人力資源管理論文-中鐵一院人力資源協(xié)同管理機制構(gòu)建研究（下）.doc

人力資源管理論文-中鐵一院人力資源協(xié)同管理機制構(gòu)建研究（下）四、構(gòu)建中鐵一院及其輔業(yè)改制公司人力資源協(xié)同管理機制可行性分析(一)構(gòu)建人力資源協(xié)同管理機制影響因素分析母子公司人力資源協(xié)同在實施過程中，受諸多因素影響，這里重點強調(diào)對母子公司人力資源協(xié)同產(chǎn)生影響的兩個因素:組織公平感和信任機制。1.組織公平感組織公平感是組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。組織中的公平也可劃分為兩個層面:第一層面為組織公平的客觀態(tài)。在這一層面上人們可以不斷地改善和發(fā)展各種組織制度、建立相應(yīng)的程序和措施來達到組織公平，但是絕對的、終極的組織公平是很難實現(xiàn)的。第二層面為組織公平感，即在組織中成員對組織公平的主觀感受。組織公平感包括兩個方面的內(nèi)容:一是組織公平感的結(jié)構(gòu)，即組織公平感的主要構(gòu)成及其相互之間的關(guān)系:二是組織公平感的效果，即組織公平與員工行為之間的關(guān)系。組織公平感的結(jié)構(gòu)又主要包括三部分:結(jié)果公平、程序公平和互動公平。對母子公司來說，組織公平感是子公司對母公司的制度、政策、利益分配的公平感受。在母子公司公平感的分析過程，是將子公司人化，考慮子公司作為一個個體，在與母公司以及其他子公司組成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，子公司在程序、結(jié)果以及互動關(guān)系上是否享受平等的待遇。組織公平感將直接影響到子公司下一步的行為，是繼續(xù)合作還是退出協(xié)作機制，每個子公司對母公司的公平感受是決定是否實現(xiàn)母子公司人力資源管理協(xié)同的關(guān)鍵。2.信任機制信任是一個個性特質(zhì)，是建立在認知維度之上的一種心理認知，是對他人或組織表現(xiàn)出“適當(dāng)”行為的預(yù)期。是個體對合乎道德判斷的系列規(guī)則和價值觀在行為上的忠誠，而其判斷的標準不是個體、群體或者社會概念，而是現(xiàn)實存在。對于母子公司人力資源協(xié)同來說，其運行狀況很大程度上取決于母公司與子公司以及子公司之間建立的相互信任機制。母子公司以及各子公司之間的信任是一種組織間的信任關(guān)系。它是維持母子公司人力資源協(xié)同的重要影響因素。信任可以有效降低人力資源協(xié)同中的各種成本，并降低人力資源協(xié)同的未來不確定性，提高母子公司人力資源協(xié)同的整體效能。信任促進母公司和各個子公司之間人力資源以及人力資源管理的協(xié)同，使各子公司相互合作，增進溝通，提高母子公司的組織凝聚力，實現(xiàn)母合優(yōu)勢。(二)人力資源協(xié)同的收益一成本分析1.協(xié)同的動態(tài)匹配動態(tài)的協(xié)同收益是通過當(dāng)前任務(wù)與未來戰(zhàn)略的相互結(jié)合來實現(xiàn)的。母子公司只有把當(dāng)前戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)動態(tài)效益。當(dāng)前戰(zhàn)略可以使企業(yè)培育、發(fā)展自己現(xiàn)有的人力資源、能力。隨著人力資源的積累，企業(yè)將更有能力去對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行規(guī)劃。當(dāng)前戰(zhàn)略為未來戰(zhàn)略積累資源，而未來戰(zhàn)略充分利用這些資源，在這種情況下，母子公司獲得了人力資源的動態(tài)協(xié)同效益。未來人力資源的積累是聯(lián)接當(dāng)前和未來戰(zhàn)略的樞紐。動態(tài)的人力資源協(xié)同實質(zhì)上是在兩個戰(zhàn)略之間創(chuàng)造最佳的配合效益，將所擁有的人力資源以及管理制度能將當(dāng)前戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來。2.協(xié)同成本分析協(xié)同對管理理念產(chǎn)生了重大影響，成為眾多學(xué)者研究的熱點。同時企業(yè)實踐者也為之苦苦追求。德國B。Chum大學(xué)的FriedriChTrautwein教授通過研究了大量有關(guān)企業(yè)多元化的文獻，發(fā)現(xiàn)潛在的協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)決策者們實施兼并行為的目的。但他同時發(fā)現(xiàn)，在實踐中幾乎沒有什么兼并真正產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。在實踐中追求協(xié)同的努力屢遭挫折成為一個不爭的事實。麥克爾.波特認為協(xié)同是一個很好概念，協(xié)同失敗的原因主要在于公司沒有真正理解和正確的實施協(xié)同，而不是因為協(xié)同概念本身存在缺陷。研究者們的眾多研究成果顯示:協(xié)同的效果可以是正面的，也可能是負面的。可見協(xié)同是一把雙刃劍，認識到協(xié)同可能帶來潛在好處的同時，還要注意到協(xié)同所帶來的風(fēng)險和成本。麥克爾.波特在其競爭優(yōu)勢中研究了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，關(guān)聯(lián)總是要涉及成本，因為他們要求業(yè)務(wù)單位以某種方式改變行為。共享價值活動的有形關(guān)聯(lián)成本可以分成三種類型:協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)成本、僵化成本。無形關(guān)聯(lián)成本為:傳播成本。孫國強在波特模型的基礎(chǔ)上，提出了協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)成本、剛性成本、傳播成本、整合成本、維護成本六種成本。協(xié)調(diào)成本:為了共享活動，各子公司及業(yè)務(wù)單元必須在諸如戰(zhàn)略、作業(yè)、信息、市場行動、解決問題方案等方面進行協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)涉及很高的時間、金錢成本，協(xié)調(diào)意味著涉及更多的管理層次，更多的管理溝通時間。對于實現(xiàn)人力資源管理協(xié)同，面臨同樣的問題，管理人員需要將更多地時間和精力放在溝通、協(xié)調(diào)上，“給組織的車輪加潤滑油”。據(jù)Prahalad，C.K.和Hamel，G.研究對一個跨國公司的表明，經(jīng)理們50%一70%的時間是與他們所依賴的其他公司的經(jīng)理們一起度過的。這種將更多的時間和精力關(guān)注于內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通的注意力內(nèi)向性是協(xié)調(diào)的成本之一。在母子公司內(nèi)部，人力資源的協(xié)調(diào)成本將因協(xié)同的類型、方式的不同而有很大的不同。會涉及程序性的協(xié)同和例外性的協(xié)同。例如，在例行性的人力資源招聘、培訓(xùn)以及薪酬管理方面，母子公司可以制定實現(xiàn)協(xié)同的程序，可以在集團內(nèi)部各子公司之間進行統(tǒng)一招聘、培訓(xùn)以及薪酬管理制度，做到統(tǒng)一行動，協(xié)調(diào)作業(yè)，這樣協(xié)調(diào)成本就比較低。而對于市場銷售人員、技術(shù)研發(fā)人員以及經(jīng)理人員的決策協(xié)同，具有例外性，需要大量的信息溝通，其協(xié)調(diào)成本就很高。妥協(xié)成本:共享活動要求以某種持續(xù)的方式，而這種方式對任何一個相關(guān)的業(yè)務(wù)單位來說都不是最優(yōu)的。為了共享活動，業(yè)務(wù)單元必須以某種方式折中他們的需求。例如在母公司與子公司或者各個子公司之間共享銷售力量，與專一的銷售力量相比較，銷售人員可能對兩個公司的產(chǎn)品都重視不足，或者對任何一種產(chǎn)品都不夠了解。妥協(xié)成本也許較小，也許大到足以完全抵消共享的價值。僵化成本:僵化有兩種形式:一是在對競爭變化的反應(yīng)方面存在潛在的困難:二是退出壁壘。協(xié)同使得母子公司內(nèi)某個單位在面對競爭對手的變化時反應(yīng)變得更加困難而造成的成本，或者是為了保持組織的彈性而付出的潛在成本。傳播成本:主要體現(xiàn)在以下幾個方面:一是技術(shù)人員的時間耗費，特殊的專業(yè)知識和管理訣竅等隱含的知識很難具體化，轉(zhuǎn)移困難且無法通過市場交易獲得，所以，知識的傳播需要技術(shù)人員耗費大量時間來建立信任關(guān)系；二是專有技術(shù)信息被泄露的風(fēng)險雇母子公司內(nèi)也要防范泄露核心技術(shù)的風(fēng)險，實施一定的監(jiān)督；三是必要調(diào)整的成本，知識的受讓方根據(jù)自身特點對所獲得的知識進行必要的調(diào)整，以適應(yīng)自身系統(tǒng)的要求。整合成本:母公司和多個子公司的協(xié)調(diào)行動，就涉及各個公司人員在配備、目標、利益、角色、意識、性格等方面的差異。要實現(xiàn)這些人的協(xié)調(diào)與配合，就需要時間和溝通來調(diào)整他們之間的默契與團隊協(xié)作，在這些方面所發(fā)生的成本就構(gòu)成了人力資源整合成本。維護成本:母子公司內(nèi)部建立起了合作關(guān)系，而關(guān)系的維護就成為管理的首要問題，如調(diào)整母子公司內(nèi)大量復(fù)雜的關(guān)系，分享有關(guān)的信息，培育潛在合作伙伴，預(yù)防并懲罰子公司的機會主義行為，增強命運共同體的意識等都需要很高的維護成本。3.協(xié)同收益分析協(xié)同收益是在組織內(nèi)部有效使用資源，使資源在組織內(nèi)部有效共享獲取的收益。為了提高效益來有效使用資源和積累資源的戰(zhàn)略要素組合可以為組織帶來整體的協(xié)同效益。協(xié)同收益主要來自兩種組合效應(yīng):互補效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。互補效應(yīng):互補效應(yīng)幾乎總是通過對資源的充分利用來實現(xiàn)的?；パa效應(yīng)的重要的特征是兩個或以上的市場、單位使用同一種資源。彼此之間可相互填補空白，從而使多余的資源得以利用。從這個意義上講，它們是互補的。在母子公司內(nèi)部，母與子公司或者子與子公司之間充分地利用資源，則可以獲得互補效應(yīng)。對于人力資源協(xié)同的互補效應(yīng)，則體現(xiàn)在兩個方面:一是母公司與各子公司不同專業(yè)人才、知識的互補，也就是每個子公司有自身人才、知識、技術(shù)的優(yōu)勢和劣勢，通過內(nèi)部人才和知識的轉(zhuǎn)移，相互彌補自身的劣勢，實現(xiàn)互補效應(yīng)。二是母公司與各個子公司之間人力資源管理制度的互補，人力資源管理實踐中的一些經(jīng)驗可以在母子公司內(nèi)部交流。協(xié)同效應(yīng):協(xié)同就是整合。當(dāng)從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了。協(xié)同效應(yīng)比互補效應(yīng)具有更高的戰(zhàn)略層次。通過協(xié)同效應(yīng)，一些原來沒有的東西可以被創(chuàng)造出來，其效果之顯著、影響面之廣是互補效應(yīng)所不能比擬的。與互補效應(yīng)相比，協(xié)同效應(yīng)更難獲得。效應(yīng)可能是正向的，也可能是負向的，但它確實與上面討論的互補效應(yīng)是不同的。它的效果是成倍增加的而不只是兩者簡單的總和，這就是協(xié)同效應(yīng)。集團內(nèi)部某一子公司的員工對某種特殊工藝、市場信息有比較深入的研究，它把自己的知識傳授給其它子公司，那么其它子公司可以與它同時使用這些知識。通過對這些知識的共享與創(chuàng)造，使技術(shù)的價值不斷得到提高。再就是通用性的人力資源管理方法，母子公司內(nèi)某一公司建立了好的人力資源管理制度和方法，就可以在集團內(nèi)部推廣開來，實現(xiàn)管理制度的協(xié)同效應(yīng)?？梢钥闯觯肆Y源協(xié)同收益的互補效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)主要是基于靜態(tài)的分析。而在企業(yè)面臨風(fēng)云變幻的競爭環(huán)境下，企業(yè)所處的外部環(huán)境以及業(yè)自身的資源和能力也有所變化，企業(yè)的戰(zhàn)略必然有所調(diào)整，而企業(yè)追求的協(xié)同必然有一個動態(tài)匹配的過程。這就涉及企業(yè)協(xié)同效益的動態(tài)匹配問題。(三)構(gòu)建中鐵一院人力資源協(xié)同管理機制的可行性評價通過中鐵一院人力資源及管理現(xiàn)狀的盤點，以及對人力資源協(xié)同管理的影響因素和成本分析，可以看到，目前形勢下的中鐵一院正是構(gòu)建人力資源協(xié)同管理機制的最佳時期。五、中鐵一院人力資源協(xié)同管理機制的建立與實施通過上述對構(gòu)建鐵一院人力資源協(xié)同管理機制的有效性分析，充分考慮到協(xié)同管理機制的影響因素，現(xiàn)提出在文化協(xié)同的基礎(chǔ)上建立中鐵一院人力資源協(xié)同管理機制的兩個平臺、四層協(xié)同和五個手段。(一)協(xié)同平臺1.構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的思想最早可追溯到1968年美國學(xué)者赫欽斯出版的學(xué)習(xí)社會。1990年彼得圣吉出版了第五項修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐一書，首次對學(xué)習(xí)型組織進行了系統(tǒng)化研究，詳細描述了如何通過五種基本修煉:即實現(xiàn)自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、開展團隊學(xué)習(xí)、進行系統(tǒng)思考來構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織理論從系統(tǒng)的角度剖析組織的學(xué)習(xí)活動，強調(diào)通過組織成員在獲取和共享知識方面的互動來提升組織整體學(xué)習(xí)能力，在學(xué)習(xí)中不斷創(chuàng)新和自我超越。對中鐵一院來說，要實現(xiàn)集團母公司與輔業(yè)改制子公司的人力資源協(xié)同，通過人才和人力資源管理制度的協(xié)同實現(xiàn)母合優(yōu)勢，充分發(fā)揮母子公司的整體優(yōu)MBA學(xué)位論文作者:毛長江中鐵一院人力資源協(xié)同管理機制建研究勢，就必須構(gòu)建內(nèi)部學(xué)習(xí)機制，通過組織學(xué)習(xí)實現(xiàn)內(nèi)部知識、技能和經(jīng)驗的轉(zhuǎn)移和共享，同時創(chuàng)造新的知識，這個過程就是組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)的目的是通過員工學(xué)習(xí)將組織每個子公司知識整合，形成中鐵一院的系統(tǒng)知識，從而增進組織的績效。母子公司組織學(xué)習(xí)是實現(xiàn)母子公司人力資源協(xié)同的重要方式，建立母公司組織學(xué)習(xí)機制，是以構(gòu)建母子公司組織學(xué)習(xí)平臺為基礎(chǔ)，在母公司和各個子公司之間建立一個學(xué)習(xí)、溝通交流的平臺。通過這個平臺，對母子公司內(nèi)部的知識、技能、經(jīng)驗進行整合。整合的過程包括專業(yè)整合和系統(tǒng)整合。在母子公司中，內(nèi)部人才主要是指經(jīng)理人員或者專業(yè)技術(shù)人員，他們存在專業(yè)或者業(yè)務(wù)的不同，例如，市場銷售人員對于客戶的需求和偏好會更加了解，而產(chǎn)品設(shè)計人員可能對產(chǎn)品的性能會更加了解，從事國際化經(jīng)營的經(jīng)理人員可能對國際市場更加熟悉。即因為專業(yè)背景和所從事業(yè)務(wù)工作的不同，其掌握的知識和經(jīng)驗就不同，這樣，在織學(xué)習(xí)平臺的基礎(chǔ)上，通過專業(yè)整合將員工個人的知識轉(zhuǎn)化成子公司的知識。另一方面，母子公司要根據(jù)各子公司擁有的知識和資源的不同，在組織學(xué)習(xí)平臺的基礎(chǔ)上，在母子公司內(nèi)部母公司以及各子公司之間建立系統(tǒng)整合機制，超越部門、等級的限制，自主地、適時地、全面地進行知識交流，從而在公司層面上實現(xiàn)知識的優(yōu)化配置與組合，充分發(fā)揮母合優(yōu)勢?？鐕驹谶@方面的經(jīng)驗具有很好的借鑒意義。例如，可口可樂公司規(guī)定按員工工資的一定比例提取在職學(xué)習(xí)經(jīng)費，麥當(dāng)勞有著名的“麥當(dāng)勞大學(xué)”，微軟、摩托羅拉等公司每年都花費幾千萬美元送員工去參加營銷管理培訓(xùn)，并請麥肯錫、波士頓等著名咨詢公司的資深營銷研究人員傳授知識和經(jīng)驗。同時，跨國企業(yè)的優(yōu)勢在于在多個有差異的市場中進行營銷運作，與不同文化背景的客戶、供應(yīng)商和中間商進行交易和合作，可以獲得多元化的學(xué)習(xí)機會和能夠激發(fā)各子公司的創(chuàng)新熱情和智慧。而這些新知識通過組織內(nèi)的傳遞機制，被組織內(nèi)其他部門借鑒、模仿，使之成為組織共同的知識和能力，最終提高公司的績效。在母子公司組織學(xué)習(xí)機制的構(gòu)建過程中，要注意兩個方面的工作:一是組織學(xué)習(xí)平臺，它對知識的交流、學(xué)習(xí)、整合起到基礎(chǔ)性的支持作用，組織學(xué)習(xí)平臺是基礎(chǔ)。只有在組織學(xué)習(xí)平臺的基礎(chǔ)上，母子公司才能實現(xiàn)內(nèi)部員工、各子公司之間的溝通與交流，熟悉彼此的知識結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)知識的學(xué)習(xí)與共享，同時創(chuàng)造更多的知識。二是母子公司的協(xié)同機制。人才的協(xié)同和管理的協(xié)同是實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。企業(yè)的核心是人才，只有通過人的學(xué)習(xí)，組織才能學(xué)習(xí)，人力資源在組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)中具有重要地位，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織必須以人力資源為起點。企業(yè)的經(jīng)理人員、技術(shù)人員是學(xué)習(xí)的主體，是組織學(xué)習(xí)的動力機制。管理協(xié)同是母子公司內(nèi)部管理制度的整合與集成，是一個完善的體系，在組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)中處于核心位MBA學(xué)位論文作者:毛長江中鐵院人力資源協(xié)同管理機制構(gòu)建研究置。管理是組織學(xué)習(xí)的控制與約束機制。只有通過動力機制、控制與約束機制的協(xié)調(diào)配合，才能實現(xiàn)母子公司組織學(xué)習(xí)機制的構(gòu)建。2.建立內(nèi)部人才市場內(nèi)部人才市場是母子公司內(nèi)提供人才供給與需求的內(nèi)部中介服務(wù)機構(gòu)。它為集團內(nèi)部的母公司與子公司以及子公司與子公司之間實現(xiàn)人才的交流與共享建立一個平臺，通過正式交流與共享機制的建立，實現(xiàn)母子公司人才交流的制度化、規(guī)范化以及模擬市場化。中鐵一院內(nèi)部人才市場的建立主要是方便集團母公司和內(nèi)部各國有改制司的員工在整個中鐵一院內(nèi)部流動，充分發(fā)揮中鐵一院統(tǒng)一的企業(yè)文化等作用