jié)果是流于形式。,2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：Key Performance Index），是指用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者主要績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系?；陉P(guān)鍵績(jī)效進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，就可以保證真正對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)成： 一、企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)：它是由企業(yè)的遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、和戰(zhàn)略目標(biāo)決定的。例如： A公司：利潤(rùn)第一 B公司：市場(chǎng)占有率第一 C公司：客戶滿意度優(yōu)先,二、部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：依據(jù)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)和部門職責(zé)來(lái)確定的。例如： 研發(fā)部：核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位；產(chǎn)品多元化 市場(chǎng)部：市場(chǎng)份額；企業(yè)品牌知名度 人力資源部：?jiǎn)T工滿意度；合格員工數(shù)量；離職率 生產(chǎn)部：QCD 三、崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：它是由部門關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)到具體崗位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。,確定關(guān)鍵績(jī)效時(shí)：遵循SMART原則。 優(yōu)點(diǎn)：是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具；明確部門主管的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 缺點(diǎn)：很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。,3、全視角（360度）績(jī)效考核法 1 通過(guò)不同的考核者（上級(jí)主管、同事、下屬、客戶等）從不同的角度考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。 2 優(yōu)點(diǎn)：綜合性強(qiáng)，它集中了多個(gè)角度的反饋信息；可減少偏見(jiàn)；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)；員工極積。 3 缺點(diǎn)：考核成本高；成為某些人發(fā)泄私憤的途徑；考核培訓(xùn)工作難度大；來(lái)自不同方面的意見(jiàn)可能會(huì)發(fā)生沖突。,第七講：績(jī)效考核流程,1、績(jī)效考核大流程的五個(gè)步驟： 獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具 選擇評(píng)定者 確定評(píng)估的時(shí)間安排 保證評(píng)估的公平（管理層評(píng)審、上訴系統(tǒng)）,2、績(jī)效考核小流程的四步驟： 制訂標(biāo)準(zhǔn) 記錄績(jī)效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用,3、HR和直接主管的角色分工 HR：開(kāi)發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng) 為評(píng)估者和被評(píng)估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施 參與考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用 直線主管：設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 提供績(jī)效反饋 填寫評(píng)分 參與結(jié)果的運(yùn)用 向人力資源部提供反饋,第八講：常用績(jī)效考評(píng)法,一、雇員比較系統(tǒng)法： 1、排序法 2、平行比較法 3、硬性分布法（推薦） 4、差額分布法（推薦） 二、尺度評(píng)價(jià)法 三、行為觀察量表法（推薦） 四、關(guān)鍵事件法（推薦） 五、目標(biāo)管理法（推薦模式）,MBO目標(biāo)管理法 實(shí)質(zhì)：以目標(biāo)來(lái)激勵(lì) 目標(biāo)管理法的程序： 確定組織目標(biāo)、確定部門目標(biāo) 討論部門目標(biāo)、對(duì)預(yù)期成果的界定 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)追，提供反饋 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)： 有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致 為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn) 更準(zhǔn)確地判別什么是最需要解決的問(wèn)題 促進(jìn)人才的發(fā)展與提高,目標(biāo)的層次體系,BACK,目標(biāo)管理流程,BACK,如何制訂目標(biāo)（SSAMRT） S-STRETCH，延展與挑戰(zhàn)性 S-SPECIFIC，特定而具體的 M-MEASURABLE，量化的可量測(cè)的 A-ACHIEVABLE，目標(biāo)是可達(dá)到的 R-RELEVANT，與整體目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的 T-TIME BOUND，有時(shí)限規(guī)定的 目標(biāo)管理（MBO-MANAGEMENT BY OBJECT）是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定提出在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動(dòng)想辦法使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。 -彼得、德魯克,MBO目標(biāo)管理法實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題 讓員工進(jìn)行自我控制 管理者應(yīng)充分授權(quán) 目標(biāo)應(yīng)明確且有關(guān)聯(lián)性 避免目標(biāo)討論成為“舌戰(zhàn)” 較耗費(fèi)時(shí)間 附：見(jiàn)參考表單,第九講：考評(píng)中的常見(jiàn)誤區(qū),像我 光環(huán)效應(yīng) 政治壓力 相比錯(cuò)誤 中心化傾向 近期行為偏見(jiàn) 從眾心里 個(gè)人偏見(jiàn) 寬嚴(yán)誤差,第十講 績(jī)效考核的反饋,1、反饋的必要性 反饋-績(jī)效考核的點(diǎn)睛之筆 面談-績(jī)效反饋的黃金途徑 2、面談十大技巧： 確定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間 事先通知員工 確定面談的最佳場(chǎng)所 營(yíng)造融洽的氣氛 計(jì)劃好一個(gè)好的開(kāi)場(chǎng)白 清楚地說(shuō)明面談的問(wèn)題 洗耳恭聽(tīng)、避免沖突 善于給員工下臺(tái)階 以積極的方式結(jié)束面談,3、如何批評(píng)員工 從觀點(diǎn)一致的問(wèn)題談起 批評(píng)也要讓下屬保住面子 適當(dāng)?shù)某聊墙?因人而異 對(duì)事不對(duì)人 不翻舊帳 批評(píng)下屬，也批評(píng)自己 要批評(píng)，也要表?yè)P(yáng) 以理服人，不可以權(quán)壓人 批評(píng)以信任為本,如何“批評(píng)”人的兩個(gè)金點(diǎn)子： 一、漢堡原理： 先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心肯定 然后提出需改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束 二、BEST反饋 Behavior description（描述行為） Express consequence（表達(dá)后果） Solicit input（征求意見(jiàn)） Talk about positive outcomes（著眼未來(lái)）,4、績(jī)效考核與激勵(lì)之道 財(cái)富最大化：加薪、獎(jiǎng)金、分紅、股票期權(quán) 認(rèn)同度：晉升、表?yè)P(yáng)、發(fā)獎(jiǎng)狀或勛章、授權(quán) 消除焦慮：生活福利、培訓(xùn)、出國(guó)旅游、娛樂(lè),綜合激勵(lì)理論模型：,1、制訂發(fā)展計(jì)劃 員工與主管進(jìn)行績(jī)效評(píng)估溝通、會(huì)談 共同就員工績(jī)效方面找出差距，分析原因 員工和主管人員根據(jù)未來(lái)的工作目標(biāo)制訂計(jì)劃 改進(jìn)工作能力、方法和習(xí)慣的具體行動(dòng)方案 列出員工發(fā)展項(xiàng)目所需的資源，并指出需要主管人員提供的幫助。,第十一講 員工發(fā)展規(guī)劃,2、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)員工的規(guī)劃 直接主管：確保員工已受良好培訓(xùn)來(lái)做現(xiàn)在的工作 和員工共同確定員工的發(fā)展規(guī)劃 控制并支持員工發(fā)展需要和目標(biāo) 雇員的職責(zé)：對(duì)