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人力資源管理引導(dǎo)法譚小琥老師老師介紹：品牌策略營(yíng)銷專家清華大學(xué)特邀講師世界華人500強(qiáng)講師中國(guó)金牌管理咨詢師國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC）授課風(fēng)格：演說(shuō)家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽(tīng)；易懂；易執(zhí)行。推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。中海石油譚老師是集演說(shuō)家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居南方石化譚老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請(qǐng)譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。綠城集團(tuán)告別理論講教、人力資源管理的兩條主線，首先是對(duì)組織和工作系統(tǒng)的研究，其次才是對(duì)人的研究。而其原則是“人與工作匹配”。人與工作匹配的原則戰(zhàn)略組織職責(zé)任務(wù)部門崗位人功能上圖從外圍（箭頭標(biāo)示）可以看出，組織產(chǎn)生了戰(zhàn)略以后，戰(zhàn)略被分解成各項(xiàng)任務(wù)，任務(wù)被分配到各個(gè)崗位，而人必須去適合、匹配崗位需求，并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施。從內(nèi)圍（直線標(biāo)示）看，戰(zhàn)略是要實(shí)現(xiàn)功能，職責(zé)是實(shí)現(xiàn)功能的保障，任務(wù)是對(duì)職責(zé)的細(xì)分；而組織產(chǎn)生了部門，部門需要設(shè)置各類崗位，并最終根據(jù)崗位去挑選合適的人才。由此得出人力資源管理的概念：在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，找合適的人，做合適的工作，解決人與工作匹配的問(wèn)題。這個(gè)定義進(jìn)一步闡釋了人力資源管理是工作研究在先，人的研究在后。明晰了概念，還要記住三句話：第一，只要涉及對(duì)人的管理，一定比我們想象的要復(fù)雜；第二，解決人的問(wèn)題，不可能靠一個(gè)制度，它靠的是制度的體系、方法的體系和思想的體系；第三，解決人的問(wèn)題必須有兩門學(xué)科，分別是組織行為學(xué)（研究管理人的方法）和人力資源管理學(xué)（研究設(shè)計(jì)制度的技術(shù)和方法）。來(lái)看麥當(dāng)勞的案例分析：如果你是麥當(dāng)勞的衛(wèi)生保潔員，工作職責(zé)是保持大堂的清潔。請(qǐng)問(wèn)：你對(duì)自己的這項(xiàng)工作職責(zé)是否清楚了？麥當(dāng)勞的店鋪檢查表中，把大堂的清潔列出了15項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，其中的第5項(xiàng)是檢查桌椅，包括兒童椅1、說(shuō)明了包括兒童椅，告訴員工即使是不常用的物品也需要經(jīng)常清潔；2、該項(xiàng)工作被具體解釋為：（1）是否底面清潔？（不是只看椅子的正面）（2）請(qǐng)多留意縫隙、桌腳、凳腳等是否需要保養(yǎng)？（這些地方都注意到了，椅子的好壞和清潔度還用懷疑嗎？）（3）桌椅是否用不同的抹布清理？（擦完椅子的抹布拿來(lái)擦放食品的桌子，你敢吃嗎？）（4）抹布是否整潔地放在不顯眼出？（用餐時(shí)若總是看見(jiàn)抹布是什么心情？看見(jiàn)的抹布都是臟得發(fā)亮的又是什么心情？）（5）清理食物后，是否用消毒液兩加侖半用水配一包專用消毒粉，噴射處理桌面？（用消毒液噴射還不算完，還得進(jìn)一步細(xì)說(shuō)用什么樣比例的消毒液）案例引發(fā)的觀點(diǎn)如下第一，管理是一種修養(yǎng)，一種習(xí)慣。麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化和員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行就證明了前面這句話。第二，外資企業(yè)聘請(qǐng)的員工并不是比中國(guó)企業(yè)的員工聰明或者他們管理人的技術(shù)比較高。他們能做大做強(qiáng)的關(guān)鍵之一，就在于其擅長(zhǎng)把每項(xiàng)工作分解成看似復(fù)雜其實(shí)簡(jiǎn)單的單元和流程。這種分解降低了對(duì)人的素質(zhì)的要求，而對(duì)員工素質(zhì)的要求一旦降低，人力資源管理的水平也就高了。同時(shí)，因?yàn)橛辛思?xì)化的流程和標(biāo)準(zhǔn)，員工的不可替代性也降低了，員工流動(dòng)對(duì)崗位甚至企業(yè)的消極影響同時(shí)降低。第三，由第二點(diǎn)可以推論出：中國(guó)的管理者管理人的水平很高，但是人力資源的管理水平偏低，因?yàn)榇蠹覐囊婚_(kāi)始就出現(xiàn)了系統(tǒng)的偏差。第四，做企業(yè)的最高境界不是做大做強(qiáng)，而是做到不輸。怎么才能不輸，比如麥當(dāng)勞的這種“標(biāo)準(zhǔn)打法”。第五，工資是給崗位的，然后再去找合適的人，并且工資是有區(qū)間的，好員工可以拿到工資的上限，而一般的員工只能拿到下限。如果管理者把工資給人，誰(shuí)都會(huì)覺(jué)得自己重要（這會(huì)增加他和企業(yè)討價(jià)還價(jià)的幾率），所以西方的企業(yè)把工資給了崗位而不是人。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵在于企業(yè)的管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)做工作分析和工作評(píng)價(jià)。前者就是把復(fù)雜的工作分解成最簡(jiǎn)單的單元，比如上述的案例；后者就是用一把尺子衡量所有崗位，并確定它在組織中的價(jià)值，同時(shí)給予這個(gè)崗位相應(yīng)的合理薪酬。而工作評(píng)價(jià)的四大要素分別是責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境。一場(chǎng)分組討論的真實(shí)記錄案例分析的結(jié)論并不重要的，也無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)討論中的思想碰撞與模擬情景下的思維啟發(fā)。案例：組織變革條件下的人力資源管理主題：企業(yè)的發(fā)展不可能靠同一批人而完成其成長(zhǎng)的使命。 案例：道成集團(tuán)公司地處我國(guó)西部某省會(huì)城市，以貿(mào)易起家，后進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，是一家集生產(chǎn)、銷售于一體的生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品主要出口歐美及日本地區(qū)。公司成立于1985年，一人（A）創(chuàng)業(yè)，注冊(cè)資金50萬(wàn)人民幣。后以合伙人承諾引入其同學(xué)（B）為股東。隨后，相繼以股權(quán)承諾引入高層管理人員3人（C、D、E）1987年，最后一位高管人員進(jìn)入公司，形成董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理、四位副總的核心管理團(tuán)隊(duì)。（注1：無(wú)論是對(duì)合伙人，還是股權(quán)承諾，A并為與其他四人形成具體的契約關(guān)系；同時(shí)，其他四人也未曾以任何現(xiàn)金、實(shí)物作實(shí)質(zhì)性投入）2002年，公司總資產(chǎn)1.6億，員工1100人，實(shí)現(xiàn)銷售收入1.2億，利潤(rùn)1100萬(wàn)，生產(chǎn)能力行業(yè)第五，銷售收入行業(yè)第四。2002年4月，公司聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)，尋求外部專家解決方案。公司迅速發(fā)展。2004年，公司形成集團(tuán)化管理，在三個(gè)省投資設(shè)廠3個(gè)億，跨省經(jīng)營(yíng)，公司總資產(chǎn)達(dá)到4.5億，員工2800人，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)銷售收入4.2億，利潤(rùn)5500萬(wàn)，生產(chǎn)能力升至行業(yè)第二，銷售收入行業(yè)第二。公司2002年組織結(jié)構(gòu)圖行政部董事長(zhǎng)副總（財(cái)務(wù)）副總（金融）副總（行政）副總（生產(chǎn)）國(guó)內(nèi)銷售市場(chǎng)部國(guó)際貿(mào)易生產(chǎn)工廠融資部財(cái)務(wù)部人力資源高層背景：A：現(xiàn)年40歲，大學(xué)本科畢業(yè)，外貿(mào)專業(yè)。創(chuàng)業(yè)前曾就職于省外貿(mào)公司，行政科級(jí)干部?，F(xiàn)任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，主管營(yíng)銷。B：現(xiàn)年39歲，大專畢業(yè)，財(cái)會(huì)專業(yè)，與A為中學(xué)同學(xué)。加入公司前曾就職于政府機(jī)關(guān)，從事行政工作?，F(xiàn)任公司副總，主管財(cái)務(wù)。C：現(xiàn)年43歲，大專畢業(yè)，中文專業(yè)。加入公司前曾就職于某國(guó)營(yíng)企業(yè)下屬三廠文化傳播公司，任總經(jīng)理?，F(xiàn)任公司副總，主管人事行政。D：現(xiàn)年40歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國(guó)營(yíng)企業(yè)，任團(tuán)委書(shū)記?，F(xiàn)任公司副總，主管生產(chǎn)。E：現(xiàn)年39歲，大專畢業(yè)。加入公司前曾就職于某國(guó)營(yíng)企業(yè)，任總經(jīng)理?，F(xiàn)任公司副總，主管融資、上市。管理現(xiàn)狀：公司從貿(mào)易起家，依賴其融資的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入一成長(zhǎng)性非常好，平均利潤(rùn)回報(bào)行業(yè)。近幾年，得力其國(guó)際化營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功，避開(kāi)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，迅速發(fā)展，成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)面臨著成長(zhǎng)和管理兩重困惑。一、面對(duì)成長(zhǎng)，由于國(guó)際市場(chǎng)的強(qiáng)勁需求，和中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)已經(jīng)成為該產(chǎn)業(yè)的全球生產(chǎn)供應(yīng)基地。不斷有大資本進(jìn)入該行業(yè)。因此，要想保持行業(yè)領(lǐng)先地位，要求企業(yè)必須不斷的融資，建廠，在產(chǎn)品原料主要產(chǎn)地戰(zhàn)略布局，跨地經(jīng)營(yíng)。二、面對(duì)管理，公司的快速成長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層提出了更高的要求。長(zhǎng)期以來(lái)，公司中發(fā)展，忽視管理，經(jīng)歷了十幾年的成長(zhǎng)，公司在各項(xiàng)管理上缺乏象樣的規(guī)章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒(méi)有。在生產(chǎn)上，采購(gòu)成本不斷增加，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題不斷，甚至出現(xiàn)了國(guó)外銷售因質(zhì)量問(wèn)題，被大客戶降低供應(yīng)商信任等級(jí)的事件。在融資建廠，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的壓力下，財(cái)務(wù)成本壓力越來(lái)越大。而企業(yè)原有的國(guó)際市場(chǎng)銷售優(yōu)勢(shì)，也因?yàn)楫a(chǎn)能不足、質(zhì)量問(wèn)題、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷蠶食的壓力。三、在人力資源方面，公司面臨著高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力不足，行業(yè)人力資源供給缺乏，新人培養(yǎng)需要時(shí)間的困惑。只能是采取一邊培養(yǎng)人才，一邊應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)的策略。四、2004年組織結(jié)構(gòu)：為了支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)原料生產(chǎn)地投資設(shè)廠，跨地生產(chǎn)、統(tǒng)一營(yíng)銷，公司必須形成集團(tuán)性構(gòu)架；其生產(chǎn)系統(tǒng)分別在其他兩省成立獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)企業(yè)，形成獨(dú)立采購(gòu)，獨(dú)立生產(chǎn)，統(tǒng)一銷售的管理格局。生產(chǎn)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)示下：集團(tuán)公司總裁生產(chǎn)副總裁三省四個(gè)獨(dú)立法人單位生產(chǎn)工廠討論形式：全體學(xué)員分成4個(gè)小組，回答不同的問(wèn)題。時(shí)間為半個(gè)小時(shí)。討論結(jié)束后每個(gè)小組派一名代表上臺(tái)闡釋各自的觀點(diǎn)。許玉林教授做點(diǎn)評(píng)與分析。匯報(bào)結(jié)果：第一小組討論的問(wèn)題：2002年企業(yè)發(fā)展面臨的困惑是什么？楊建明同學(xué)匯報(bào)：1、企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)沒(méi)有以具體的契約（即書(shū)面）形式明確；2、企業(yè)發(fā)展到一定階段后面臨戰(zhàn)略困惑，難以明確企業(yè)未來(lái)究竟在何方；3、組織結(jié)構(gòu)方面存在決策層與經(jīng)營(yíng)層沒(méi)有有效分離的問(wèn)題；4、經(jīng)營(yíng)層內(nèi)部分工不合理導(dǎo)致組織家夠的不合理；5、企業(yè)存在制度困惑，嚴(yán)重缺乏各類規(guī)章制度；6、企業(yè)存在人才困惑：高層團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力不足，企業(yè)整體的人力資源管理跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。第二小組討論的問(wèn)題：2002年企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題是什么？陳濤同學(xué)匯報(bào)：1、我們認(rèn)為第一小組的同學(xué)是答非所問(wèn)。問(wèn)題明明問(wèn)的是企業(yè)存在困惑，但是你們回答的卻是企業(yè)存在的問(wèn)題；2、第一小組的回答基本上是從組織架構(gòu)方面來(lái)考慮的，我們基本贊同你們的觀點(diǎn)，也感謝你們回答了我們的問(wèn)題，但是我們還有一些需要補(bǔ)充（1）企業(yè)最重要的問(wèn)題是股權(quán)。由此帶來(lái)了四位副總究竟是職業(yè)經(jīng)理人還是股東的問(wèn)題？他們的身份角色不明確。我們認(rèn)為他們應(yīng)該成為股東而非職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)應(yīng)該先設(shè)立一個(gè)董事會(huì)再設(shè)置董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等角色；（2）在各地設(shè)廠，那么工廠就必然包含采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等流程環(huán)節(jié)，其中質(zhì)檢部分的職能應(yīng)該從各廠的獨(dú)立管理中分離出來(lái)，以便更好地解決產(chǎn)品存在的質(zhì)量問(wèn)題；（3）在財(cái)務(wù)部和融資部之外還應(yīng)設(shè)一個(gè)審計(jì)部，否則對(duì)于財(cái)務(wù)的安全與控制而言并不合理；第三小組討論的問(wèn)題：從2002年到2004年，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求下形成的生產(chǎn)單位的快速擴(kuò)張對(duì)經(jīng)營(yíng)者管理當(dāng)局提出什么樣的挑戰(zhàn)？ 龍會(huì)成同學(xué)匯報(bào)：1、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)首先需要運(yùn)作流程、組織架構(gòu)的保障，而該企業(yè)在這些方面的做法不科學(xué)。其次，異地設(shè)廠在資金和生產(chǎn)上的保證問(wèn)題也是挑戰(zhàn)之一；2、保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度幾乎是空白，尤其是內(nèi)部控制制度方面，該企業(yè)需要進(jìn)行完善和強(qiáng)化；3、人力資源的不足。高層管理團(tuán)隊(duì)中只有2人能符合人與崗位相匹配原則，符合專業(yè)化分工的管理要求。第四小組討論的問(wèn)題：面對(duì)企業(yè)的發(fā)展，如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和解決人力資源管理問(wèn)題？第四小組何宇紅同學(xué)：鑒于該企業(yè)股權(quán)不清晰、經(jīng)營(yíng)與決策未分離、人才能力尤其是高層專業(yè)能力不足等問(wèn)題，我們?yōu)樵撈髽I(yè)設(shè)置了新的組織結(jié)構(gòu)圖：異地廠管理董事長(zhǎng)A生產(chǎn)管理由ABCDE構(gòu)成的董事會(huì)總裁副總裁（生產(chǎn)）國(guó)際貿(mào)易國(guó)內(nèi)銷售核算部融資部行政部人力資源部副總裁（營(yíng)銷）副總裁（財(cái)務(wù)）副總裁（人力）均為外聘職業(yè)經(jīng)理人許玉林教授分析以上問(wèn)題的主要特征，同時(shí)提出具體的解決方案（概要整理）該企業(yè)的快速發(fā)展主要依賴于融資，所以它的“財(cái)”本身是沒(méi)有問(wèn)題的，問(wèn)題是它的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本加大。而在戰(zhàn)略方面，企業(yè)對(duì)發(fā)展方向的選擇沒(méi)有問(wèn)題，但實(shí)施的方法有問(wèn)題。就整體而言，企業(yè)需要建立一整套的退出機(jī)制。該企業(yè)創(chuàng)始人在引入其他股東時(shí)，并沒(méi)有明確地告訴他們?nèi)绻髽I(yè)發(fā)展了，而你們的能力不足，就必須退出企業(yè)。那么，我給該企業(yè)的建議是：引入職業(yè)經(jīng)理人，增設(shè)各分口的總監(jiān)，同時(shí)要求四位副總必須在三年內(nèi)一邊“看住”總監(jiān)，一邊向這些職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)，彌補(bǔ)自身的專業(yè)管理能力不足的問(wèn)題。但是，如果三年后自身的管理能力沒(méi)有提升，那么企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人的帶領(lǐng)下取得了大發(fā)展后，給四位副總另筑一條“黃金小道”，讓他們退出。人力資源管理的5條圣經(jīng)管理是一個(gè)叢林，鉆進(jìn)去，千萬(wàn)別忘記了自己要的是什么，要怎么出來(lái)。1、人是重要的。2、人是難于管理的：人力資本的不可分割性決定了他的價(jià)值越高，流動(dòng)性越強(qiáng)，管理也就越難。3、人是需要尊重的：體現(xiàn)出管理的公平，就是對(duì)人的最大的尊重。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理與企業(yè)的關(guān)系而言，職業(yè)經(jīng)理人有能力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)同樣需要讓職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這是對(duì)等的承諾，要的越多，所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越大。4、人是多樣化的：人的需求多樣化，決定了管理的多樣化。5、人的管理是一門科學(xué)?？己俗钚枰氖歉骷?jí)管理者勇敢地承擔(dān)責(zé)任績(jī)效考核與績(jī)效管理屬于非人力資源經(jīng)理的人力資源管理中最重要的部分，因?yàn)榭己藦谋举|(zhì)上說(shuō)，并不是人力資源部的工作內(nèi)容，而是各級(jí)管理者的事。因此，考核最需要的不是技術(shù)，而是各級(jí)管理者勇敢地承擔(dān)起責(zé)任。1、績(jī)效管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)（1）績(jī)效考核重結(jié)果，績(jī)效管理重過(guò)程。下圖中，1、2、3、5為績(jī)效考核，4、6、7、8為績(jī)效管理?？?jī)效管理程序圖1、確信績(jī)效評(píng)價(jià)的目的2、建立工作期望3、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系4、績(jī)效形成過(guò)程督導(dǎo)8、績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)7、制定績(jī)效改進(jìn)方案6、績(jī)效評(píng)價(jià)面談5、工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施（2）推行績(jī)效管理總是出問(wèn)題的原因在于：在現(xiàn)實(shí)中，我們常常看到“管理者是規(guī)則的制訂者，卻也恰恰是規(guī)則最大的破壞者”。許多管理者把自己當(dāng)成“警察”，重考核不重管理：?jiǎn)T工一旦“違章”就進(jìn)行“處罰”，對(duì)于其違章的動(dòng)機(jī)、過(guò)程及違章的說(shuō)明并不關(guān)注；員工在這樣的環(huán)境下，被逼出了一身的“機(jī)智”和“勇敢”，上下級(jí)之間的“博奕”就此開(kāi)場(chǎng)。過(guò)分關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的行為過(guò)程，而對(duì)過(guò)程控制的缺乏會(huì)導(dǎo)致工作成果的不可靠性，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)在工作要求上誤導(dǎo)員工。管理中應(yīng)該遵循的一個(gè)原則是：上級(jí)支持下級(jí)，下級(jí)向上級(jí)負(fù)責(zé)；上級(jí)可以越級(jí)表?yè)P(yáng)，但不可以越級(jí)管理。（3）推行績(jī)效管理的兩項(xiàng)重要管理前提是目標(biāo)管理和計(jì)劃管理。（4）績(jī)效考核應(yīng)該是要什么考什么，而不是有什么考什么?？己酥笜?biāo)應(yīng)來(lái)自重要的職權(quán)領(lǐng)域，而不是追求全面，導(dǎo)致權(quán)重的失衡（如下表）?？己藘?nèi)容（全部來(lái)自重要的職權(quán)領(lǐng)域，不追求全面）內(nèi)容權(quán)重（據(jù)不同時(shí)期的工作重點(diǎn)調(diào)整考核內(nèi)容的權(quán)重比例）評(píng)級(jí)ABCDE160%220%310%410%2、涉及績(jī)效考核的幾種方法（1）如何確認(rèn)考核指標(biāo)是來(lái)自重要的職權(quán)領(lǐng)域。時(shí)間消耗重要程度543215占用大量時(shí)間又重要的非常重要但不需花太多時(shí)間4321不重要但占用大量日常工作時(shí)間上表中從5到1，重要程度和時(shí)間消耗都在遞減；表中的底紋組成的區(qū)域視為重要職權(quán)領(lǐng)域的第一次區(qū)分；以同樣的表格對(duì)第一次區(qū)分的重要職權(quán)再次進(jìn)行區(qū)分，直至區(qū)分出需考核的6-8項(xiàng)重要工作內(nèi)容，并確定權(quán)重。（2）如何確定重要的工作內(nèi)容，并使其與公司戰(zhàn)略相符且是可考核的。年度戰(zhàn)略考核目標(biāo)部門相關(guān)性分析表部門年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)部門一部門二部門三部門四部門五部門六1221222324331324上表中，“”表示該項(xiàng)工作與該部門有關(guān)，“”表示該項(xiàng)工作不僅與該部門有關(guān)，且由該部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)其他部門推進(jìn)該項(xiàng)工作的開(kāi)展；此表中的任意一項(xiàng)年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，均可按此模版繼續(xù)細(xì)化，使戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體工作，并確定出所有工作的責(zé)任部門乃至責(zé)任崗位，并實(shí)施考核。（3）績(jī)效考核過(guò)程評(píng)價(jià)的三種方法：A、建立不良事故管理辦法，根據(jù)違規(guī)的程度確定評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（A-E）；B、事實(shí)記錄法，將員工的工作行為、工作態(tài)度作為考核的事實(shí)依據(jù)，同時(shí)對(duì)管理者是否履行了監(jiān)察與管理職責(zé)進(jìn)行督導(dǎo)（如下表）C、建立管理備案制度，將上級(jí)對(duì)下級(jí)布置的任務(wù)記錄下來(lái)。（4）用于獎(jiǎng)勵(lì)、提薪和晉升的評(píng)價(jià)要素權(quán)重（5）案例案例一：GE對(duì)管理者的評(píng)價(jià)要素選擇上表付諸實(shí)踐的表現(xiàn)：案例二：基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)3、現(xiàn)代績(jī)效考核的目的考核的目的不僅僅是獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段；考核的目的不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開(kāi)發(fā)的再確認(rèn)；考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性。編號(hào)極限行為（舉例）判定行為優(yōu)劣發(fā)生日期發(fā)生后采取的措施采取措施的時(shí)間措施實(shí)施效果檢查時(shí)間1提前半小時(shí)上班且主動(dòng)打掃衛(wèi)生優(yōu)2上班遲到半個(gè)小時(shí)劣3C、建立管理備案制度，將上級(jí)對(duì)下級(jí)布置的任務(wù)記錄下來(lái)。（4）用于獎(jiǎng)勵(lì)、提薪和晉升的評(píng)價(jià)要素權(quán)重考核目的考核項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)人員職能人員管理人員獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)考核40%60%80%態(tài)度考核60%40%20%能力考核000提薪業(yè)績(jī)考核030%50%態(tài)度考核80%40%20%能力考核20%30%30%晉升業(yè)績(jī)考核20%30%50%態(tài)度考核60%20%10%能力考核20%50%40%（5）案例案例一：GE對(duì)管理者的評(píng)價(jià)要素選擇評(píng)價(jià)要素要素的具體描述活力巨大的個(gè)人活力以行動(dòng)為導(dǎo)向激勵(lì)推動(dòng)和激勵(lì)他人的能力有巨大的感染力，從而使公司員工的潛力得到最大的發(fā)揮鋒芒充滿競(jìng)爭(zhēng)精神對(duì)速度具有影響執(zhí)著的追求堅(jiān)定的信念及魄力執(zhí)行實(shí)現(xiàn)承諾克服重重障礙達(dá)到目標(biāo)上表付諸實(shí)踐的表現(xiàn)價(jià)值觀業(yè)績(jī)表現(xiàn)杰出：將會(huì)得到重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位給你第二次機(jī)會(huì)：再給一些時(shí)間或承擔(dān)其他角色撤換：其能力不再保護(hù)個(gè)人或幫助個(gè)人延長(zhǎng)在職時(shí)間失敗者：毫不客氣地淘汰案例二：基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)1、按時(shí)、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地2、遵守交通規(guī)則3、隨時(shí)保持趁量良好的性能與衛(wèi)生狀況4、不裝載與目的地武官的乘客或貨物1、在幾種可供選擇的行車路線中選擇最有效率的路線2、在緊急情況下能采取有效措施3、在旅途中播放乘客喜歡的音樂(lè)或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報(bào)刊以消除旅途的寂寞4、較高的乘客選擇率打字員1、速度不低于100字/分鐘2、版式、字體等符合要求3、無(wú)文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤1、提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置2、主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字銷售代表1、正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)2、達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)3、回款及時(shí)4、不收取禮品或禮金1、對(duì)每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)的記錄和分析2、為市場(chǎng)部門提供有效的客戶需求信息3、維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶群3、現(xiàn)代績(jī)效考核的目的考核的目的不僅僅是獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段；考核的目的不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開(kāi)發(fā)的再確認(rèn)；考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性。因此，考核必須做到六個(gè)確認(rèn)（評(píng)估考核是否有效的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)）：（1）確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的；（2）確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的工作方法加以改善以提高績(jī)效；（3）確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；（4）確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；（5）確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；（6）確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。此外，考核并不僅僅針對(duì)員工，更重要的是針對(duì)管理者，因?yàn)椋海?）考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，員工的績(jī)效就是管理者的績(jī)效；（2）認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度。4、績(jī)效考核的應(yīng)用（1）人力資源規(guī)劃通過(guò)考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量?jī)?yōu)劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。（2）招聘和錄用根據(jù)績(jī)效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以便提高績(jī)效的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。（3）人力資源開(kāi)發(fā)根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化。其意義在于提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；實(shí)現(xiàn)適才適所；在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)幫助員工進(jìn)行能力提升；發(fā)展和執(zhí)行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。（4）薪酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果為報(bào)酬的合理化提供了決策的基礎(chǔ)，使企業(yè)的報(bào)酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵(lì)作用。如：提薪的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式、獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式、為有貢獻(xiàn)的員工追加特別福利和保險(xiǎn)等。（5）正確處理內(nèi)部員工關(guān)系公平的績(jī)效評(píng)價(jià)為員工在提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供了公平客觀的數(shù)據(jù),減少了人為因素對(duì)管理的影響,從而確保了組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系建立于可靠的管理基礎(chǔ)之上。（6）對(duì)員工潛在能力的認(rèn)識(shí)員工潛在能力的狀況是預(yù)測(cè)其未來(lái)工作績(jī)效的重要依據(jù)。5、區(qū)分業(yè)績(jī)的能力權(quán)重序號(hào)區(qū)分業(yè)績(jī)的能力能力權(quán)重（37）1影響力102以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向53主動(dòng)性54人際意識(shí)35以服務(wù)為導(dǎo)向36正直誠(chéng)信37建立良好的關(guān)系28分析問(wèn)題能力29收集信息的能力210對(duì)組織的認(rèn)識(shí)2薪酬管理不僅要體現(xiàn)人的價(jià)值還要符合企業(yè)的利益1、薪酬管理的基本框架（見(jiàn)下圖）薪酬總額個(gè)人薪酬薪酬管理薪酬策略薪酬制度特殊薪酬執(zhí)行管理薪酬額定薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬支付保險(xiǎn)福利獎(jiǎng)金紅利認(rèn)股期權(quán)2、薪酬管理流程圖薪酬管理薪酬制度薪酬策略執(zhí)行管理崗位分類薪酬體系工作評(píng)價(jià)制度范本為什么要崗位分類如何進(jìn)行崗位分類現(xiàn)有/自行崗位分類年薪體系年薪工作評(píng)價(jià)等級(jí)體系營(yíng)銷體系成本計(jì)件制薪酬結(jié)構(gòu)方法1方法2純提成法固定工資混合獎(jiǎng)酬薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)工作評(píng)價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)持股工資獎(jiǎng)金津貼福利年薪體系等級(jí)體系營(yíng)銷體系基本年薪考核年薪獎(jiǎng)勵(lì)年薪福利保險(xiǎn)持股工資加提成提成加獎(jiǎng)金工資加提成加獎(jiǎng)金工資加獎(jiǎng)金3、企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)發(fā)展階段基本薪資獎(jiǎng)金福利初創(chuàng)期低高低高成長(zhǎng)期具有競(jìng)爭(zhēng)力高低成熟期具有競(jìng)爭(zhēng)力具有競(jìng)爭(zhēng)力具有競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)定期高低高衰退期高無(wú)高更新期具有競(jìng)爭(zhēng)力高低4、不同戰(zhàn)略條件下的薪酬策略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略市場(chǎng)地位與企業(yè)發(fā)展階段報(bào)酬策略報(bào)酬組合以投資促發(fā)展合并或迅速發(fā)展刺激創(chuàng)業(yè)高報(bào)酬與中等個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)相結(jié)合，中等福利保護(hù)利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展的成熟階段獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均工資與中等個(gè)人、班組和企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利收獲利潤(rùn)并投資別處無(wú)發(fā)展或衰退著重于成本控制低于平均水平的工資與刺激成本的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利5、薪酬管理的基本原則（1）讓員工理解改變當(dāng)前薪資體系的必要性；（2）讓員工了解工作評(píng)價(jià)的程序、方法和建立一個(gè)什么樣的薪資體系；（3）強(qiáng)調(diào)工作評(píng)價(jià)的結(jié)果不會(huì)影響員工目前的工作；（4）新的薪資體系將對(duì)員工起到更有效的激勵(lì)作用，薪資體系將更為合理；（5）工作評(píng)價(jià)的是針對(duì)工作，而不是員工；（6）組織中每一項(xiàng)工作與其他工作都是可比的；（7）薪資的等級(jí)是由工作的價(jià)值決定，而薪資是由薪資等級(jí)確定的；（8）通過(guò)建立工作的比例關(guān)系確定薪資的比例關(guān)系；（9）強(qiáng)調(diào)工作評(píng)價(jià)將不確定工作的數(shù)量、不衡量員工的能力，不是為了削減工資的水平；（10）確定的薪酬體系應(yīng)高于平均水平；（11）薪酬體系應(yīng)包括一系列福利計(jì)劃，視員工為企業(yè)的長(zhǎng)期投資；（12）薪酬體系的建立應(yīng)適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化的需求。招聘：求職動(dòng)機(jī)很重要1、招聘策略（1）要明確所進(jìn)行的招聘是以“人”為中心還是以“工作”為中心；（2）要明確在招聘中，是“工作經(jīng)驗(yàn)”優(yōu)先還是“整體素質(zhì)”優(yōu)先；（3）要明確是忠于“企業(yè)”的人才優(yōu)先還是忠于“職業(yè)”的人才優(yōu)先；（4）明確招聘的目的是填補(bǔ)職位“空缺”還是考慮企業(yè)“未來(lái)發(fā)展”；（5）明確內(nèi)部“晉升”優(yōu)先還是外部“吸引”優(yōu)先，一般而言，尋找優(yōu)秀人才的第一場(chǎng)所是組織內(nèi)部；（6）明確“本地化”優(yōu)先還是“多元化”優(yōu)先；（7）明確用最“好”的人還是用最“合適”的人；（8）在外部參加各種活動(dòng)時(shí)，注意留心具有專業(yè)資格的人，并把他們納入“預(yù)期”檔案；（9）業(yè)績(jī)和行為都值得信賴的員工，可能會(huì)推薦可靠的人；（10）以前曾經(jīng)為組織工作的人是可以考慮的，因?yàn)樗麄冸x開(kāi)組織的原因可能與績(jī)效無(wú)關(guān)；（11）如果工作新手也能勝任，那么可以采用成本低廉的方法進(jìn)行招聘；（12）要把招聘行動(dòng)建立在對(duì)人力資源市場(chǎng)充分了解的基礎(chǔ)之上；（13）注意發(fā)掘自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，以此作為吸引人才的閃光點(diǎn)；（14）要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在招聘以及人力資源管理方面的策略有充分了解，因?yàn)樗麄兺ǔ６际菨撛谇舐氄哌x擇的替代性工作機(jī)會(huì)。2、怎么當(dāng)一個(gè)好的考官一個(gè)好的考官，最應(yīng)該關(guān)注的是求職者的動(dòng)機(jī)。這方面可以設(shè)計(jì)如下問(wèn)題（1）什么因素能夠促使你付出最大努力？（2）請(qǐng)描述一下你理想中的工作是什么樣的？（3）對(duì)你來(lái)說(shuō)，工作中最重要的特點(diǎn)是什么？（4）你認(rèn)為工作職責(zé)、工作負(fù)荷、上班路程、工資和獎(jiǎng)金、工作環(huán)境應(yīng)按什么順序排列？（5）規(guī)定最后工作期限對(duì)調(diào)動(dòng)你的工作積極性有多重要？（6）你認(rèn)為你最不能容忍的不公平是什么？（7）你喜歡什么樣的管理？（8）你喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？（9）你喜歡與什么樣的同事共事？（10）你認(rèn)為你的過(guò)去成功嗎？（11）你怎么知道我們的公司比較適合你？（12）在你以往的工作中，你感到壓力最大的是什么？一個(gè)好的考官應(yīng)該學(xué)會(huì)判別以下求職者（1）光聽(tīng)不說(shuō)的求職者。一類是根本沒(méi)有聽(tīng)明白所以不說(shuō)，這樣的人不能用。一類是聽(tīng)明白了也不說(shuō)，這樣的人難以判斷其道德標(biāo)準(zhǔn)，需小心使用；（2）我說(shuō)你也說(shuō)。一類是胡說(shuō)八道的，不能用；另一類是能夠表達(dá)出一定的思想，可以當(dāng)期使用，但企業(yè)應(yīng)該建立過(guò)渡性人才使用機(jī)制，比如對(duì)這類人的使用期限可控制在3年以內(nèi)，3年后再視具體情況決定是否繼續(xù)錄用。一個(gè)好的考官要答對(duì)以下5個(gè)問(wèn)題問(wèn)題對(duì)錯(cuò)面試可以對(duì)應(yīng)聘者完成某項(xiàng)工作的能力提供一致可靠的評(píng)價(jià)？面試中主要是考官在講話？面試中，相對(duì)于應(yīng)聘者提供的正面信息，考官傾向于更加看中負(fù)面的信息？面試中，考官通常在面試的較早階段已經(jīng)做出決定？面試可以對(duì)應(yīng)聘者完成某項(xiàng)工作的能力提供準(zhǔn)確有效的預(yù)測(cè)？ 一個(gè)好的考官需要具備以下的行為規(guī)范（1）全面了解工作性質(zhì)和適合于空缺職位的任職要求；（2）所提問(wèn)題是為了獲得用于根據(jù)與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估的信息；（3）避免提出可能被解釋為有歧視傾向的問(wèn)題，為了特別的目的要求應(yīng)聘者提供相關(guān)信息時(shí)，必須向應(yīng)聘者說(shuō)明；（4）面試的方法和內(nèi)容應(yīng)始終適用于某一具體崗位的所有應(yīng)聘者；（5）將面試的安排和變動(dòng)隨時(shí)、完整地通知應(yīng)聘者；（6）將面試的過(guò)程、測(cè)試程序、招聘時(shí)間和任命程序告知應(yīng)聘者；（7）將招聘條件告知應(yīng)聘者；（8）與招聘工作有關(guān)的所有人員都要全面了解招聘程序和招聘政策。一個(gè)好的考官應(yīng)該清楚地掌握面試的五個(gè)階段（1）預(yù)備階段。一般以社交話題引入面試，使應(yīng)聘者自然進(jìn)入面試的情景之中；（2）引入階段。一般圍繞應(yīng)聘者的履歷情況提出問(wèn)題，給應(yīng)聘者第一次發(fā)言的機(jī)會(huì)；（3）正題階段。面試進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，提問(wèn)廣泛，評(píng)價(jià)的內(nèi)容基本反映評(píng)價(jià)表中列出的評(píng)價(jià)要素；（4）變換階段。面試接近尾聲，就一些關(guān)鍵問(wèn)題提問(wèn)，特別是對(duì)一些條件不錯(cuò)的應(yīng)聘者，這一階段的提問(wèn)更重要，同時(shí)可提出“壓迫性”問(wèn)題；（5）結(jié)束階段。面試的結(jié)束應(yīng)自然流暢，不要給人留下疑惑、突然的感覺(jué)，同時(shí)注意對(duì)應(yīng)聘者的尊重和禮貌。3、如果你不準(zhǔn)備錄用此人什么叫做對(duì)人的尊重？比如我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候，400人應(yīng)聘，我們錄取了10個(gè)人。那么我們是否能給其他390位落選的人發(fā)一封辭謝信，告訴他們因?yàn)閸徫挥邢?，企業(yè)只能暫時(shí)把“您”列入人才儲(chǔ)備庫(kù)，并感謝他們選擇到企業(yè)來(lái)應(yīng)聘（這本身就是他們對(duì)企業(yè)的尊重）。我們應(yīng)該清楚，下次當(dāng)我們?cè)俅涡枰?0個(gè)人的時(shí)候，可能就產(chǎn)生于他們之中。 辭謝信XXX先生（女士）：感謝您參加本公司的應(yīng)聘！為此本公司感到十分榮幸。我們很遺憾地通知您：因名額有限，而應(yīng)聘者較多，此次未能借重您的才華。為此本公司感到惋惜。本公司認(rèn)為，這絕非您的才華不如人，而只是因?yàn)槟壳安贿m合本公司的需要。您的個(gè)人資料已存入我公司人力資源庫(kù)，如有適當(dāng)機(jī)會(huì)，我公司將及時(shí)同您聯(lián)系，另行借重。再度感謝您的支持！XXXXX公司XXXX年X月X日利益和激勵(lì)是不能回避的問(wèn)題1、麥肯錫2002年對(duì)1000多家企業(yè)8000多名職業(yè)經(jīng)理人的調(diào)查結(jié)果我們?yōu)槭裁垂ぷ鳎?員工的價(jià)值定位偉大的公司（品牌）企業(yè)的價(jià)值偉大的工作（產(chǎn)品）工作的價(jià)值福利待遇與生活方式（價(jià)格）個(gè)人的價(jià)值影響價(jià)值定位的因素比例影響價(jià)值定位的因素比例影響價(jià)值定位的因素比例公司價(jià)值和企業(yè)文化58%工作具有自由性和獨(dú)立性56%具有不同等級(jí)的待遇29%經(jīng)營(yíng)管理出色50%工作具有刺激性和挑戰(zhàn)性51%總體待遇高23%公司具有刺激性和挑戰(zhàn)性38%個(gè)人職業(yè)的提高與發(fā)展39%工作地點(diǎn)好19%強(qiáng)勁的業(yè)績(jī)29%與自己欣賞的老板共事29%新生的工作生活方式14%行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位21%可接受的工作節(jié)奏和強(qiáng)度1%擁有許多優(yōu)秀人才20%善于發(fā)展17%具有令人鼓舞的使命16%同事關(guān)系融洽11%工作保障8%2、員工激勵(lì)與人力資源職業(yè)發(fā)展計(jì)劃人力資源保留措施最佳雇主其他公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導(dǎo)師計(jì)劃100%67%高層管理人員定期與關(guān)鍵崗位員工交流60%33%員工參與公司戰(zhàn)略性項(xiàng)目80%71%提供特殊培訓(xùn)計(jì)劃100%86%提供加速學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)計(jì)劃100%86%提供不同的薪酬60%45%員工的成長(zhǎng)作為管理者的職責(zé)90%83%提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)70%66%員工發(fā)展與管理人員的績(jī)效、薪酬掛鉤60%45%3、麥肯錫2000年“關(guān)于激勵(lì)和滿意度的調(diào)查激勵(lì)因素員工管理人員高級(jí)管理人員中級(jí)管理人員好的工作條件9466工作參與度21087靈活的紀(jì)律約束10799對(duì)完成工作的正確評(píng)價(jià)1844管理者對(duì)員工的忠誠(chéng)8678公平的薪酬福利5121幫助解決個(gè)人問(wèn)題7333提升和發(fā)展391010工作的安全感4255工作的趣味性56124、蓋洛普公司對(duì)“員工除薪酬福利外的12項(xiàng)需要”的調(diào)查（1）在工作中我知道公司對(duì)我有什么期望；（2）我有把工作做好所必須的器具和設(shè)備；（3）在工作中我有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事；（4）在過(guò)去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表?yè)P(yáng)；（5）在工作中我的上司把我當(dāng)一個(gè)有用的人來(lái)關(guān)心；（6）在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；（7）在工作中我的意見(jiàn)一定有人聽(tīng)??；（8）公司的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性；（9）我的同事們也在致力于做好自己的本職工作；（10）我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；（11）在過(guò)去的6個(gè)月里，有人跟我談過(guò)我進(jìn)步；（12）去年，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。其他圖表分享表一：人力資源戰(zhàn)略管理的思考模式經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)行業(yè)發(fā)展內(nèi)外環(huán)境企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略管理管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)模組織變革表二：人力資源管理策略制定程序圖企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)外部人力資源環(huán)境人力資源管理現(xiàn)狀企業(yè)內(nèi)部人力資源環(huán)境人力資源戰(zhàn)略人力資源管理體系人力資源管理制度推行實(shí)施反饋調(diào)整表三：有效的人力資源策略模型6、成功的變化：人力資源管理策略與組織文化，高效管理和調(diào)整1、期望：工作系統(tǒng)是怎樣的，為什么是這樣的，是否建立了工作系統(tǒng)模型7、重點(diǎn)：保持高績(jī)效人力資源管理，適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)4、激勵(lì)：薪酬福利不斷變化的激勵(lì)5、保持較高的績(jī)效，保證員工與管理者的關(guān)系，確保員工的職業(yè)安全2、吸引力：有效的工作吸引公平就業(yè)工作分析3、發(fā)展：績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展；培訓(xùn)管理和組織進(jìn)步表四：人力資源規(guī)劃的基本模型影響供給因素現(xiàn)有人力資源社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)期職位空缺社會(huì)勞動(dòng)政策社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源預(yù)測(cè)人力供給預(yù)測(cè)實(shí)際人力需求人力配置執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行反饋影響需求因素企業(yè)維持發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)與調(diào)整工作狀況培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)勞動(dòng)力穩(wěn)定性技術(shù)變化表五：人力資源管理策略與規(guī)劃的原則人力資源政策人與工作相適應(yīng)滿意度工作績(jī)效勞工關(guān)系職業(yè)發(fā)展管理方式人際關(guān)系人員系統(tǒng)研究工作系統(tǒng)研究工作設(shè)計(jì)工作負(fù)荷工作方法規(guī)章制度監(jiān)督控制 政黨是為人民服務(wù)的，因此其管理永遠(yuǎn)是下行的系統(tǒng)；企業(yè)是為股東服務(wù)的，因此其管理是上行的系統(tǒng)。 人力資源管理的三個(gè)階段分別是：（1）人事管理，解決事務(wù)性的問(wèn)題；（2）人力資源管理，解決技術(shù)問(wèn)題；（3）戰(zhàn)略性人力資源管理，解決員工職業(yè)發(fā)展、組織變革問(wèn)題， 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 所謂戰(zhàn)略，就是企業(yè)必須清楚地知道自己未來(lái)是做什么的，然后研究怎么做。它包含了三個(gè)要素：（1）遠(yuǎn)景：發(fā)展的方向。比如我們要在銷售量上達(dá)到行業(yè)第一的 位置。又比如比爾蓋茨對(duì)