人力資源管理論文-供電企業(yè)人力資源管理探索與研究.docVIP

人力資源管理論文-供電企業(yè)人力資源管理探索與研究摘要隨著電力體制改革的深化,供電企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理矛盾凸現(xiàn)。供電企業(yè)進(jìn)行了人力資源管理方面的變革和實踐,但長期計劃經(jīng)濟(jì)形成的管理模式和我國重程序、輕理性的文化積淀,依靠人治和非理性的管理意識,使人力資源管理戰(zhàn)略的實施阻力不小。關(guān)鍵詞供電人力資源管理制度創(chuàng)新企業(yè)競爭的核心是人才競爭,擁有人才企業(yè)就具有了核心競爭力?？茖W(xué)的人力資源管理為人才引進(jìn)、使用以及企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。供電企業(yè)在人力資源管理重要性的認(rèn)識上都有了質(zhì)的飛躍。但是,在具體管理工作中,卻存在一些問題,有必要予以分析并加以解決。一、供電企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀過去，每當(dāng)我們談到供電企業(yè)的特點時，總是夸夸而談“資金密集型，技術(shù)密集型”，給人們的印象似乎供電企業(yè)還有個明顯的特點，就是“人才密集型”，這給供電公司的人事管理、用人制度、人才流動埋下很大的隱患?，F(xiàn)在，雖然供電部門的改革已在電網(wǎng)公司系統(tǒng)進(jìn)行，但供電公司仍存在一系列問題，已讓領(lǐng)導(dǎo)感到頭疼，無從下手。筆者長期在供電公司從事管理工作，我認(rèn)為供電公司存在的問題固然很多，但影響最大、涉及范圍最廣的首推“人力資源”問題。供電企業(yè)人力資源多具有以下特征:1.文化程度較高,人力資源較豐富,但存在部分人員專業(yè)不對口2.“定員、定編、定崗”的管理和全員績效考核工作已基本開展,人力資源管理機(jī)制初步形成3.人才結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營管理人才匱乏供電企業(yè)由于其技術(shù)密集型的特點及長期受“重生產(chǎn)、輕管理”思想的影響，錄用的大多是理、工科大學(xué)生、中專生或中技生，學(xué)管理、懂經(jīng)營的人才不多，高層次、復(fù)合型人才更少。人才結(jié)構(gòu)較為單一。4.人力資源管理體系未能全面建立培訓(xùn)工作重視不夠，培訓(xùn)的針對性、實效性不強(qiáng)，人力資源未能得到有效開發(fā)；大多數(shù)供電企業(yè)雖然初步建立了績效考核體系，但績效評價粗放、不夠科學(xué)公正，針對性、可操作性不強(qiáng)，績效考核不認(rèn)真、存在走過場的現(xiàn)象，薪酬激勵與績效聯(lián)系不緊密，激勵機(jī)制不明顯，未能全面激發(fā)廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)缺乏活力和競爭力。5.開發(fā)不夠,人力資源優(yōu)勢未能轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢在供電企業(yè)中,高學(xué)歷、高職稱人才的價值沒有得到充分發(fā)揮,人才向國外和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的流失現(xiàn)象難以遏制,使企業(yè)高端人才短缺；經(jīng)營型和技能型人才的培養(yǎng)、選拔、使用和管理機(jī)制不健全,管理人員中近一半人員為初級職稱,專業(yè)管理人才隊伍能力、素質(zhì)得不到保障；職工培訓(xùn)特別是對基層員工的開發(fā)不夠系統(tǒng)、科學(xué),針對性、實效性較差,未能形成一支扎實的基層技術(shù)人才隊伍。二、供電企業(yè)人力資源管理存在的主要問題1.對人力資源管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心,講究組織和人員的調(diào)配,企業(yè)沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。在供電企業(yè)仍然存在要求因事?lián)袢?過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作的現(xiàn)象,而不重視員工潛能的開發(fā)和利用。它只重視物質(zhì)的獎懲,忽視了對人的重視和尊重,忽視了人是管理之本。從而也導(dǎo)致了個別企業(yè)不重視人力資源管理,人力資源管理投入不足。即使是認(rèn)識到人力資源管理的必要性,也因為缺乏科學(xué)的認(rèn)識,缺乏完整的人才規(guī)劃,而使人力資源管理在實際中走樣。2.重引進(jìn)忽視現(xiàn)有人力資源的開發(fā)供電企業(yè)需要引進(jìn)人才,通過引進(jìn)補充人才,激活現(xiàn)有人才。但是,引進(jìn)人才既要注重質(zhì)量和效益,避免重引進(jìn)輕使用,又要防止只重視外來人才、忽視現(xiàn)有人才的傾向。3.重視高尖端技術(shù)人才的引進(jìn)忽視實用人才的需求高尖端技術(shù)人才是學(xué)科帶頭人,從外引進(jìn)掌握世界前沿技術(shù)和核心技術(shù)的尖端人才和關(guān)鍵人才,為優(yōu)秀人才提供優(yōu)越、優(yōu)厚、優(yōu)良、優(yōu)惠、優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境是企業(yè)的戰(zhàn)略決策,但不能急功近利挫傷現(xiàn)有人才的積極性,要鼓勵各類人才投身企業(yè)發(fā)展安全生產(chǎn)市場營銷的各個環(huán)節(jié)施展才華,從而進(jìn)一步帶動和促進(jìn)供電企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人才隊伍建設(shè)。4.人力資源管理機(jī)制不完善供電企業(yè)普遍講究組織和人員的調(diào)配,人才流動機(jī)制和分配激勵機(jī)制不完善。盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心,人力資源中介公司,但人才真正流動起來還是非常困難。還有諸如社會保險、培訓(xùn)與發(fā)展等對想流動的人才都是一種擔(dān)心,如果人才的流動機(jī)制不完善,必然制約整個人力資源的有效配置。5.用人制度不完善部分崗位設(shè)置未能真正做到人盡其才，按才錄用和因事設(shè)崗的原則。把適合的人放到適合的工作崗位，這是人力資源管理用人原則。各公司通過幾年來的人事制度改革和部門崗位的調(diào)整、人力資源使用現(xiàn)狀已有明顯好轉(zhuǎn)。由于一些用人機(jī)制和歷史遺留的因素，不少供電公司在現(xiàn)有的崗位設(shè)置上未能完全做到因事設(shè)崗。6.分配制度不合理、績效考核不規(guī)范，造成員工事業(yè)心、進(jìn)取心、責(zé)任心不高員工對所在部門、班組安排的各項工作任務(wù)的接受不夠主動積極，特別是那些個人技術(shù)素質(zhì)較高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的生產(chǎn)人員更是如此。究其原因是生產(chǎn)人員在工作過程中，特別是在任務(wù)重、時間緊、工作量大、氣候異常的情況下容易引起工作人員注意力分散并發(fā)生一些習(xí)慣性違章。三、供電企業(yè)人力資源管理問題的解決措施1.組織創(chuàng)新首先，要建立人力資源的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)。人力資源戰(zhàn)略屬企業(yè)的職能戰(zhàn)略，要使人力資源戰(zhàn)略更好地服從和服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，必須在企業(yè)建立一個由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，人力資源、財務(wù)、計劃、主營業(yè)務(wù)等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同組成的人力資源戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)。它既是企業(yè)最權(quán)威的人力資源決策機(jī)構(gòu)，同時也行使企業(yè)人力資源管理的職能。其次，要推進(jìn)組織變革，深化基層人力資源管理。人力資源管理的重點是知識型員工，管理的難點在基層。在知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的文化素質(zhì)不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的知識差距日益縮小，原來的命令式管理難以奏效，必須采取柔性化的管理模式：內(nèi)在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。另一方面，隨著信息網(wǎng)絡(luò)化的普及，精簡中層成為可能，組織結(jié)構(gòu)的扁平化，將使企業(yè)對基層人力資源管理的渠道更直接、更通暢，兩者結(jié)合不僅實現(xiàn)了知識型員工管理方法的優(yōu)化，更使基層人力資源管理得到加強(qiáng)。2.管理創(chuàng)新人力資源管理的創(chuàng)新主要是管理方法的創(chuàng)新。人力資源區(qū)別于其他資源的最顯著特征之一就是差異性，管理創(chuàng)新的著眼點應(yīng)該將以往千人一面的剛性管理轉(zhuǎn)為因人而異的彈性管理，實行管理的柔性化和個性化。供電企業(yè)內(nèi)部人力資源大致分為四類:第一類是不論條件、環(huán)境多么艱苦惡劣，也能為企業(yè)創(chuàng)造較高價值，稱為開拓型人才；第二類是在具備一定的條件和基礎(chǔ)后，能夠自己明確目標(biāo)并努力實現(xiàn)目標(biāo)，稱為創(chuàng)造型人才；第三類是給予良好條件，能夠按照上級的指示完成任務(wù)，稱為實用型人才；第四類是具備良好條件，明確目標(biāo)和步驟，仍不能完成任務(wù)，稱為待調(diào)整型人才。上述四種類型的人才具有不同的特征：在對企業(yè)貢獻(xiàn)方面，第一類人才最大，二、三類次之，待調(diào)整型人才的貢獻(xiàn)最小，甚至是負(fù)值；在合作性方面，實用性人才最強(qiáng)，創(chuàng)造型人才次之，部分開拓型人才可能恃才傲物，合作性相對較低，待調(diào)整型人才合作性最低；在對企業(yè)的忠誠度方面，開拓型人才最高，實用型人才次之，創(chuàng)造性型人才較低，待調(diào)整型人才最低。在人力資源管理上，對第一類人才，企業(yè)要授其一定的權(quán)力，給他們充分的施展空間，否則，企業(yè)很難真正發(fā)揮他們的作用。3.搞活用人機(jī)制實行人事代理制度用新人新辦法的方法,打破長期固有的僵化的人事制度。新招聘員工一律實行人事代理,由中介機(jī)構(gòu)簽訂勞動合同,供電企業(yè)與其簽訂崗位聘約,改變進(jìn)了企業(yè)的門終是企業(yè)的人的慣性思維。四、結(jié)束語在當(dāng)前供電企業(yè)正逐步按照公司化運作，走向市場的過程中，將不可避免的面對各種競爭，而在競爭中人將是最重要的因素之一，因此加強(qiáng)供電公司的人力資源管理就顯