人力資源管理論文-“８０后”開發(fā)式的人力資源管理對策探討.doc

人力資源管理論文-“后”開發(fā)式的人力資源管理對策探討摘要“80后”對中國企業(yè)的管理方式帶來沖擊和挑戰(zhàn)，管理者必須在管理思想和管理理念上“與時俱進”。本文就如何根據(jù)其職場特點實施有效的開發(fā)式的人力資源管理對策進行了探討，并提出對“80后”管理要采用制度與文化結(jié)合，以人為本，更多地采取激勵、帶動的管理方式，適合的就是最好的。關(guān)鍵詞80后；與時俱進；人本原理；激勵“80后”，這個中國實施計劃生育和改革開放后出生的一代，由于其生長在一個與此前的人們完全不同的環(huán)境下，對中國企業(yè)的管理方式會造成革命性影響。如何根據(jù)其特點實施有效的管理創(chuàng)新，對管理者而言，成為一個有挑戰(zhàn)、有沖擊的新課題。胡錦濤同志在黨的十七大報告中四次使用了“與時俱進”，與時俱進的本質(zhì)是體現(xiàn)時代性、把握規(guī)律性、富于創(chuàng)造性。因此，在“人本原理”廣被接受的今天，管理者必須在管理思想和管理理念上“與時俱進”，認清和了解“80后”員工的職場特點，并針對“80后”修改以前靈驗的管理策略，進行開發(fā)式的人力資源管理。一、“80后”頻繁跳槽現(xiàn)象所謂“80后”，特指出生于上個世紀(jì)70年代末期(1978年之后)及80年代前半期，年齡介于20-29歲之間的青年人群體，是步入社會不久的新生代群體。國家發(fā)改委的報告顯示，2006年全國高校畢業(yè)生總數(shù)達到413萬人，其中有6成(約250萬)未找到工作，找到工作的大學(xué)生中由于各種原因有近70%(約117萬)會在1年內(nèi)有一次以上的工作變動。頻繁跳槽在“80后”中已經(jīng)成為“習(xí)慣”，有人說這是“80后”的“集體浮躁癥”，但這種跳槽不能僅僅歸結(jié)為浮躁。在網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中，面對“你最近一次辭職的最主要原因是什么?”這道單選題，有35.63%的“80后”選擇了“對未來的成長空間感到悲觀”，遠遠高于以20.69%的百分比位居第二的“薪資水平太低”。二、“80后”的職場特點人性有三個理論，x理論是把人當(dāng)經(jīng)濟人，y理論是把人當(dāng)社會人，z理論是當(dāng)成一個復(fù)雜人，對于“80后”，最關(guān)鍵就是把握他們的價值取向和特質(zhì)，做到因勢利導(dǎo)。(一)“80后”典型價值取向“80”后的年輕人在當(dāng)前的中國應(yīng)該可以算作是代際特征最為明顯的一代人，價值觀由“理想型”向“現(xiàn)實型”轉(zhuǎn)變，追求的都是淺近直接的即時滿足，更加注重功利、講求實惠、看重眼前利益、追求物質(zhì)享受、強調(diào)個人本位；價值取向多元化，工作不再以賺錢為第一目的和惟一目的。(二)“80后”的職場特質(zhì)“80后”是有點自我、有點狂妄、有點叛逆、有點浮躁，但又不失才華的一代，主要職場特質(zhì)有：可塑性非常強、崇尚自由、強調(diào)以自我為中心、自尊心及他人認可意識強；心理容易波動、情緒變化大、抗壓能力差、心理健康問題突出；對工作與生活有獨到的看法，不會將工作與生活截然分開，工作靠情緒，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡單的人際關(guān)系，不關(guān)心職場政治斗爭，對權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)；容易被激發(fā)、興趣涉獵廣泛、學(xué)習(xí)能力強、自信和創(chuàng)新等特質(zhì)。三、“80后”開發(fā)式的人力資源管理對策探討“80后”對管理模式的沖擊給管理者帶來的應(yīng)是理性地反思和對策研究。一個立志于基業(yè)長青的管理者，如果不正視“80后”帶來的管理環(huán)境的改變，不正視這個改變帶來的巨大沖擊，那么企業(yè)之艦將在“80后”日漸占據(jù)主流后無法繼續(xù)正常航行。2005年末，張瑞敏就曾在一次中國企業(yè)家的高峰論壇上發(fā)出了這樣的感慨：“我感覺越來越不會做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來，都必須拋棄了，要采取新的策略?！比肆Y源管理有三種模式，第一就是行政管理模式，完全以制度來管理；第二種是人力資源管理，管理上的人力資源管理，它完全是維護式的、是一種職能性的，它注重效率、職能這一塊；第三種是開發(fā)式的人力資源管理，讓員工發(fā)揮能力的過程當(dāng)中使得本性得到提高。對過于追求自我實現(xiàn)的“80后”，管理者應(yīng)進行開發(fā)式的人力資源管理，采用企業(yè)制度與企業(yè)文化結(jié)合，以人為本，以激勵為主的管理新模式，把人性當(dāng)中不利于提高工作效率的因素約束起來，把人性當(dāng)中有利于提高工作效率的正面因素激勵出來。主要對策如下：(一)績效導(dǎo)向建機制，搭臺唱戲促和諧人力資源要成為資源，它取決于制度的設(shè)置，因為人是一個趨利避害的動物，他想獲得最大的利益，他想用最小的成本獲得最大的利益，一個好的制度可以讓這個人成為資源。什么制度是企業(yè)最好的制度?適合的就是最好的。所以，“80后”開發(fā)式的人力資源管理很重要的一個原則就是為“80”后提供一個適合他發(fā)揮才干的用武之地。企業(yè)在建立激勵、約束機制時，更要注重方式，真正做到以人為本，尊重員工，最根本的是企業(yè)和“80”后員工雙方要在價值觀上達成“統(tǒng)一”，彼此能夠“統(tǒng)一”的前提和基礎(chǔ)是追求企業(yè)和員工的“雙贏”，包括與客戶、供應(yīng)商的多贏。企業(yè)應(yīng)致力于與員工個人價值觀、職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)、工作動機的“和諧”，謀求較長期的事業(yè)伙伴合作機制。在這方面萬科經(jīng)驗可以借鑒：1.通用資質(zhì)模型引導(dǎo)“80后”發(fā)展方向了解“80后”的需求，為他們創(chuàng)造機會，這是萬科對“80后”管理的起點。“80后”剛進公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標(biāo)。萬科的成功之處，在于“80后”需要什么，萬科就給他們什么。2.“大雁行動”：提供持續(xù)成長的空間對于大多數(shù)的“80后”而言，當(dāng)一個平臺無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。萬科針對這一特點：幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，建立透明的階梯晉升機制，他們愿意把機會給年輕人，根據(jù)業(yè)績、測評結(jié)果，新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人，可以進入“大雁行動”的培訓(xùn)計劃，作為后備梯隊來儲備，這群人被稱為“大雁”。伴著這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，讓員工覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價值。3.以業(yè)績結(jié)果建立績效導(dǎo)向的競爭機制“80后”員工腦袋里儲藏的知識就是生產(chǎn)工具，對于企業(yè)的依賴性是很低的，也最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、凸顯個人風(fēng)格的工作方式。管理人員所要做的是如何去營造一個良好的氛圍，以人為本，尊重“80后”，享受管理，倡導(dǎo)快樂，業(yè)績結(jié)果重于紀(jì)律制約，最終達到績效目標(biāo)。在萬科，專門有一個系統(tǒng)對員工進行考核，每個季度考核一次，對著目標(biāo)給自己打分，然后再與上司進行績效考核面談。一切都靠績效來證明，無論是薪酬回報還是成長機會，都與績效掛鉤。4.注重建立溝通機制從一定程度上來說，“80后”員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。萬科整個公司的信息溝通都比較透明，構(gòu)筑成一個完整的員工溝通管理渠道，形成“立體溝通網(wǎng)”，為的就是讓溝通無障礙，讓員工選擇他認為最安全、最便利、同時又是最高效的一種方式來表達自己的心聲，隨時互通“信息”和交流思想，做到“溝通無層級”、“溝通無時限”。(二)企業(yè)文化重塑“80后”美國著名管理學(xué)家沙因在企業(yè)文化生存指南一書中指出：企業(yè)文化是核心競爭力。海爾集團成功的秘訣，也正是海爾獨特的核心競爭力海爾文化。蒙牛也明確提出了“文化是第二生產(chǎn)力”的思想。對于“80后”，要潤物細無聲，更重要的是企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)文化的特質(zhì)要以快樂、年輕化為主。1.企業(yè)核心價值觀打造根據(jù)“80后”員工“注重功利、講求實惠、看重眼前利益、追求物質(zhì)享受、強調(diào)個人本位”特性，不能只是強調(diào)技術(shù)和知識的培訓(xùn)，重要的是打造與其特性一致的企業(yè)核心價值觀。對這一代群體要進行相關(guān)的企業(yè)文化、責(zé)任心、忠誠度、職業(yè)道德等層面的培訓(xùn)，教育引導(dǎo)其認同企業(yè)的價值觀，最終與公司達致雙贏。獲得“2007年度中國最佳人才管理獎”的世界知名大型日用消費品生產(chǎn)及銷售商安利公司，用企業(yè)文化形塑安利心目的人才，用濃縮了安利文化精髓的6大價值觀伙伴關(guān)系、誠信、個人價值、成就、個人責(zé)任、自由企業(yè)，幫助員工達到個人價值觀與企業(yè)價值觀的協(xié)同。安利公司以價值觀為依托，設(shè)立完善的人才管理機制，把“吸納人才，培育人才，善用人才、善待人才”作為長期的人力資源策略，營造“關(guān)心人、重視人、以人為本”的良好氛圍，建立學(xué)習(xí)型團隊，構(gòu)建完善的教育培訓(xùn)體系，在培訓(xùn)內(nèi)容上以企業(yè)文化和價值觀為核心，設(shè)置豐富多彩的培訓(xùn)課程如商道、情商管理、團隊與卓越溝通、商務(wù)禮儀等課程。2.動機塑造動機是推動個人達到某一目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。在“80后”員工入職培訓(xùn)的過程中，就應(yīng)該了解他們的工作動機，并加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，以保證正確的工作目標(biāo)和方向。對于“80后”，情感、自由、空間、面子是管理者必須掌握的關(guān)鍵詞，孔子在論語中也說過：富與貴是人之欲也。求富而且貴，是人性的本然，領(lǐng)導(dǎo)者激勵士氣、籠絡(luò)人心，不但要使人富，還應(yīng)該滿足人貴的要求。任何一個人都是能富則安。只要他富了他就安了，貴了就能久，能安則定，定后則穩(wěn)，穩(wěn)后則久住，久住生情。如果人有了感情，他對一個企業(yè)就會不離不棄。3.個性再造“80后”是彰顯個性的一代，想改變他們多年塑造的個性是不現(xiàn)實的，充分考慮個性化需求，因勢利導(dǎo)地發(fā)揮“80后”員工的主觀能動性，讓“80后”員工在團隊中重塑個性、進行自我管理、實現(xiàn)自我價值?！?0后”員工追求個性，講究公開，與前輩相比，他們更符合市場經(jīng)濟精神，公開表明自己的利益，不委曲求全，不滿意的時候用腳投票。隨著跨國企業(yè)日益成為中國經(jīng)濟格局中的一道風(fēng)景，人們對他們的“個性”越來越熟悉。比如可口可樂的熱情、搜索巨頭Google的創(chuàng)新、藍色巨人IBM的嚴(yán)謹、直銷巨頭安利的追求卓越。這正是“80后”員工進入跨國公司，往往文化比較契合的重要原因。(三)做教練型管理者，提升個人魅力1.帶著走，做教練型管理者“80后”員工富有個性，心智比較簡單，這給管理者造成很大的麻煩。他們喜歡公開化的陽光型管理和注重溝通的動員型管理。如果僅僅是靠制度、規(guī)章、威嚴(yán)來管理，反而不好管理，“80后”員工只能帶不能管，因此，管理者要當(dāng)好“教練”，試著建立或打造員工的工作個性，并使其符合工作要求。要讓員工學(xué)會在工作中扮演不同的角色，并能使其與自身的角色分開，注重職業(yè)化素養(yǎng)與操守培養(yǎng)，多做角色互換練習(xí)或多研究工作案例是很好的方法。2.提升領(lǐng)導(dǎo)技能，做魅力型企業(yè)家“80后”需要的是魅力型的企業(yè)家，而不是智謀式的管理者?！?0后”接觸的信息、掌握的信息都比較寬，他們更喜歡于開拓性的工作，更愿意聽領(lǐng)導(dǎo)談一些經(jīng)驗，而且不是用制度和職務(wù)來管理，更希望用人格魅力來管理。因此，管理者一定要提升個人魅力，做到言行一致、言傳身教，培養(yǎng)自己的公信力。改變過去那種“胡蘿卜加大棒”式的管理方法，采用科學(xué)化、人性化的領(lǐng)導(dǎo)方式，尊重“80后”員工的需要，平等交流，培養(yǎng)他們的歸屬感，以幫助他們構(gòu)建有效的人際網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)自我的完善與發(fā)展。自覺運用羅森塔爾效應(yīng)，對“80”后要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使其得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。四、結(jié)束語“80后”已經(jīng)是我們國家所特有的一個現(xiàn)象，在深圳和北京都出現(xiàn)專門針對經(jīng)理們管理“80后”的培訓(xùn)班，“80后”員工占主流的社會特征越來越接近管理大師德魯克所指的“下一個社會”。對于管理者來說，你必須尊重“80后”現(xiàn)象的事實和規(guī)律，有意識、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們或者是更積極地去引導(dǎo)他們。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，適合就是最好的。總體來看，對“80后